企业战略管理(第一章)课件

1、企业战略管理STRATEGY MANAGMENT主讲人：罗茜1 第一章 企业战略管理导论 第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部环境分析 第四章 综合战略分析方法 第五章 企业愿景、使命与战略目标的制定 第六章 公司战略 第七章 竞争战略 第八章 企业国际化经营战略 第九章 企业战略实施 第十章 企业战略控制 理论框架第一篇 战略分析 第二篇 战略制定 第三篇 战略实施 2学习目标：理解战略管理的概念、性质和特征； 理解企业战略的层次； 掌握企业战略的管理过程； 了解企业战略管理理论的主要学派关键概念：企业战略 战略管理 第一章 企业战略管理概论3第一节 企业战略的概念与特征一、企业战略的

2、含义二、企业战略的特征三、企业战略的层次与体系4案例1.1 成亦战略新科公司1、公司简介 作为一家大型的高科技企业集团，新科电子以“诚信卓越，科技领先”为经营理念，以数字化和国际化为目标，形成了两项支柱产业：一是数字化消费类电子产品，包括家用DVD、移动DVD、DVD迷你音响、车载DVD及导航系统等；二是以空调、滚筒洗衣机为主的新型家用电器产品。 52、技术研发 新科具有强大的技术研发和创新能力。“超越号”数字实验室、香港技术中心、本部省级工程技术研究中心，构成了完备的技术开发体系，并与国际著名高科技公司、跨国公司广泛合作。2002年12月，新科被国家人事部批准设立博士后工作站，为引进和积蓄高

3、级专门人才、提高创新能力搭建了新平台。 案例1.1 成亦战略新科公司63、营销服务 新科全球营销服务网络已经初具规模。在国内大中型城市设立了63家销售分公司、300多个技术服务分部；针对海外市场，在美国、欧洲、东南亚、香港等国家和地区建立了销售服务公司，新科DVD和新科空调畅销世界50多个国家和地区。 新科在中国各地大中城市设立了60多家营销办事处，300多个技术服务中心；在香港、新加坡、美国、欧洲、澳洲、俄罗斯、日本等地建起了营销网络，成为BESTBUY，沃尔玛等国际连锁巨头，以及诸多世界知名品牌的战略伙伴。新科先进的数字化产品，畅销世界50多个国家和地区，连续5年荣获江苏省自营出口第一名，

4、已成为全球名列前茅的液晶产品研发制造基地。 案例1.1 成亦战略新科公司74、企业文化 新科坚持“创新、质量、品牌、信誉”的经营理念，拥有消费电子、新型家电两个支柱产业，产品链包括液晶电视、GPS卫星导航器、CMMB移动电视、移动DVD、中国蓝光高清视盘机，以及空调等，新科空调、DVD是中国名牌。 案例1.1 成亦战略新科公司8想一想： 1、新科成功的原因是什么？ 2什么是战略？什么是企业战略？9本意军事用语辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即”中国战争的谋略孙子兵法西方“将军”“战役”战争论1936年毛泽东中国革命战争的战略问题“战略

5、问题是研究战争全局的规律性的东西。”泛化政治领域“一个中心，两个基本点”经济活动“十五”计划与2010年远景目标企业行为海尔的“名牌战略”、“多元化战略”、“国际化战略”一、战略概念的演变10战略是计划（Plan） 12战略是计谋（Ploy） 3战略是模式（Patten） 4战略是定位（Position） 5战略是观念（Perspective） 明茨伯格的综合战略理解11 企业战略是什么？ 企业战略是企业根据其外部环境 及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。121、企业应认真研究企业的外部环境2、企业

6、应认真分析企业的内部资源及能力状况3、为使企业生存和长期稳定的发展并不断获得新的竞争优势是制定战 略的出发点4、企业战略应当有一个明确的战略目标5、企业战略应当指明从现状到达长期目标所选择的途径6、企业战略应当指明实施战略所应当采用的手段注意：13二、企业战略的特征（一）全局性及复杂性 1、全局性： 企业战略要符合世界的、所在国家的、行业的及企业的发展趋势。 2、复杂性：则体现在两个方面 一方面在制定时非常复杂， 另一方面它的 实施也是非常复杂的。 14（二）未来性及风险性（三）系统性及层次性 企业战略通常分为三个层次，即企业战略（公司战略）、竞争战略（业务单元战略）和职能战略。15 2、系统

7、性 这三个层次之间必须同步化、协调化，这就是企业战略的系统性。（四）竞争性及合作性（五）稳定性及动态性16企业战略经营战略1经营战略2经营战略3生产营销财务 研究开发人事战略层次 总体战略 竞争战略职能战略 应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）战略内容三、企业战略的层次与体系17【案例1.2】格兰仕集团的战略体系 格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微

8、波炉生产线在半年内建成投产。10年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉l万台到1996年增至60万台，1997年激增至近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1 500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第=位的韩国LG。目前格兰仕占据了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。18【案例1.2】格兰仕集团的战略体系1格兰仕的总体战略 1.1专业化战略 1.2多元化与国际化阶段 2.竞争战略 格兰仕的竞争战略主要为成本领先战略，主要是通

9、过规模经营来实现的。 格兰仕通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等，成为本行业的成本领先者。 19【案例1.2】格兰仕集团的战略体系3.职能战略 3.1营销战略 3.2研究与开发战略 3.3财务战略 3.4人才战略20请思考： 1.格兰仕的公司战略是什么？企业是如何实施战略的？ 2.格兰仕的竞争战略是什么？企业是如何实施战略的？ 3.格兰仕的职能战略是什么？企业是如何实施战略的？21 三个层次战略的比较 特点战略层次企业战略竞争战略职能战略 性质观念型中间执行型 明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或

10、不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低22战略层次的互动过程23企业战略体系24第二节 企业战略的管理一、企业战略管理的内涵与特征 企业战略管理（corporation strategy management）是指：企业确定其目标，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。特点企业战略管理是一种高层次性管理企业战略管理是

11、一项整体性管理企业战略管理是一种动态管理25二、企业战略管理的本质 （一）战略代表选择重点（二）战略界定了企业在环境内的生存空间 （三）战略必须具备特色（四）战略讲求的是匹配 （五）战略要为企业和客户创造价值（六）战略应建立在相对竞争优势之上（七）战略贵在创新（八）战略要建立在核心竞争力的基础上26三、战略管理过程 27战略方案的产生和评价 战略方案的评价与选择 1.企业外部环境分析 企业宏观环境分析 行业及其竞争对手分析 2.企业内部条件分析 企业价值链分析 企业资源、能力及核心竞争力分析 3.确定整个企业的共同愿景和目标战略分析 战略实施 战略控制战略实施与控制 28四战略管理与经营管理的

12、区别战略管理运营管理同时考虑企业内外条件复杂性、不确定性、风险大整个组织范围重大变化以环境或期望为动力注重企业内部管理 相对简单、风险小局部领域、关注专业职能 小范围变化以资源为动力2930五、战略管理与生产管理的区别 未来投入 投入 产出 未来产出 生产管理 经营管理战略管理31第三节 企业战略管理理论的发展一、企业战略管理理论发展简史 （一）长期规划时代 长期规划的实现形式，主要是根据历史经验，以趋势外推法来预期企业未来环境因素的变动情况。然后，以此为据，制定出企业的长期计划，以保持或赢得市场竞争优势。 长期规划时代始于20世纪50年代，持续到60年代初期。32 20世纪50年代，西方国家

13、企业面对的市场环境发生了巨大变化，主要表现在以下几个方面: 1.需求结构发生根本性变化。 2.生产力水平大幅度提高。 3.全球性竞争日益激烈。 4.企业的行为受到规范和约束。 33（二）战略规划时代 战略规划时代始于20世纪60年代初，持续至70年代初，大约10年时间。战略规划作为一种管理技术或系统，其应用程序有以下几点： 分析企业外部环境，求解发展趋势； 发现并评估威胁企业发展的因素； 顶测有利于企业实现利润最大化的机会； 规划企业的行动方案。34 （三）战略管理时代 战略管理时代始于20世纪70年代初，至今仍在发展之中。35表1.1 企业战略管理理论的发展简史长期规划时代战略规划时代战略管

14、理时代开始的时间20世纪50年代初20世纪60年代初20世纪70年代初管理的重点以对环境的预测和制定长期计划为主以适应环境、制定长远发展战略为重点以主动应对环境突变及出现的机会和威胁、制定和实施战略并重为重点前提认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测的认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力是个变数管理的程序周期性程序周期性程序周期性程序与因地制宜并存36二、企业战略管理理论的演变 （一）以环境为基点的经典战略管理理论 20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒（Chandler）的战略与结构一书的出版，首开企业战略问

15、题研究之先河。 钱德勒在这部著作中分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境和满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。 因此，他被公认为研究环境战略结构之间关系的第一位管理学家。 其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派“设计学派”和“计划学派”。 37该理论的主要思想，体现在以下几点： （1）企业战略的基点是适应环境。 （2）企业战略的目标在于提高市场占有率。 （3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。 38然而，需指出的是以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处：（1）该理论缺少对企业将投入竞争的两个或几个产业进行分析与选择

16、。 （2）该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境（即：现存的、已结构化的产业市场环境）来考察企业战略问题。 39（二）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑： （1）选择有吸引力的，高潜在利润的产业。 （2）在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。 40竞争战略理论仍缺乏对企业内在环境的考虑；因而无法合理地解释下列问题： 为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业？受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势不相关的产业进行多元化经营

17、，最终这些企业缘何大多以失败告终等等。 波特后来对此缺陷有所认识，于是在此后的竞争优势一书（Porter，1985年）中，从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。但是，就价值链的分析方法而言，它几乎涉及企业内部所有方面，存在着对主要方面（如特定技术和生产方面）重视不足的局限性。 41（三）以资源、知识为基础的核心能力理论 该理论存在这样的理论假设假定企业具有不同资源（这里的资源包括知识、技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。4

18、2 核心能力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度广泛性。 此外，在选择那些可能成为核心能力的因素的同时，还应关注未来新的核心能力的培养。而要培养新的核心能力，必须提高产业预见能力。 为此，企业应根据对未来消费者的需求、技术发展、社会大趋势等前瞻性的预测，从完全想象的市场出发来构想未来的产业，培养新的核心能力，从而使自己永久地保持核心竞争能力的领导地位，成为未来产业的领先者。43三、企业战略管理研究的未来发展方向和趋势对战略环境发展的研究 研究对象的发展 战略内容的发展 战略过程的发展 战略管理研究理论基础的发展 44小结第一节 企业战略的概念与特征 1.战略；明茨伯格的综合

19、战略理解（5P模型） 2.战略的特征 3.战略的三个层次；三个层次之间的关系第二节 企业战略的管理 1.战略管理 2.战略管理的本质 3.战略管理的过程第三节 企业战略管理理论的发展 战略管理理论的演变45参考阅读书目作者： （美）迈克尔波特 著，翻 译 陈小悦 译出 版 社： 华夏出版社出版时间： 2005-10-1 波特已经把他的理论渗透到商业和市场的各个方面，并且对许多公司与企业的战略和竞争产生直接、巨大的影响。他对经济的敏锐洞察力能够帮助大型企业充分理解竞争的主要因素。 雷蒙德，默克公司总裁兼CEO46作者： （美）迈克尔波特 著，翻 译 陈小悦 译出 版 社： 华夏出版社出版时间： 2005-10-1 波特对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。 John A.Young