现代医院管理创新及分配难点(1)课件

1、1范玉才先生简介中华医院人力资源管理研究会高级顾问。 卫生部中国医院协会、北京大学医院管理论坛特邀医院管理专家。山东省行为科学学会副会长兼卫生健康专业委员会主任。山东科技大学兼职教授、硕士生导师。康佳医院管理咨询公司首席咨询师。2010年被评为“中国医院管理咨询行业领袖人物”。编著现代医院人力资源管理实务、现代医院绩效管理实务、现代医院岗位评价及薪酬设计、 现代医院岗位管理实务、 县级公立医院管理模式创新等书籍。 全国多家医院培训机构特约高级培训师、多家医院特聘管理顾问。 中国卫生人才、中国医院院长等多家杂志管理专栏专家。 致力于我国医疗卫生行业的组织管理与人力资源管理研究，先后为山 东、广东

2、、辽宁、湖北、四川、河南、河北、北京、江西、内蒙、湖南、新疆、江苏、山西、甘肃等地100多家医院设计了系统的人力资源管理方案。为几千家医院提供了培训服务。曾先后出访考察了新加坡、泰国、台湾、香港、澳大利亚、美国等国家和地区的医院管理，对现代医院管理有较深的研究。对医院组织构架设计、岗位设计与分析、岗位价值评价、薪酬管理及绩效管理有着丰富的理论、实践操作经验。2 现代医院管理模式创新与分配难题破解 3本讲主要内容 一. 现代医院“S-O-4P ”管理模式 二. 科学破解医院薪酬分配难题 4一. 现代医院“S-O-4P ”管理模式新医改形势下医院内部管理的改革 1.体制问题 产权明晰化、法人治理结

3、构科学化 2 .机制问题 创新内部管理机制5现代医院“S-O-4P”管理模式S-医院战略（STRATAGEM）O-组织构架（ORGANIZE）4P P岗位管理（POSITON） P-薪酬管理（PAYMENT） P-绩效管理（PERFORMANCE） P素质管理（PERSONALITY)7关于“S-O-4P”模式 现代人力资源管理是一个科学的体系。战略（stratagem）是这个体系的灵魂；组织（organize）是这个体系的构架和舞台；岗位（Position）分析与岗位评价、绩效（Performance）管理、薪酬（Payment）设计及管理则是这个体系的核心技术。素质管理（ Personal

4、ity)是基础。当然现代人力资源管理所涉及的理论和技术远不止于此，如员工的招聘、任用、人力资源的开发、员工生涯规划和职业发展等也都是现代人力资源管理的重要内容。 8关于“S-O-4P”模式就目前我国医院的管理现状和所处的社会环境来说，正在从过去的人事管理向现代人力资源管理的过渡 ，完整的人力资源管理系统的搭建远非一朝一夕之功。循着“S-O-4P”的思路和脉络在医院特别是县级公立医院中导入现代人力资源管理体系的构建，可以抓住医院目前存在的主要矛盾，解决医院急需解决的一些问题，易于导入，见效快，可达事半功倍之效。10当前医院在发展战略方面存在的问题大部分医院没有明确的发展战略（或者没有，或者不明确

5、，或者没有书面化）。普通员工甚至中高层不知道本院的发展战略。医院的向心力和凝聚力不强。11当前医院在组织构架方面存在的问题（O）职能和后勤部门设置过多或过少。2. 医院在新环境下所需要的部门没有成立。12业务副院长院 长行政副院长感染管理科社会服务部回 访 办物资供应科仓 库电 工 组总 务 科维 修 组废物回收组人力资源部运营管理科医 务 科党 政 办文 印 室收 发 室档 案 室设 备 科维 修 组供 氧 组信 息 科统 计 室图 书 室财 务 科收 款 处住 院 处监 审 科公共卫生科医 保 办医 保 科农 合 办公 费 门 诊门 诊 部门 诊 科 室导 诊 组安 监 科质 控 科病 案

6、 室护 理 部被 服 站汶上县人民医院组织结构图（职能科室18个）14岗位管理存在的普遍问题P（1）： 医院没有进行过岗位分析。医院普遍没有岗位说明书。医院普遍没有进行岗位价值评价。15P（2）： 大锅饭二锅饭骨干部门、骨干岗位价值没有体现出来没有按照生产要素分配 医院薪酬管理存在的突出问题17素 质 管 理-P(4) 知 识背景 经历 经验能 力素 质18医院内部培训的步骤及问题调研-计划 -实施-消化-效果19202122关于“S-O-4P”模式2004年开始，康佳咨询机构在国内率先创建了: “六大因素32因素岗位价值评价法” 各部门职责精细化设计 各类医院、各专业、各岗位说明书 医院各部

7、门绩效考核指标体系 医院各岗位绩效考核指标体系 定性指标量化等核心技术 员工工作能力、态度的评价技术 360度考核技术及软件应用“S-O-4P”管理模式是康佳咨询将现代人力资源管理理论与我国医院的实际情况相结合，经过长期的咨询实践不断进行创新的成果。在与山东即墨市人民医院、莱州市人民医院、成都锦江妇幼保健院、河南巩义市人民医院、河北省清河中心医院等众多医院的成功合作中得到了进一步丰富和发展。 24 解读公立医院综合改革试点的意见25 二.科学破解医院 薪酬分配难题 27(二)导致这种状况的原因分析员工个人贡献与个人收入不匹配。员工不但关心个人收入的绝对值还关心相对值。医院从来没有进行过岗位价值

8、评价。医院的分配制度缺乏公平性,员工内心产生不平衡。28 公平理论29破解医院薪酬分配难题的办法 岗位价值评价30(三)什么是岗位价值评价 所谓岗位价值评价，指的是在工作分析的基础上，用一套系统性的方法，对岗位本身所具有的特性进行评价，来确定每个岗位在整个组织中的价值创造及贡献。 岗位价值评价是现代人力资源管理系统重要的基础性工作。31(四)岗位评价的方法 要素计点法 32附：岗位价值评价标准 “六大因素32要素评价法”评价因素一：岗位责任评价因素二：岗位风险评价因素三：知识技能评价因素四：压力环境评价因素五：沟通协调评价因素六：开拓创新33评价因素1 岗位责任 1、指导监督的责任2、资产控制

9、的责任3、工作结果的责任4、组织人事的责任5、决策的层次和责任34评价因素2 岗位风险 1、岗位风险易发生程度2、岗位风险发生后果严重程度3、承担下属风险的责任程度4、职业危害程度5、法律上的风险35评价因素3 知识技能最低学历要求知识多样性要求技术职称和上岗资格要求工作复杂性工作经验要求文字、语言应用能力要求仪器、设备操作技能要求专业技术知识技能要求管理知识技能要求36评价因素4 压力环境 工作压力脑力劳动强度体能的消耗程度工作紧张程度工作轮班程度工作时间特征37评价因素5 沟通协调1、工作涉及范围的广度2、工作涉及范围的深度3、沟通的频率4、沟通的难度38评价因素6 开拓创新1、岗位需要的

10、应变能力2、岗位需要的科研能力3、岗位应具备的创新思维能力39(五)要素计点法的操作流程 确定各评价因素的定义确定各因素的等级确定各因素的总点数确定各因素等级的配点确定工资等级确定岗位点数岗位评估岗位说明书编号划分工作等级选择评价因素第一阶段建立等级结构 第二阶段 评价 40(六）岗位评价的原则就事原则 一致性原则 反馈原则 共识原则 岗位评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人。 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 岗位评价要达成共识：即评委对各因素的理解要达成共识，避免在打分中对意思理解的偏差， 岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组能够及时了解评价的情况，产生偏差的原

11、因以及其他成员的观点，及时纠偏。 保密原则 独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价。由于薪酬的极度敏感性，岗位评价工作在一定时间内应该保密。在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开。 41(七) 评价前的材料准备岗位说明书是材料，要求参加评价的所有岗位说明书都需要准备好。42心内科主任岗位说明书岗位名称主任岗位编号SNRY-LC-XN-001所属部门心内科岗位等级直接上级主管院长直接下级主诊医师、护士长任职资格性别不限学历本科及以上职称副高及以上年龄男60岁以下专业临床医学执业资格注册医师女55岁以下基本素质思想品质：具有良好的医德医风，务实敬业，忠

12、于职守，具有大局观念和谋划意识；人文素养：具有很高的人文素养，完善的知识结构，熟悉相关专业知识，掌握管理知识，工作阅历比较丰富；个性品质：心思缜密，具有很强的责任心，坚持原则，敢于担当，能够及时做好下属的思想工作；行为特征：具有较强的事业心和感召力，能够以身作则，群众影响力较强。知识技能坚实的内科学基础理论与心内科疾病诊治知识；掌握疑难、危重疾病的临床症状及诊断治疗手段；掌握物理诊断学、影像诊断学等知识；掌握相关的临床药理学、药物毒理学等与本专业相关的理论知识；了解国内外医学发展动态和心内科疾病诊疗新技术、新方法；掌握相应的管理知识与技能；掌握医疗质量管理标准。能力要求临床实践能力：临床经验丰

13、富，能够解决疑难问题，并能对应急事件进行及时妥善处理，具有较强的决断能力；人才培养能力：能够制定科室人才培养计划，组织各类培训，并承担带教任务，督促科室做好本专业技能训练；科研创新能力：具有很强的创新意识和优良的科研创新能力，对学科建设具有前瞻性，论文发表达到医院要求；组织协调能力：较强的组织管理能力，能够根据医院要求及时制定科室工作计划并组织实施，按时完成各项工作目标；并能与其他科室进行有效的协作配合；沟通表达能力：良好的沟通表达能力，听、说、读、写能力出色，具有一定的外文阅读能力；设备操作能力：能够熟练操作本专业医疗设备和信息自动化设备。工作经验具备五年以上心内科主治医师临床经验；其中具有

14、两年以上科室管理工作经验。应知法规医院工作人员守则、中华人民共和国执业医师法、医务人员医德规范及实施办法、处方管理办法、病历书写规范、医院感染管理办法、突发公共卫生事件应急条例、抗菌药物临床应用指导原则、医疗事故处理条例、侵权责任法以及医院制定的本岗位职责和有关工作制度等。培训要求医院和科室管理培训、本专业业务知识与技能培训、相关法律法规培训、心理学知识培训。其 他43工作职责：一、行政管理：1遵守医院规章制度，执行主管院长的决定。2在主管院长的领导下，全面负责本科的行政、业务、教学、科研工作。3在主管院长的领导下，编制本部门工作目标计划并组织实施，按时、保质、保量完成各项工作任务。 4参加医

15、院规定的相关会议，负责传达、贯彻会议精神，并督促落实。5主持本科室各种会议，有效管理科室人力、物力和财力等方面的事项。6督导各诊疗组执行计划，进行绩效考评，持续改进工作绩效。7负责科内外、各诊疗组关系的沟通协调，处理各类矛盾，及时向领导请示汇报工作。8负责科室的考勤和假期审批。二、业务管理：1负责安排专科门诊、会诊、出诊、值班等，定期主持召开科务会议。2负责科内医疗质量管理工作，监督检查科内医疗质量管理体系标准的贯彻执行情况，督导各诊疗组认真执行各项规章制度、技术操作规范，严格并及时处理差错事故。3受诊疗组请求或委托协助处理疑难病例，组织会诊，决定患者出（转）院，审签出(转)院病历。4参加门诊

16、、会诊、临床教学，组织研究、解决重、危、疑难病例的诊断治疗。5定期查房，与科室各级医师共同研究解决疑难病例诊断和治疗上的问题。三、教研管理：1组织开展科研和新技术、新疗法的应用，制定科内业务发展规划与年度计划并组织实施。2负责督导各诊疗组人员的业务学习、继续教育、临床教学和病例讨论。3统一安排科室内部人员进修、轮换和实习生的培养教育工作。四、完成领导交办的其他工作。工作权限：1本部门行政管理指挥权。2制度执行及科内工作监督、检查权。3直接下属的考核权及监督权。4各诊疗组内绩效考评与分配结果的监督、审查权。5科内员工升、降、调的建议权。6医院授予的财务审批权。7科内行政事务矛盾的裁决处置权。8本

17、部门行政、业务的代表权。9医院与本部门相关管理制度的知情权、建议权。10.上级授予的其他权限。协调关系：1本部门与院内各部门间关系的协调。2本部门内部员工关系的协调。3本部门医患关系的协调。应晋升到何岗位副院长或上一级技术职务441. 什么是岗位分析运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个岗位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的其他人的关联关系、对任职者的基本要求等。452. 岗位分析的方法问卷调查法观察法面谈法 46 3.撰写岗位说明书原则 基本信息: 岗位全称 所在部门 所在科室 直接上级 直接下级 岗位级别47撰写岗位说明书原则 主要职责: 详细列举日常活动及工

18、作任务的性质及权限范围。 主要权限：详细列举日常活动及完成工作任务所需权利及范围。48撰写岗位说明书原则 胜任条件: 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能/特殊要求 要 领: 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 495. 岗位说明书的作用 1.医院日常管理的基础文件。 2.医院对外招聘员工的依据。 3.医院对内竞争上岗的依据。 4.医院绩效考核的依据。 5.医院岗位价值评价的依据。50(八)评价前的评委培训评委的构成 (院领导、中层、员工代表） 2. 培训内容： a 岗位评价的意义； b 岗位评价的工作原则； c 岗位评价的具体方法； d 讲解评价手册51(九)岗位价值评价具体操作流程清岗、列出岗位名称目录完成岗位说明书评价前的准备工作组