企业人力资源管理师二课件

1、Human ResourceManagement 人力资源管理人力资源规划第一章本章讲内容第一节 企业组织结构设计与变革第二节 企业人力资源规划的基本程序第三节 企业人力资源的需求预测第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡对 比团队(team) vs 群体（group） 什么是组织？建立组织结构意义？组织结构(A)ceo市场部财务部人事部生产部采购部组织结构(B)组织结构(B)公司财务部市场生产部研发部首席执行官组织结构(C)组织结构(C)首席执行官ceo财务部市场部生产部研发部采购部组织结构(D) 组织结构(D)财务部人事部市场部生产部研发部采购部外围首席执行官ceo组织设计的基本原则任务与

2、目标原则专业分工和协作原则有效管理幅度原则集权与分权相结合原则稳定性和适应性相结合原则新型组织结构模式多维立体组织结构模拟分权的组织结构分公司与总公司（不具有独立企业法人）子公司与母公司（具有独立的法人财产）企业集团能力要求简答题：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式？P8（1）企业环境 -外部PEST 内部SWOT（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通二 部门结构不同的模式选择？P9（1）以工作和任务为中心（2）以成果为中心（3）以关系为中心组织变革鹰之重生企业组织结构变革方式改良式变革爆破式变革计划式变革 差异化与GE的活力曲线A类人：有活力，4E员工 A类人员特征：有很

3、强精力（energy)B类人：主体员工 激励别人实现目标(energize)C类人：不能胜任工作员工 有决断力(edge) 实施并实现承诺(execute) Top 20%The Vital 70%Button 10%既是有效评估组织和员工的方法，也是企业一种差异化的用人机制差异化管理：区别对待三类员工区别对待ABC三类员工力图塑造A类员工：大力度奖励A类员工，例如给予大量的股票期权、提供晋升机会、增加工资；每一次失去A类员工，管理者都要做检讨；很长时间，GE的A类员工流失率为1%左右。将更多的B类员工转为A类员工：一部分B类员工也能得到奖励对C类员工，不给奖励，劝其退出。差异化与诺曼.哈伯格

4、公式美国薪酬咨询顾问将雇员分为三类：前20%优秀；中间60%平均水平；后20%敌于平均水平公司奖励优秀通过市场工资回报中间业绩员工传递绩效差的员工信息，必须自动离职人力资源规划的内涵界定人力资源规划：企业根据发展战略的要求，在当前和未来规划期内，对人力资源需要进行识别，并通过一系列的开发和管理行为，保持这些需求得到有效满足的策划和实施过程。为什么要进行人力资源规划？企业随时对人力资源产生需求，不仅是数量的需求，更是对品质的需求；宏观环境会对企业能否满足这种需求产生机遇和限制微观环境会成为对人力资源需求满足的限制；人力资源和内外部环境都是变化的，不会按照企业经营者的设想行事，必须能够有针对性地根

5、据变化的形势进行规划 人力资源规划的任务为及时更新、补充、调整、重新配置人力资源提供解决方案适应外部环境变化，调整企业人力资源配置通过人员清点，发现短缺人员，制定人员补充不足计划调整人员的配置，制定人员更新计划控制人工成本，防止冗员现象发生提供人力资源活动方向和标准，将业务管理者和职能管理者的管理行为相互配合人力资源规划的发展19世纪末，现代工业组织产生以后，就有了人力规划活动。主要是劳动分工、专业化、分层化管理的需要20世纪初，关注点是生产一线工人的需求平衡二战之后，关注工人的劳动生产率，强化岗位配置效率20世纪60年代之后，重点是在人才的供需之间的平衡，主要是管理人才和专业技术人才配置效率

6、20世纪70年代，被描述为一个稀缺资源的预测和配置过程。直线管理者，或计划预算人员编制，而不由人事部门编制20世纪80年代之后，强调的管理接班计划、人员裁减计划、组织重构与兼并中的人员调整与规划等。 注重短期效益；注重未来预测；注重人员配置棘手问题（例如，一些公司将计划重心转向短缺人才配置）几个相关概念的区别：战略、规划、计划人力资源战略是从长期、全局和总体的角度对企业人力资源的获取、使用、开发、评价和维护进行统筹规划和战略布署的一项管理工作，是企业战略的一个有机组成部分；决策主体是由企业最高层决策；规划时间一般是5年以上的总体规划。人力资源规划是对未来工作的预测和计划；通常由人力资源部门组织

7、，会同一线和其他部门，以及上级部门共同制定 ；时间长度为1年以上，至3年左右。人力资源计划一般是1年之内的具体工作计划，一般是从劳动力数量、质量和结构配置的角度，进行的人员需求和供给方面的预测。与人力资源计划相比，比较狭义的。企业战略与人力资源规划的关系企业战略的特点：开放性、全局性、动态性、长期性与层次性企业战略与人力资源规划的关系：企业战略目标对人力资源规划起导向作用；人力资源规划为企业战略目标的实现提供行动保障人力资源规划是企业战略的一个重要组成部分企业规划与人力资源规划企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新

8、项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分 析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变

9、化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主 要 内 容预 算 内 容人力资源规划的内容外在环境经济、法律、人口、文化教育、劳动力市场、政策劳动力择业倾向经营战略目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标组织环境组织结构、管理机制、管理风格、组织文化、薪酬方

10、案等人力资源状况素质、损耗与流动人力成本、聘用、晋升、员工需求、员工潜力等需求预测供给预测人力资源规划各项业务计划人力资源管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供需制定规划实施评估人力资源规划过程人力资源规划的步骤人力资源配置计划的制定步骤制定目标清点家底贯彻执行确定计划策划方案寻找缺口预测供给予测需求观察形势人力资源规划的制定步骤步骤1：定目标。从战略计划入手，了解企业战略规划实质和内容；以及企业人力资源状况与战略规划之间的差距步骤2：清家底。企业内部清点，核查现有人力资源，弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况步骤3：测需求。确定人力资源需求，包括预测企业未来生产的经

11、营状况；估算各职能工作活动的总量；确定各职能及各职能内不同层次人员的工作负荷；确定各岗位及职务不同类别人员的需求量；步骤4：看供给。测算人力资源供给：内部拥有量；外部供给量；步骤5：找缺口。确定实际需求数量和结构步骤6：定计划。制定人员配置计划，确保需求与供给的一致步骤7：选方案。首先，根据经营方案确定人员配置方案 其次，确定人员补充方案：内部晋升、外部补充、 培训开发、人才配备计划等 最后，确定富余人员的转岗和裁员计划人力资源需求规划人员盘点人员需求预测人员供给预测人员盘点：需求规划的基础人员盘点意义与内容人员盘点的意义：摸清家底，为人力资源计划制定和实施奠定基础。人员数量盘点人员类别盘点人

12、员素质分析年龄结构分析职位结构分析人员数量分析方法现有人力资源数量分析的主要方法动作时间分析：单位时间操作量、工作技能、努力程度、环境，测量工作饱满度业务量审核：工作任务与人员配置（专家法、经验法、标定法、标准法等）工作抽样，抽查法或统计推论法相关与回归法，统计分析方法人员类别分析显示当前的业务重心及其人力资源配置现状按照职能类别进行分析：技术人员：生产、操作、设计、研发人员数量及配置情况业务人员：销售、材料、储运人员管理人员：职能管理和服务部门人员分析方法：技术与工作分析；产品市场分析；劳动力市场分析按照工作性质类别进行分析直接（一线）人员、间接（二线）人员配置比例日本中小机械制造厂比例：直

13、接人员55-65%；间接人员35-45%（生产管理服务人员30-35%；职能管理服务人员5-10%）人员素质分析KSAO分析分析方法： 岗位任职规范 胜任力评价 绩效评估 态度和行为分析人员年龄结构分析预防人员年龄老化年龄老化预示着： 知识老化 体力不足 创新减弱主要方法 测算平均年龄 年龄金字塔人员职位结构分析职位分析主要是主管和非主管职位比例，预防主管职位过多，弊端：监督幅度小，部门多工作效率低，本位主义严重工作程序繁杂形式主义严重方法：按照管理幅度规则，控制适当比例人力资源需求预测方法工作负荷分析主管判断德尔菲法人力资源需求预测的主要方法人工成本分析趋势分析回归分析需求分析使用情况短期和

14、中长期人力资源规划短期：一个日历年或财政年中长期规划一般2-3年以上规划特点：全盘性、未来空缺补充、考虑多种因素和人才培养规划内容：预测组织结构变动制定人力资源供需平衡计划制定人力资源补充计划制定人力资源培训计划人力资源成本分析预测法是从成本约束的角度进行预测，其公式如下：TB NHR= （S+BN+W+O）X（1+a%T） 人力资源预算总额 T期人力资源需求= （人均 工资、奖金、福利、其他）X（1+人力成本计划增 % x 年限） 成本分析预测法工作负荷分析起点：市场销售预测以往销售记录各销售单位估计汇总购买力估计根据行业和宏观市场情况根据销售预测制定生产计划、拟订生产进程、计算各部门工作负

15、荷计算生产所需人力计算非生产所需人力人员需求预测表结构性或分合式预测也称单元预测法。一种定量加定性的“自下而上”方法基层单位根据生产任务、技术设备变化情况，预测未来时期人力资源需求变化，逐级报到上级主管部门上级部门汇总各部门情况，综合平衡，得出下期内人员的需求人数和结构，采取填补空缺行动。预测年人员变动预测预测年的人员需求量=现有人员+预测年短缺人员（生产扩大）+自然流出人员（退休、病退、辞职等） - 预测年富余人员预测年的人员存量=现有人员+预测年短缺人员（生产扩大）+流出人员（退休、病退、辞职等）- 预测年富余人员（辞退、岗位调整等）+流入人员（新招、调入等） 管理人员判断法无论采用何种预

16、测手段，管理人员的判断都是非常重要的。管理判断的主要作用是对依据各种预测结果做的修正管理人员自己认为在未来可能会发生变化的那些因素为依据，对预测的结果进行修正。修正的内容及因素：现有人员情况对提高产品质量或服务质量的决策或者进入新市场决策的影响。技术和管理变革与设备、人员配置及生产率之间的关系。可能获得的财力资源对人力成本与雇佣的影响。管理人员判断法应用通过人事专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，建立一套计算机化预测系统(computerized forecast)。 收集数据：生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量），当前产品系列的三种销售额计划最低销售额、最高销售额、可

17、能销售额。预测产出：“满足生产需要的平均人员需求水平” ，分别预测对直接生产人员（流水线上的工人）间接生产人员（如维修工）以及特殊人员（行政管理人员）的需求。预测优势：将生产率水平计划和销售水平计划转化为对人员需求的预测，各种生产率水平及销售水平对人员需求的影响。 计算机预测系统人力资源需求预测的影响因素1、外部因素技术变化经济形势政策变化消费市场变化等2、内部因素战略调整，企业确立新的经营目标，例如，新产品开发、进入新行业的决策等对人力资源需求可能产生的影响财务约束，根据未来人力总成本推算人力资源的最大需求量任务需求，根据生产因素的可能变动情况预期人力需求。员工负荷，根据工作分析和岗位设置分

18、析是否有冗员或“窝工”。人员预期流动，自然流动、主动流出等人员需求定性方法：德尔菲法德尔菲法（专家预测法，集体预测法）：技术变化之后对技术人员的需求预测，例如，企业由煤转变成电能之后，对技术及人员需求变化；计算机化以后对相关人员的需求变化等性质与起源，为主观判断法，起源于19世纪40年代美国的兰德公司。由有经验的专家或管理人员对一些问题，或某一领域的前景进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。也称“专家征询法”、“集体预测法”，“天才预测法”等德尔菲法的操作提出要求，明确预测目标将要咨询的内容写成若干条意义十分明确的问题，将这些问题寄给专家请专家对每个问题的意见明确表态，并以书

19、面的形式予以回答将专家的答案集中归纳，并反馈给他们，请每个专家根据归纳的结果重新予以考虑将修改结果寄回，有异议的专家陈述理由经过三到四次反馈，专家的意见趋于集中经过资料处理，得出最终结果德尔菲法的特点综合了众多的专家意见，这些意见是集体经验和知识的结晶，不同于一个人的在小信息量情况下作出的判断。不是集体讨论，而是背对背发表自己的意见，由一个协调人在这些专家之间从事收集、传递、归纳和反馈信息。不是通过一次意见就定论，经过几个轮回的预测，使专家的意见趋于一致，因此，有较高的预测准确性。德尔菲法使用要点被调查专家要达到一定数量，大型调查不得少于30人问卷返回率不得低于60%要向专家提供充分且完备的信

20、息，以使其能够做出判断所提问题尽可能简单，是能够答复的问题，以保证所有专家能够从相同角度判断不必要求精确。允许专家粗估数字，并请他们说明数字的可靠程度 趋势预测法设计原理：确定组织中与劳动力数量和结构关系最大的因素，然后找出这一因素随雇员人数的变化趋势，从而得出未来劳动力的需求量。步骤：确定适当的与雇用劳动力数量相关的组织因素；找出历史上组织因素与劳动力数量之间的关系；确立劳动生产率的趋势，对过去和将来的趋势进行必要的调整；预测未来某一年的劳动力数量。趋势预测法 #为预测年份。统计预测方法根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势做出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法

21、、经济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等。最主要的是回归模型和经济模型。回归模型主要包括一元线性回归、多元线性回归和非线性回归模型。经济模型中最常见的是生产函数。（1）一元线性回归某企业过去10年人员数量表求得:a=465.98;b=12.55则未来第三年所需人数为Y=465.98+12.55(10+3)=630（2）多元回归分析回归分析法实例操作人力资源供给预测管理继任卡人员补充法马尔科夫链人力资源供给预测的主要方法员工技能调查与信息库外部供给预测法九方格技能管理法信息库建设：记录着员工的经历、教育、特殊技能、人员的潜力、个人发展目标、工作兴趣爱好等方面的情况及

22、时补充和更新资料获得雇员准确的最新资料适用特征：特殊技能的岗位人员分析员工技能调查评价目前不同种类员工的供应状况；确定晋升和换岗的候选人；确定员工是否需要进行特定的培训或发展项目；帮助员工确定职业计划与职业途径。技能调查法实例管理人员接替法管理人员接替法：对现有管理人员的状况进行调查、评价之后，列出未来可能的人选；从选定的人中寻找未来的管理者。将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。 将满足企业对人员的需求与人员的选拔、晋升，以及企业战略有机地结合在一起。ABM公司称为“管理者继承计划”，实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者的职位

23、作好人才准备”。管理人员接替法（继任卡）运作程序：制定标准按照标准选人：选择潜在的职位接替者确定评估对象：对三类岗位人员:管理人员、接替人员和其他岗位人员进行进行评估进行评估：评估内容包括:工作绩效、发展潜力结果排队：把各类人员按照绩效或潜力排队，组成岗位接替图：继任卡法普通员工的供给预测，即企业中某一具体工作岗位上的内部人力供给。该岗位员工内部供给量 =现有人员数量+流入总量流出总量=41（人） 外部招聘3人内部晋升5人流入量：8该岗位现有人员60人辞职2人辞退1人降职1人退休6人晋升7人流出量：17普通人员接续计划 现有人员/可提升人员外部招聘流出人员提升人员提升人员普通人员接续计划马尔可

24、夫转移矩阵模型该模型最早用于荷兰军队中，后扩展用于企业中。是用一种定量的方法来预测具有相等间隔时间（一般为一年）的各类人员的人数。基本思想：根据以往人事变动的规律，推测未来人员状况。通过计算在一个时期内，从低一级职位向高一级职位转移人数的固定比例，即转移率，推算各职位的人员需求情况。若各类人员起始人数、转移率和未来补充人数已给定，则各类人员的未来数（即未来人员分布状况）就可以预测出来。马尔科夫分析矩阵 流动可能性矩阵 A B C D离职 高层领导人（A） 基层领导人（B） 高级会计师（C） 会 计 员（D）0. 800.100.700.050. 800.150.050.650. 20. 20. 100.20马尔科夫分析矩阵主要方