当代文学史第六章组织2课件

1、 现在的年轻人必须了解组织，就像他们的先辈必须学习耕作一样。 彼得德鲁克第六章 组织本章的主要内容组织的基本概念职务设计的原则几种常见的组织结构形式人力资源配置组织力量的整合与发挥组织变革 若拿走我的财产-但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来！ -小阿尔弗莱德.P.斯隆 (通用公司主席)第一节、组织的相关概念一、组织的概念P80 动词；名词组织活动则主要是配置组织的资源：管理人的劳动和管理物质资源的使用，从而实现组织设计的目标。二、组织的特征1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标2：没有分工与合作的群体不是组组织。只有分工

2、和协作结合起来才能产生较高的集团效率。二、组织管理的任务1.组织架构2.人员配备，也可成为组织运作3.组织变革组织=结构+人 人是组织中的灵魂三、组织设计组织设计是组织工作的核心。组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。中国人是“龙”还是“虫”？版权所有, 1997 (c) Dale Carnegie & Associates, Inc.组织设计的重要性1.对企业：按需设岗，可避免人浮于事；有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。 2.对员工：有助于员工的人力资源开发与考核；培养员工对组织的忠诚和员工管理；“整体大于部分之和”设计结果：提供组

3、织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。第二节 组织设计的原则任务目标原则2.精干高效原则 “企业办社会”3.分工与协作原则4.指挥统一原则避免越级指挥和请示 10.有利于人才成长和合理使用原则视人定岗按岗定人聋子、哑巴和瘸子的岗位11.逐步发展和经济原则第三节 组织结构的基本类型 一、常见的组织结构 1、直线式结构（军队式结构）厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图61直线式组织结构2、职能式结构图62职能式结构总裁营销研发生产财务市场研究营销计划广告销售管理人事 表72 职能式组织结构特征描述关联背景内部系统结构：职能式环境：低不确

4、定性、较稳定技术：例行、较低相互依存目标：内部效率、技术质量经营目标：强调职能目标计划和预算：成本预算、统计正式权利：职能经理优势缺陷鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现组织目标小到中型规模最优一种或少数种产品时最优对外界环境变化反应较慢高层决策堆积，层级超负荷部门间缺乏横向协调导致缺乏创新对组织目标认识有限3、直线职能式结构总经理人事销售生产财务工程四分公司三分公司二分公司一分公司直线职能制组织结构的特点P85-864、事业部式结构事业部是多种职能或多个部门的组合，这些职能或部门共同运做生产产品。事业部结构的三种形式：产品结构、地域结构、市场结构图示：见下页4、事业部式结构图63

5、 事业部式结构总裁产品事业部门1生产财务产品事业部门2研发职能部门职能部门说明：如果把产品事业部式结构中的“产品事业部”分别换成区域、顾客、产品工艺流程，则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流程事业部结构。产品结构产品事业部职能CEO公司经理洗衣机和烘干机事业部照明事业部电视和视频事业部市场结构地域事业部职能CEO公司经理大企业客户小企业客户教育机构 表63 事业部式组织结构特征描述关联背景内部系统结构：事业部式环境：较高度不确定性、变化性技术：非例行、较高相互依存目标：内部效率、技术质量经营目标：强调产品线计划和预算：利润中心正式权利：产品经理优势缺陷适应环境的变化跨职能的高

6、度协调、决策分权有利于实现顾客满意的目标分部适应不同产品、顾客和区域多种产品的大公司中最优缺乏专业化经济产品线之间缺乏协调缺乏深度竞争和技术专门化产品线之间的整合和标准化困难5、矩阵式结构图74 矩阵式结构总裁营销研发生产财务事业部1事业部2事业部3 表64 矩阵式组织结构特征描述关联背景内部系统结构：矩阵式环境：高度不确定性、变化性技术：非例行、高相互依存目标：产品核心和技术专门化经营目标：强调产品和职能计划和预算：职能和产品线正式权利：产品和职能经理联合优势缺陷适应环境的变化产品间实现人力资源弹性共享有利于职能和生产技能的改进有利于在不确定的环境中决策在多种产品的中等公司中最优雇员接受双重

7、领导，不利于统一指挥。职能部门和事业部门存在冲突难以维持平衡6.战略联盟和网络结构战略联盟：两个或两个以上公司为生产或销售某种产品而交换或共享资源的一种协议。网络结构：一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。日本汽车公司,如丰田和本田等，与诸如提供汽车轮轴、变速箱以及空调系统的供应商结成了一系列战略联盟。案例：耐克的网络结构耐克一开始就决定，为了实现低成本和差异化，公司组织架构必须能够使公司专注于某些职能，例如设计，而把其他职能例如制造让其他组织来做。耐克总部最大的职能是设计职能，聚集了追求运动鞋设计创新的天才设计师，使用CAD来设计耐克鞋，然后把新产品设计

8、图电子传输给东南亚的供应商和制造商耐克的战略联盟。外包生产和制造、装配，低成本、反应快。二、组织及其结构的发展趋势1.柔性组织二元型的组织系统（1）类似于传统标准结构中的基础组织单元（2）暂时的项目组2、扁平化的组织结构传统：“金字塔”式结构（锥形）。如，总公司分公司支公司办事处 扁平化组织：减少管理层次优点与缺点：P91锥型组织（6个等级层次）123456扁平型组织管理幅度较大、组织层次较少的组织。影响组织结构的因素决定组织结构的设计组织环境组织的发展阶段技术战略企业文化组织发展的阶段创业 P94引导授权协调合作企业文化组织内各成员所共有分享及认同的价值观、规范与信念，用以维系及凝聚众人。第

9、四节 人力资源配置一、人力资源管理重要性含义人力资源管理又称人事管理，是指组织内部对雇员的正式化管理体制。主要划分三个领域：人事制度、奖酬体制和工作设计。二、人力资源配置的任务组织方面员工方面P95人力资源管理的过程人力资源规划招聘甄选基本确定能胜任员工解聘定岗培训上岗考评职业发展满意的劳资关系能长期保持高绩效的能干的、杰出的员工三、人力资源配置的原则因事择人经济高效量才器用人事动态平衡四、人力资源配置方法1、确定人员数量2、选配合适人员3、制定和实施培训计划补充：五、高层管理者的选择1、问题：公司经营的成功与失败很大程度上取决于高层管理者的能力。公司如何选择高层管理者就成为非常重要的问题。2

10、、如何选择高层管理者信号显示指标：文凭、年龄、财富经验指标：过去的经历或经营业绩建立试错机制：安排在合适的岗位担任助理职务，不断培训其能力，让他尽快适合本公司工作，逐渐放手让他做一些有约束的决策活动。建立竞争机制：备选管理者既参与组织外的竞争也参与组织内部的竞争。改变工作岗位或组织环境适合他的能力或个性，让他以自己的方式施展其能力。六、能力相关定律如果一个人有100%的能力，而只给他80%的工作量，他的能力将退化；如果一个人有100%的能力，而只给他100%的工作量，他的能力将不会提高；如果一个人有80%的能力，而只给他100%的工作量，他的能力将有突破性提高。提出者：日本东芝电器公司寓意：潜

11、能若能发挥，小才可以大用。七、彼得原理在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到他的能力所不及的阶层。提出者：英国幽默作家劳伦斯.彼得寓意：乐任者无怨，善任者有为；凡想拥有权力的人，都想拥有更大的权力。实行正确的提升，防止“彼得现象”的产生英国幽默大师劳伦斯J彼得曾经发现“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到其能力所不逮的层次”。他把自己的这个发现写成了著名的彼得原理一书。彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而政绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强

12、符合职务要求的话，那么现在已可能远远超过了职务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直到有一天，他被晋升到某个高层次的职位以后，能力不能继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平以下”，即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率的下降，甚至滑坡。如何才能防止彼得现象产生？理论上，组织及时撤换不称职的管理干部；实际上，消极的方法是提升后撤换不称职的管理人员；积极的方法，通

13、过分析彼得现象产生的原因去寻找安排候选人担任某个临时性的“代理”职务。第五节 组织理论的整合与发挥一、管理幅度与管理层次管理幅度：就是一个管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理幅度示例主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。ABCD管理幅度与管理层次的关系管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。管理幅度与管理层次的关系以一家具有4 069名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（这里假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、85

14、5和273名。如下图所示。管理幅度与管理层次的关系管理幅度： 4 8 16管理层次： 6 4 3管理人员数：1 365 585 2731416642561 0244 06918645124 0691162564 069管理幅度的影响因素1、管理者的能力2、工作内容和性质3、工作条件4、工作环境另：下属的成熟程度和工作的标准化程度二、 集权与分权所谓分权，就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。集权，即决策权限主要集中在高层领导者手中。思考“分苹果的规则”：两个人分苹果，如何保证两人尽可能分得同样大的一半呢？ 集权与分权程度的影响因素 经营环境条件和业务活动性质组织的规模和空

15、间分别广度决策的重要性管理者的素质方针政策一致性要求和现代控制手段的使用情况。组织历史，领导者的个性影响过分集权的弊端P100集权与分权判断一个组织集权与分权程度的标志：不同类型决策的集中程度；整个决策过程的集中程度；下属决策受控制的程度分权的途径1、组织授权授权包括：分派任务；委任权力；明确责任。2、领导者的权利委让授 权授权是管理者成功的分身术。授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣授权的要求敢于授权；善于授权；有效控制。三、直线、职能与参谋1、直线部门是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统。职能部门：如采购、会计、人事、设备维修和质量管理等部门。参谋

16、部门：顾问、咨询机构直线权力、参谋权力和职能权力直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系；职能权力则是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的直接指挥其他部门或人员的权力，它是一种有限授权范围内的权力。参谋权力是组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。直线权力、参谋权力和职能权力直线权力与参谋权力之间的关系：参谋建议、直线指挥。直线权力与职能权力之间的关系则是：直线有大权、职能有特权。注意：不同组织中参谋职权和直线职权的关系不同，在一个组织内是参谋职权，在另一个组织内可能是直线职权。四、分工与协作传统组织设计强调工作的专业化分工。过度分工：本位主义，工作单调乏味，协调工作繁琐，成本增加。分工与协调发展趋势机构职能综合化、业务流程整合化“业务流程重组”“无边界组织”五、正式组织与非正式组织1.非正式组织的产生2、正式组织与非正式组织的特征正式组织：目的性、正规性、稳定性非正式组织：自发性、内聚性和不稳定性非正式组织分类消极型；兴趣型； 破坏型；积极型。比如日本本田公司的QC小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。3