集团年度人力资源诊断报告

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.集团2006年-2007年人力资源诊断改正报告 所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是企业管理的代名词。-（美）德鲁克。为政之要，惟惟在得人人。凡是是皆须务务本，国国以人为为本。-李世民民。2006年年集团提提出了新新口号：增效、节节支、利利润、速速度、规规模统一一协调一一致发展展。天鹏鹏集团把把人才和和团队称称为企业业的第一一资本，称称为企业业的第一一资源。220066年集团团继续人人才队伍伍建设、人人力资本本建设、团团队建设设作为头头等大

2、事事。在此此背景下下，集团团制定了了20006年-20007年人人力资源源战略规规划报告告。人力资源数数据分析析（以下下数据以以人力资资源部登登记为准准）人力资源数数据分析析，就是是针对公公司战略略目标和和任务的的需要对对内部人人才的质质量、数数量及结结构进行行的定性性、定量量分析，以以便充分分了解公公司在人人力方面面所拥有有的资源源状况及及其利用用和发挥挥效用的的情况。其其结果可可应用于于经营规规划、组组织职能能划分和和员工绩绩效考核核等许多多方面。作作为一项项参考指指标，它它可以更更客观地地为组织织机构和和工作岗岗位的设设置以及及人员编编制确定定提供依依据，经经过人力力资源部部组织，集集团

3、各管管理中心心经营实实体等部部门的共共同参与与参与，共共同完成成了对集集团整体体的人力力资源数数据分析析。截至20006年110月11日，集集团职员员总量为为2888人（不不含实体体沙湖景景区及酒酒店）物物业677人，鹏鹏瑞地产产33人人，西部部春天993人（北北京公司司8人，活活动营销销部5人人），宣宣传中心心12人人，天翼翼房产44人，宝宝力豪229人，娱娱乐公司司70人人，行政政办公室室17人人，人力力资源部部7人，财财务中心心12人人。 与与去年同同期相比比，集团团职员总总量增长长约344%。因因此，科科学的进进行人力力资源规规划势在在必行。1、集团范范围内的的人力资资源数据据分析针对

4、集团团原有人人力资源源盘点，具具有以下下特点：普遍年轻，急急需培养养按照年龄分分布，集集团职员员2888人中，225岁以以下职员员1077人，占占37 %；226-330岁职职员566人，占占19.4%；31-35岁岁职员226人，占占9%；36-40岁岁职员115人，占占5%；41-45岁岁职员88人，占占2.77%；446-550岁职职员5人人，占11.7%；511岁以上上12人人，占44.1%。从以上数据据得出，集集团人力力资源225岁以以下占337，在在这个年年龄阶段段，我么么要重点点进行次次阶段人人员的队队伍建设设，同时时在要把把握好这这个年龄龄阶段的的人员招招聘工作作，做好好有目的

5、的性的岗岗位招聘聘，按照照人才成成长的规规律，226岁-30为为人生的的平衡期期，工作作经过一一段时间间的磨练练，有了了初步的的工作经经验，在在这个周周期内的的员工在在任何的的工作岗岗位上都都能创造造业绩，但但是也有有很大的的一部分分就是容容易造成成员工的的流失，在在这个阶阶段回出出现人生生的大事事结婚，有有了家庭庭的负担担，所以以员工的的工作不不仅是为为了生活活，而且且也是家家庭的经经济来源源之一，根根据以上上所说的的集团一一定要做做好这个个阶段员员工的薪薪资制度度尤为重重要。331岁35岁岁是人生生的工作作的稳定定期有着着较好的的工作能能力，一一般366388岁达到到人一生生的创造造峰值，

6、这这个阶段段的员工工面临着着生活的的几个压压迫，还还房款、车车贷、子子女上学学这些都都是影响响人员工工作的原原因，所所以集团团要根据据企业具具体的情情况，重重点保护护好这两两个阶段段的员工工保护，根根据员工工做出贡贡献和个个人能力力作出合合适的职职务体系系，提供供强有力力的薪资资竞争优优势，集集团人力力资源表表现为普普遍年轻轻，因此此，做好好25-35岁岁期间职职员的职职业生涯涯开发与与管理，为为他们提提供基于于内职业业生涯的的培训以以及基于于外职业业生涯的的实践空空间，将将有助于于他们的的成长，也也是集团团人力资资源管理理的重要要工作。管理层力量量有待进进一步充充实按照职位分分布，集集团职员

7、员2888人中，总总经理（总总监）及及以上级级职员113人占占 4.5，副副总经理理（副总总监）级级职员11人，占占0.002%；经理级级职员113人， 占4.5%；普通职职员2771人，占占90%。集团总经理理、总监监13人人，工资资总额为为614400元元/月，占占工资总总额的119.22，副副总共计计1人，工工资总额额38000元/月，占占工资总总额的11.2，中层层共计113人，工工资总额额232200元元/月，占占工资总总额的77.3，普通通员工2271人人，工资资总额22311140元元/月，占占工资总总额的772.33。根据以上三三个图示示，结合合同等规规模，同同种行业业的薪酬酬

8、，集团团正确的的薪酬体体系应是是：集团强调“二七一一法则”，提出出集团核核心层是是企业的的灵魂，是是我们常常说的企企业“领导层层”和“管理层层”，企业业“领导层层”和“管理层层”就是指指集团董董事长、总总监和总总经理和和副总经经理、经经理。人力资源盘盘点的结结果显示示，集团团核心层层占100，根根据现在在企业管管理2/8原则则，基本本维持在在统一水水平。但但是，考考虑到集集团业务务拓展的的需要，以以及人力力资源总总量的增增长，显显然，这这个比例例有些偏偏低，核核心层力力量还很很不足，说说明集团团核心层层力量的的培养是是集团人人力资源源管理工工作的重重点，在在20007年的的工作中中要可由由内部

9、培培养或外外部发掘掘中间执执行层的的人员，对对外部发发掘的人人员要重重点使之之认同企企业的文文化，通通过传、帮帮、带的的方式尽尽快融入入企业的的团队中中。根据以上的的三个图图表显示示，从整整体水平平上讲，集集团的工工资水平平在同行行业中处处于中等等水平，因因此在分分析的过过程中，员员工对此此给予较较客观的的肯定。但但另一方方面，我我们又听听到很多多关于工工作报酬酬方面的的抱怨。究究其原因因，主要要表现在在以下几几个方面面： 第第一是公公司没有有一套规规范的工工资报酬酬制度，加加之员工工流动较较多，工工资的确确定是按按照“谈判”的方式式确定的的，这在在中高层层管理者者的工资资的确定定方面更更明显

10、。 第第二是在在较高的的工资水水平之后后，掩盖盖着内部部工资结结构的不不合理，即即工资的的倾斜力力度不够够，没有有向那些些为公司司直接创创造价值值的人倾倾斜，内内部没有有充分地地拉开差差距。主主要表现现是公司司关键部部门和关关键岗位位的工资资相对偏偏低，某某些事务务性的岗岗位的工工资又高高于外部部劳动力力市场的的平均水水平。 第第三是公公司在工工资以外外收入发发放方面面没有规规范的制制度和标标准，在在某些方方面，存存在着随随意性。 这些问题之之所以长长期存在在，原因因是公司司没有构构建其为为员工所所普遍认认同的价价值评价价体系，具具体表现现为公司司没有建建立一套套规范的的人事考考核评价价指标。

11、已已有的人人事考核核存在问问题是：一是考考核指标标缺乏针针对性，没没有根据据各部门门的职责责和业务务流程设设置考核核要素和和考核指指标；二二是考核核重点不不明显，没没有把绩绩效作为为人事考考核的重重点；三三是公司司的考核核制度贯贯穿执行行不力，使使人事考考核流于于形式；四是人人事考核核的结果果没有与与报酬紧紧密结合合起来，人人事考核核对员工工没有激激励和制制约作用用。在集集团内部部可以对对两方面面的人员员不实行行绩效考考核，月月工资在在8000元以下下的和一一些流动动性比较较平凡的的岗位，工工资在8800元元一下的的如果在在加上考考核的话话，会大大大加强强他的抵抵触情绪绪，岗位位流动性性频繁可

12、可能是还还没有理理解集团团要做考考核的意意思和用用途就要要离开，所所以这样样的作考考核根本本解决不不了什么么问题，只只能是添添加其负负面的影影响，现现阶段集集团的考考核制度度遇到了了一些问问题，其其一老员员工是推推行考核核的第一一个阻力力，其二二是有些些员工对对考核的的认识不不正确，以以为考核核就是降降工资，其其三就是是工资不不能正常常发放影影响了考考核的顺顺利开展展，解决决这些问问题的根根本就是是加大员员工对集集团的忠忠诚度，重重点做好好老员工工的和对对考核认认识不正正确人员员的培训训，再者者就是转转移这部部分人员员的注意意力，使使之在其其他企业业文化项项目中发发挥更大大的作用用。解决的方法

13、法：（一）建立立公正的的价值评评价体系系公司根据基基本的价价值评价价理念和和标准，依依据一定定的程序序和方法法，对员员工的工工作过程程和工作作结果进进行制度度性的评评价与考考核。以以此为基基础，重重建公司司内部的的正义和和公正，重重建员工工对公司司的信任任。 公公司的价价值评价价体系必必须以规规范的人人事考核核制度为为载体，必必须面向向流程，必必须以绩绩效考核核为重点点。 通通过绩效效考核指指标，将将公司的的总体战战略目标标层层分分解，最最终落实实到每一一流程、每每一部门门和每一一个人； 通通过绩效效考核，为为各部门门和员工工确定明明确的具具有挑战战性的工工作业绩绩目标，为为员工的的工作指指明

14、方向向，提出出明确的的工作标标准； 通通过绩效效考核，迫迫使各级级管理者者关注、指指导、激激励、约约束和培培养下属属，提升升各级管管理者的的管理能能力； 把把绩效考考核结果果，作为为公司价价值分配配的直接接依据，以以此为基基础确定定员工的的收入报报酬，从从而实现现价值创创造、价价值评价价和价值值分配的的良性循循环。 （二二）构建建公平合合理的价价值分配配体系和和激励机机制 公公司应在在新的价价值分配配理念指指导下，建建立适合合公司成成长与发发展的工工资报酬酬政策和和收入报报酬制度度，规范范工作报报酬管理理，构筑筑有集团团特色的的价值分分配机制制和内在在激励机机制，实实现公司司的可持持续发展展。

15、 效效率优先先，兼顾顾公平，绩绩效导向向和可持持续发展展，是制制定公司司工资报报酬政策策的基本本原则。 工工资报酬酬的确定定，必须须以绩效效考核为为依据，在在公司的的总体工工资水平平在同行行业保持持一定竞竞争力的的同时，在在公司内内部必须须拉开差差距。工工资报酬酬必须向向主业务务流程倾倾斜，向向那些持持续地为为公司创创造价值值的员工工倾斜，必必须对员员工所创创造的业业绩以合合理的回回报。（三）知识识结构不不合理按照学历分分布，集集团职员员2888人中，具具有双学学历的职职员2人人，占00.6%；具有有大学本本科及以以上学历历的职员员35人人，占112%；具有大大学专科科学历的的职员992人，占

16、占32%；中专专学历职职员433人，占占15%，具有有高中及及以下人人员544人，占占18.7。受教育程度度是衡量量企业人人力资源源文化素素质的主主要指标标，反映映了集团团人力资资源的知知识存量量。此次次人力资资源盘点点结果显显示，集集团大专专及以下下学历职职员占665%左左右，对对于集团团整体发发展而言言，文化化素质相相对偏低低。根据据这种情情况，集集团应加加大员工工的培训训力度，加加强集团团员工的的自我学学习能力力，提高高员工的的文化水水平，同同时，与与20005年结结果相比比，具有有本科学学历的职职员人员员所占比比例增长长了3%左右，考考虑到集集团人力力资源总总量的增增加，说说明集团团人

17、力资资源的学学历结构构、知识识结构正正在优化化过程中中。（四）职员员的工系系比较从职员的工工系划分分来看，集集团从事事技术岗岗位的职职员255人，占占8.77，从从事职能能岗位的的职员222人，占占7.66，从从事财务务岗位的的职员113人，占占4.33，从从事业务务营销岗岗位的人人员300人，占占10.4。其其他岗位位1988人，占占68。职员的司龄龄较短从职员的司司龄结构构分析，入入职时间间超过33年的职职员199人，占占6.66%；入入职时间间在1-3年的的职员1105人人，占336.44%；入入职时间间在1年年以下的的职员1111人人，占338.55%。根根据司龄龄结构分分析，司司龄1

18、年年之下的的职员占占到388.5%，说明明在集团团业务拓拓展期，需要加强培训，增强新职员对集团的了解，提高新职员对集团企业文化的认同度。一个突出的的印象是是，员工工在集团团的任职职年限普普遍较短短，一个个司龄只只有一年年的员工工自称是是“老员工工”，这与与集团已已创业十十年形成成极大的的反差。与与此现象象相印照照的是，员员工反映映在公司司工作没没有安全全感，公公司离职职员工太太随意。也也有的人人抱着在在某“过渡”一下，打打工意识识是比较较浓厚的的。员工队伍不不稳定，一一是造成成公司的的凝聚力力和向心心力比较较差，员员工难以以与公司司结成利利益共同同体；二二是难以以形成统统一的企企业文化化；三是

19、是难以对对公司的的事业形形成共同同的认同同。四是是难以形形成良好好的工作作氛围，而而且容易易造成关关注个人人短期利利益的倾倾向，甚甚至以不不合法手手段损害害公司利利益，谋谋取个人人私利。结合公司实实况，入入职时间间在13年在在36.4%，这这一区间间人员正正处于新新旧观念念交织、规规范与习习惯时段段，有利利于引入入内训与与纠偏程程序避免免或减少少惰性沉沉淀；从从另一角角度也反反映出前前面的分分析，员员工敬业业精神和和企业凝凝聚力较较薄弱。解决方法：公司应应把人力力资源队队伍的建建设作为为一项长长期的战战略任务务，在保保持已有有的淘汰汰机制和和吸引优优秀人才才政策的的同时，努努力稳定定员工队队伍

20、，“盘活”已有的的人力资资源存量量，发掘掘每一个个员工的的潜力，努努力造就就一支高高素质、高高境界和和高度团团结的员员工队伍伍，建立立一种自自我激励励、自我我约束和和促进优优秀人才才脱颖而而出的人人力资源源管理体体制。 在稳定员员工队伍伍的前提提下，依依靠制度度的安排排，强化化内部规规范管理理，鼓舞舞和提高高士气，加加强内部部沟通与与协调，提提高凝聚聚力，培培育具有有某特色色的企业业文化职员流失率率处于行行业平均均水平，可可进一步步提高职职员的忠忠诚度20066年1月月20006年年10月月之间，集集团本部部离职人人数平均均为每月月13人人，离职职率为44.5%；企业正常的的流动率率一般在在6

21、%左左右，可可以看到到集团职职员流动动率处于于行业平平均水平平，2O06年年总入职职约为1100人人，分月月平均110人（截截至到99月30日）分析一：离职人人数按月月分摊比比例在合合理区间间3%5%内，应应属合理理，而进进出相差差3人，说说明人力力补员计计划与平平衡有待待完善。特特别注意意的是有有些岗位位人员流流动接近近半数，反反映在管管理层有有很大的的关系，其其重点工工作应首首先管理理人员的的能力问问题。分析二：20005年内员员工总数数约为1190人人，到调调研期间间(20006年9月份计计算)在册人人数288人，净净增加约约为1000人；即：1190：288866%，即接接近2/3新增

22、增员工。因因此，从从人力资资源静态态角度，其其配套管管理文本本（员工工手册、岗岗位操作作技能、职职责范围围）和培培训尤为为重要。（七）职员员的晋升升、轮岗岗机会较较多但为为形成制制度与规规定2006年年，集团团战略拓拓展和业业务发展展为职员员提供了了广阔的的外职业业生涯实实践空间间。从职职员晋升升的情况况来看，集集团本部部有2人人得到晋晋升，占占职员总总数的112% ；经营营实体宝宝力豪有有2人得得到晋升升，营部部部门有有3人得得到晋升升，占职职员总数数的2.4，集集团人力力资源部部共组织织了4次次竞聘会会，为职职员晋升升提供了了晋升通通道，正正在逐步步形成人人才梯队队。从职员轮岗岗的情况况来

23、看，集集团本部部和各经经营实体体无一人人轮岗，在在20007年中中人力资资源部门门要配合合各管理理中心及及经营实实体做好好职员轮轮岗的实实践空间间。从集团范围围内看，战战略项目目的拓展展，为职职员提供供了晋升升机会很很多，轮轮岗实践践在以后后的时间间内肯定定也会有有很多的的机会。集集团本部部作为矩矩阵式管管理的中中枢，应应该充分分体现培培养人才才、输出出人才的的作用，在在业务拓拓展中发发挥更大大的作用用。集团人力资资源管理理面临的的问题人力资源管管理未达达到战略略性高度度战略性人力力资源就就是全局局性、系系统性、长长期性的的人力资资源管理理，具体体说，战战略性人人力资源源就是从从人力资资源管理

24、理的实际际出发，正正确处理理企业全全局与局局部、短短期与长长期的关关系，并并抓住主主要矛盾盾制定相相应规划划，为实实现全局局性、长长远性目目标而进进行的人人力资源源管理。集集团人力力资源管管理工作作80%的时间间用于人人力资源源的基础础性工作作，其着着眼点在在于短期期、局部部，未从从长远、全全局的方方面来看看待问题题、考虑虑问题，不不能强有有力地支支持集团团经营战战略和业业务的发发展。人人力资源源部在220077年的工工作中要要重点做做好现有有人员的的资源管管理，使使现有的的管理水水平更上上一个台台阶，220077年的主主要工作作可以分分成四个个方面进进行：准备阶段利用三个月月的时间间，做好好

25、现有人人员的岗岗位分析析工作，目目的是为为了建立立一套更更完善的的薪酬体体系，同同时使之之资源的的最优化化配置。完善阶段再利用三个个月的时时间，对对现有规规章制度度以及规规定等进进行补充充，争取取最到每每项工作作都能做做到有章章可寻。提高阶段根据前两个个阶段的的准备，加加大对人人力资源源的管理理，寻找找一套适适合集团团发展的的人力资资源发展展的战略略规划。（4）重点点工作阶阶段本阶段的主主要工作作就是做做好职员员的职业业生涯规规划，使使之符合合集团的的战略性性发展。人力资源管管理制度度体系不不健全国家以法立立国，企企业以制制度为纲纲。人力力资源管管理制度度体系是是人力资资源工作作的基础础，人力

26、力资源工工作的依依据，是是人力资资源管理理理念的的载体。集集团人力力资源管管理几项项基础工工作制度度之间的的联系性性和整合合性还不不完善，即即集团职职务说明明书、集集团的职职务职能能评估制制度、薪薪酬管理理、绩效效管理与与考核之之间的联联系和相相互关系系还不紧紧密、完完善，其其中有职职务职能能评估系系统没有有建立。同同时有些些经营实实体人力力资源工工作既不不执行集集团的人人力资源源体系又又不创建建本集团团公司的的人力资资源体系系，造成成各集团团公司人人力资源源管理工工作与集集团人力力资源管管理工作作的脱节节，形成成人力资资源管理理工作的的断层。人力吸纳与与培养不不及时，人人才高地地建设不不到位

27、二十一世纪纪是人才才致胜的的年代，人人才决定定了企业业生存与与死亡，构构成了企企业发展展的核心心能力。220066年集团团是一个个战略拓拓展年，集集团在保保定、衡衡水、唐唐山、邢邢台等地地进行了了项目的的拓展；随着集集团业务务的进一一步扩大大，集团团对专业业人才、技技术人才才、高级级人才表表现出前前所未有有的迫求求需求，人人才需求求与人才才储备之之间矛盾盾尤为突突出。另另外招聘聘渠道单单一，人人才培养养机制不不完善、接接班人计计划不到到位影响响了人才才队伍的的建设，加加剧了人人才需求求与储备备间的矛矛盾。人力资源规规划不科科学人力资源规规划是一一个预测测与分析析的过程程，人力力资源规规划包括括

28、晋升规规划、补补充规划划、培训训开发规规划、调调配规划划、薪酬酬规划等等。“欲则立立，不欲欲则废”。人力力资源规规划是人人力资源源管理的的重要职职能。集集团处于于动成长长之中，集集团各中中心、各各经营实实体的组组织结构构、岗位位结构及及人员编编制方案案制定周周期属于于临时性性的制定定，没有有系统性性的相应应体系。5企业文文化没有有行成一一定的氛氛围 企业业文化的的建立在在任何行行业都有有着不可可缺少的的内容，企企业文化化代表着着一个企企业特有有的内涵涵，集团团从开始始创建到到现在，有有着很多多的文化化沉淀，但但这些的的文化没没有行程程一个概概念，企企业文化化的表现现力不足足。6、集团员员工对企

29、企业的发发展方向向没有掌掌握 在集集团发展展到一定定的阶段段，企业业的发展展目标没没有明确确，以致致有部分分的员工工处于工工作盲目目阶段，对对企业的的发展有有很大的的负面想想法，所所以造成成了现在在员工的的工作内内容不饱饱和。目前集团的的发展目目标没有有切实的的灌输给给集团的的员工，行行成了现现在企业业的发展展目标在在员工的的脑海中中成了一一个未知知数，建建议集团团建立一一个集团团事务公公开栏，对对集团的的各项工工作重点点或具体体事务分分配以公公开栏的的形式张张贴明示示，或在在集团的的内刊上上开辟集集团事务务专栏，使使集团的的员工对对集团的的事务一一目了览览。7、管理与与制度基基础建设设薄弱目

30、前扁平化化管理，不不能等同同于企业业规范化化的管理理模式，虽虽然在决决策 “拍板”上体现现决策者者的权威威，但分分层次的的放权，如如何放权权，未有有实际的的举措。企业组织架架构停留留于企业业建制的的初步阶阶段，即即职能管管理制度度雏形，上上传下达达更多停停留在口口头沟通通上，文文控中心心如同虚虚设。在行政级别别和资源源管理中中，未有有明确的的指引和和调节方方式，形形成实际际上的“无界”状态，即即存在不不同职责责的行政政管理和和待遇方方式模糊糊。职能责任与与岗位描描述欠缺缺，因而而出现责责任不清清，重复复交叉管管理，造造成有形形和无形形损耗。 此问题的的解决不不是一个个建议可可以解决决的，关关于这一一点还请请领导们们具体的的关注。8、人力资资源管理理功能欠欠缺由于职位指指引和岗岗位描述述不清，造造成部门门沟通与与责任追追究动力力不足，形形成实