绩效考核管理制度范本

1、绩效考核管理制度总 目 录 o 1-3 h z第一章 总则21.1绩效效考核意意义21.2绩效效考核原原则31.3绩效效考核周周期41.4 绩绩效考核核适用对对象41.5 绩绩效考核核关系5第二章 绩效考考核内容容62.1季度度绩效考考核内容容62.2年度度绩效考考核内容容8第三章 绩效考考核评分分93.1考核核评分标标准93.2 季季度和年年度考核核总分值值的处理理方法103.3 考考核等级级评定中中的注意意事项11第四章 绩效考考核实施施流程一三4.1绩效效考核实实施的各各阶段一三4.2季度度考核结结果使用用一三4.3 年年度考核核结果使使用14第五章 绩效考考核申诉诉一五5.1申诉诉条件

2、一五5.2申诉诉形式一五5.3申诉诉处理一五5.4 申申诉反馈馈一五第六章 绩效考考核文件件使用与与保存166.1绩效效考核文文件保存存166.2绩效效考核文文件查阅阅权限16第七章 附附录177.1考核核手册修修订177.2考核核指标调调整177.3考核核手册解解释17附件：一一八附件一、季季度考核核表一八附件二、年年度考核核表20附件三、绩绩效考核核汇总表表22附件四、部部门满意意度调查查表23附件五、部部门满意意度调查查汇总表表25附件六、子子公司满满意度调调查表26附件七、子子公司满满意度调调查汇总总表28附件八、考考核申诉诉表29附件九、考考核评分分标准表表30附件十、能能力考核核评

3、分说说明表31第一章 总则1.1绩效效考核意意义绩效考核目目的绩效考核是是在一定定期间内内，科学学、动态态地衡量量员工工工作状况况和效果果的考核核方式，通通过制定定有效、客客观的考考核标准准，对员员工进行行评定，旨旨在进一一步激发发员工的的工作积积极性和和创造性性，提高高员工工工作效率率和基本本素质绩效考核使使各级管管理者明明确了解解下属的的工作状状况，通通过对下下属的工工作绩效效评估，管管理者能能充分了了解本部部门的人人力资源源状况，有有针对性性地提出出改进措措施，有有利于提提高本部部门的工工作效率率绩效考核原原则：公开的原则则：考核核标准的的制定是是通过协协商和讨讨论完成成的，考考核过程程

4、是公开开的、制制度化的的客观的原则则：用事事实说话话，评价价判断建建立在事事实的基基础上 沟通的原则则：考核核人在对对被考核核者进行行绩效考考核的过过程中，需需要与被被考核者者进行充充分沟通通，听取取被考核核者对自自己工作作的评价价与意见见，使考考核结果果公正、合合理，能能够促进进绩效改改善时效性原则则：绩效效考核是是对考核核期内工工作成果果的综合合评价，不不应将本本考核期期之前的的表现强强加于本本次的考考核结果果中，也也不能取取近期的的业绩或或比较突突出的一一两个成成果来代代替整个个考核期期的业绩绩1.2绩效效考核原原则绩效考核用用途了解员工对对组织的的业绩贡贡献为员工的薪薪酬决策策提供依依

5、据了解员工和和部门对对培训工工作的需需要为员工的晋晋升、降降职、调调职和离离职提供供依据为人力资源源规划提提供基础础信息1.3绩效效考核周周期绩效考核时时间安排排公司绩效考考核包括括季度绩绩效考核核、年度度绩效考考核季度考核一一年开展展四次，考考核员工工每季度度的工作作表现；考核实实施时间间是每季季度结束束后第一一个月，具具体如下下：第一季度考考核时间间是3月311日4月一一五日第二季度考考核时间间是6月300日7月一一五日第三季度考考核时间间是9月300日10月月一五日日第四季度考考核时间间是122月311日第二年年1月一一五日年度考核一一年开展展一次，年年度考核核时间是是12月331日第二

6、年年1月331日 1.4 绩绩效考核核适用对对象绩效考核适适用于公公司所有有正式员员工，但但不适用用于以下下人员：公司总裁 股份公公司总经经理兼职、特约约人员试用期员工工公司临时工工岗位季度考核期期内累计计不到岗岗超过11个月的的员工不不参与本本季度考考核 年度考核核期内累累计不到到岗超过过3个月月（包括括请假与与其它各各种原因因缺岗）的的员工不不参与本年度度考核1.5 绩绩效考核核关系绩效考核关关系被考核者是是指接受受考核的的对象，包包括公司司副总经经理、各各部门经经理和普普通员工工绩效考核者者是被考考核者的的直接管管理上级级，绩效效考核者者需要熟熟练掌握握绩效考考核相关关表格、流流程、考考

7、核制度度，做到到与被考考核者的的及时沟沟通与反反馈，公公正地完完成考核核工作考核结果审审核者是是考核者者的直接接上级即即被考核核者的跨跨级上级级，主要要作用是是对考核核结果的的审核，接接受被考考核者对对考核结结果的申申述人力资源部部组织并并监督各各部门绩绩效考核核实施过过程，并并将评估估结果汇汇总上报报总裁审审定总裁是考核核结果的的最终审审定者第二章 绩效考考核内容容2.1季度度绩效考考核内容容季度绩效考考核内容容季度考核内内容是（ ），即即关键业业绩考核核指标确定应以岗岗位职务务说明书书为基础础，详细细了解该该岗位工工作内容容并找出出主要工工作产出出在能够反映映被考核核人的所所有评价价指标中

8、中，选择择最重要要的2-5个最最能反映映出被考考核人业业绩的评评价指标标作为指指标制定指标应应兼顾公公司长期期目标和和短期利利益的结结合选择的原则则：一是是对工作作业绩产产生重大大影响的的工作内内容，二二是占用用大量工工作时间间的工作作内容 指标介绍指标需要针针对岗位位工作进进行设计计。除了了体现岗岗位具体体特点的的指标，为为体现某某总部的的管理特特点，季季度工作作评价、内内部满意意度作为为通用的的指标季度工作评评价：季季度工作作评价指指标只在在考核部部门经理理（或部部门第一一负责人人）及以以上员工工时使用用，主要要考核该该季度计计划任务务完成情情况，包包括完成成的数量量、质量量和效率率；被考

9、考核员工工提供季季度工作作总结报报告作为为评价依依据，该该报告包包括计划划内容和和计划完完成情况况、该季季度的工工作总结结、以及及下季度度的工作作建议及及计划；直接上上级参考考季度工工作总结结报告进进行评分分内部满意度度：内部部满意度度包括部部门满意意度和子子公司满满意度部门满意度度：部门门满意度度由总部部本部门门以外的的全部其其它部门门评价， 评价部部门负责责人综合合本部门门内其他他员工的的意见对对被评价价部门进进行评分分；详细细内容见见部门门满意度度调查表表子公司满意意度：子子公司满满意度主主要评价价对集团团下属分分、子公公司业务务指导工工作，评评价内容容包括需需求了解解、解决决问题、工工

10、作指导导、信息息沟通、人人才培养养、工作作态度和和方法，由由分、子子公司对对口部门门的负责责人对被被评价部部门进行行评分内部满意度度评价对对象：与与子、分分公司各各部门没没有直接接的业务务指导和和管理关关系的部部门（包包括证券券部、期期货与对对外贸易易部、发发展部、委员会、企划部、审计室、 监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重内部满意度度统计：人力资资源部收收集总部部各部门门满意度度评分和和子公司司

11、满意度度评分结结果，并并进行汇汇总处理理；其中中，各部部门及子子公司对对人力资资源部的的内部满满意度评评分结果果直接送送交总经经理，由由其进行行结果处处理其它指标：除了季季度工作作评价和和满意度度调查外外，其它它的指标标根据职职位的具具体工作作而定指标体系体系包括组组成表和和计算方方法说明明表组成表：组组成表的的内容包包括指标标名称、指指标说明明、权重重、信息息来源、计计算方法法和考核核目的；其中，指标说明是指指标的具体内容；权重是指每一项指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准计算方法说说明表：计算方方法说明明表是对对指标的的细化，说说明对该

12、该指标进进行评分分的维度度，内容容包括评评分项目目、权重重、得分分和加权权得分2.2年度度绩效考考核内容容年度绩效考考核内容容：年度度绩效考考核内容容包括年年度工作作评价、能能力、态态度和季季度考核核平均成成绩年度工作评评价：年年度工作作评价考考核年度度计划完完成情况况。被考考核员工工提供年年度工作作总结，内内容包括括本年计计划目标标、计划划完成情情况、对对上阶段段的工作作总结、以以及下阶阶段的工工作计划划；直接接上级根根据员工工总结报报告进行行评分季度考核平平均成绩绩：全年年季度考考核成绩绩的平均均值能力考核：能力考考核主要要对被考考核者所所在岗位位所需的的核心能能力进行行考核态度考核：工作

13、态态度是员员工对其其所在岗岗位工作作的认知知程度和和努力程程度；态态度考核核选取对对工作业业绩能够够产生较较大影响响的考核核内容，如如团队合合作、工工作积极极主动性性等第三章 绩效考考核评分分3.1考核核评分标标准季度考核评评分考核评分标标准：从从高到低低分为110、88、6、44、2、00分共六六个等级级，每个个等级的的标准如如下：出色，100分，该该项工作作绩效大大大超越越常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：在规规定的时时间之前前完成任任务，并并且完成成任务的的数量、质质量显著著超出规规定的标标准，得得 到来来自客户户的高度度评价，给给公司带带来预期期外的较较大收益益优秀，8分分，该

14、项项工作绩绩效超出出常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：严格格按照规规定的时时间要求求完成任任务，在在数量、质质量上超超出明显显规定的的标准，获获得客户户的满意意，超过过公司预预期目标标良好，6分分，该项项工作绩绩效达到到常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：基本本上达到到规定的的时间、数数量、质质量等工工作标准准，没有有客户不不满意，达达到公司司预期目目标需改进，44分，该该项工作作绩效基基本达到到常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：偶有有小的疏疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准，偶尔尔有客户户 的的投诉，并并没有给给公司造造成较大大的不良良影

15、响不良，2分分，该项项工作绩绩效显著著低于正正常工作作标准的的要求，通通常具有有下列表表现： 工工作中出出现较大大的失误误，或在在时间、数数量、质质量上与与规定的的工作标标准相距距甚远，经经常突击击完成任任务，经经常有投投诉发生生，给公公司造成成较大的的损失或或不良影影响差，0分，该该项工作作绩效根根本没有有达到正正常工作作标准的的要求，通通常具有有下列表表现：工工作中出出现大的的失误，或或在时间间、数量量、质量量上与规规定的工工作标准准相距很很大，由由于主观观原因没没有完成成任务，有有重大投投诉发生生，给公公司造成成大损失失或不良良影响 考核评分分时只能能从这六六个等级级中选择择，当选选择1

16、00和2、00时必须须有具体体的事例例说明 年度考核核评分年度工作评评价：评评分参照照季度打打分标准准，该项项权重占占年度考考核成绩绩30%态度考核评评分：评评分参照照季度打打分标准准，该项项权重占占年度考考核成绩绩10%能力考核评评分：评评分参照照能力力考核评评分说明明表, 该项项权重占占年度考考核成绩绩10%季度考核平平均成绩绩：全年年季度考考核成绩绩的算术术平均成成绩, 该项权权重占年年度考核核成绩550%3.2 季季度和年年度考核核总分值值的处理理方法 季度和和年度考考核总分分P值的的计算方方法被考核人的的各项考考核指标标的得分分乘以权权重再相相加得出出考核总总分P值值考核等级划划分：

17、全全体员工工的考核核得分划划分为SS、A、BB、C、DD五个等等级S代表卓越越，对应应的考核核分值为为7.550PP10.00A代表优秀秀，对应应的考核核分值为为6.50PP7.550B代表良好好，对应应的考核核分值为为5.550PP6.50C代表不合合格，对对应的考考核分值值为4.50P5.550D代表不胜胜任，对对应的考考核分值值为P4.550对应的考核核分值仅仅供参考考，最终终等级的的确定需需要根据据强制分分配比例例把员工工的考核核得分进进行排队队划分等级强制分分布考核结果为为S级的的员工的的比例不不得高于于被考核核员工总总数的55%；考考核结果果为A级级员工的的比例不不得高于于被考核核

18、员工总总数的110%；考核结结果为CC级员工工的比例例不得低低于被考考核员工工总数的的10%；考核核结果为为D级员员工的比比例不得得低于被被考核员员工总数数的5% 如果考核核结果基基本符合合上述比比例分布布，则按按该考核核结果执执行如果员工考考核得分分整体偏偏高或偏偏低，则则全体员员工的考考核得分分按高低低顺序排排列，并并按得分分排序划划定五个个区间，对对应S、AA、B、CC、D五五个等级级；其中，考考核结果果为S级级员工的的比例不不得高于于被考核核员工总总数的55%；考考核结果果为A级级员工的的比例不不得高于于被考核核员工总总数的110%；考核结结果为CC级员工工的比例例不得低低于被考考核员

19、工工总数的的10%；考核核结果为为D级员员工的比比例不得得低于被被考核员员工总数数的5%在划分等级级时，SS等级可可以空缺缺，D等等级不可可空缺对于表现优优秀但没没有被评评为S、AA等的员员工，可可以由该该员工直直接上级级向人力力资源部部提出申申请，并并提供事事例证明明，由总总裁审批批确定 总裁有权根根据实际际情况对对考核结结果等级级分配进进行调整整3.3 考考核等级级评定中中的注意意事项考核评分注注意事项项各级考核人人在评分分时应该该合理客客观，自自觉控制制比例经人力资源源部核实实，对于于打分不不符实的的，需对对被考核核人重新新考核；并报请请总裁批批准，对对考核人人的当期期考核结结果降一一个

20、等级级处理关键事件说说明 当被考核核人的单单项考核核指标得得分为110和22、0时时，考核核人需要要有具体体的典型型事例说说明，并并填写关关键事件件说明表表，与与考核表表一起提提交人力力资源部部 当被考核核人的年年度能力力考核得得分小于于等于33分或大大于等于于8分时时，考核核人需要要有具体体的典型型事例说说明，并并填写关关键事件件说明表表，与与考核表表一起提提交人力力资源部部当员工的考考核等级级为D时时，该员员工的跨跨级领导导需要与与其进行行面谈沟沟通当员工的考考核等级级为S级级和D级级时，需需要由总总裁进行行最终审审定第四章 绩效考核核实施流流程 4.1绩绩效考核核实施的的各阶段段 整个绩

21、效效考核过过程分为为3个阶阶段，构构成完整整的绩效效管理循循环 。这这三个阶阶段是：计划沟沟通阶段段、计划划实施阶阶段、考考核阶段段计划沟通步步骤第一步，考考核人和和被考核核人进行行上一个个考核期期的目标标完成情情况和绩绩效考核核情况回回顾第二步，考考核人和和被考核核人明确确考核期期内的工工作任务务、工作作重点、需需要完成成的目标标计划实施阶阶段被考核人按按照本考考核期的的工作计计划开展展工作，达达成工作作目标考核人根据据工作计计划，指指导、监监督、协协调下属属员工的的工作进进程，并并记录重重要的工工作表现现考核阶段分分绩效评评估、绩绩效审核核和结果果反馈三三个步骤骤绩效评估：考核人人根据被被

22、考核人人在考核核期内的的工作表表现和考考核标准准，对被被考核者者评分绩效审核：被考核核者的跨跨级领导导和人力力资源部部对考核核结果进进行审核核，并负负责处理理绩效评评估过程程中所发发生的争争议结果反馈：人力资资源部将将审核后后的结果果反馈给给考核人人，由考考核人和和被考核核人进行行沟通，并并讨论绩绩效改进进的方式式和途径径4.2季度度考核结结果使用用季度考核结结果决定定员工次次季度各各月标准准工资中中浮动部部分的发发放比例例季度绩效考考核等级级为S级级的员工工在次季季度按月月发放该该员工标标准工资资浮动部部分的一一五0%季度绩效考考核等级级为A级级的员工工在次季季度按月月发放该该员工标标准工资

23、资浮动部部分的1125% 季度绩绩效考核核等级为为B级的的员工在在次季度度按月发发放该员员工标准准工资浮浮动部分分的1000% 季度绩绩效考核核等级为为C级的的员工在在次季度度按月发发放该员员工标准准工资浮浮动部分分的500% 季度绩绩效考核核等级为为D级的的员工在在次季度度不发放放标准工工资的浮浮动部分分4.3 年年度考核核结果使使用年度考核结结果用做做员工薪薪酬调整整、年度度奖金发发放、晋晋级和培培训的依依据 年度绩效效考核达达到S级级的员工工发放年年度奖金金的一五五0%,在本人人所在职职业发展展序列中中晋升二二级，并并相应调调整标准准工资等等级年度绩效考考核达到到A级的的员工发发放年度度

24、奖金的的1255%,在在本人所所在职业业发展序序列中晋晋升一级级，并相相应调整整标准工工资等级级连续二年年年度绩效效考核达达到B级级的员工工发放年年度奖金金的1000%,在本人人所在职职业发展展序列中中晋升一一级，并并相应调调整标准准工资等等级年度绩效考考核等级级为C级级的员工工发放年年度奖金金的500%,建建议培训训和转岗岗，或者者在原岗岗位留用用但职业业发展等等级降一一级，并并相应调调整标准准工资等等级年度绩效考考核等级级为D级级或连续续两年年年度绩效效考核等等级为CC级的员员工应被被安排待待岗，待待岗期间间薪酬标标准参照照当地最最低工资资标准年度绩效考考核等级级为D级级员工不不发放年年度

25、奖金金人力资源部部应在年年度绩效效考核结结束二周周内向总总裁提交交员工调调薪提案案，总裁裁最终确确定员工工调薪名名单人力资源部部需以书书面形式式通知调调薪员工工，并将将员工调调整后的的工资级级别通知知财务部部资料整理：仪器仪仪表商务务网 8800第五章 绩效考考核申诉诉5.1申诉诉条件 在季度绩绩效考核核和年度度绩效考考核过程程中，员员工如认认为受不不公平对对待或对对考核结结果感到到不满意意,有权在在考核期期间或考考核结束束10天天内直接接向人力力资源部部申诉5.2申诉诉形式 员工向人人力资源源部就考考核问题题提出申申诉时需需要填写写考核核申诉表表，提提交人力力资源部部；人力力资源部部负责将将

26、员工申申诉统一一记录备备案，并并将考考核申诉诉表和和申诉记记录提交交人力资资源部经经理5.3申诉诉处理申诉评审人力资源部部与申诉诉人核实实后，对对其申诉诉报告进进行审核核，并组组织由申申诉人直直接领导导、申诉诉人跨级级领导和和人力资资源部经经理组成成的申诉诉评审会会，对申申诉评审审处理处罚措施如果申诉事事实成立立，除对对考核人人降一个个考核等等级处罚罚外，情情节严重重的还将将依据有有关制度度规定进进行处理理5.4 申申诉反馈馈人力资源部部在申诉诉评审完完成后22天内将将申诉评评审处理理结果反反馈给申申诉人第六章 绩效考核核文件使使用与保保存6.1绩效效考核文文件保存存绩效考核文文件由人人力资源

27、源部统一一保存6.2绩效效考核文文件查阅阅权限考核结果BBaoMMi季度绩效考考核和年年度绩效效考核结结果实行行BaooMi制制度，考考核者只只能将考考核结果果通知被被考核者者本人，不不得告知知第三者者为了达到存存放绩效效考核文文件工作作的目的的，绩效效考核文文件设定定查阅权权限，以以便于相相关员工工查阅文文件；查查阅权限限分为查查阅和复复印二种种，查阅阅或复印印考核文文件都需需要查阅阅人签字字各部门经理理在以下下情况有有权查阅阅其下属属考核资资料，但但不得跨跨部门查查阅为了解下属属员工历历年绩效效考核情情况在岗位轮换换过程中中，为了了解相关关部门员员工的绩绩效考核核情况总裁、总经经理有权权查

28、阅公公司全体体员工绩绩效考核核文件总裁、总经经理有权权复印全全体员工工绩效考考核文件件，人力力资源部部经理在在总裁授授权的条条件下有有权复印印全体员员工绩效效考核文文件第七章 附附录7.1考核核手册修修订由于实际情情况发生生变化需需要对本本考核手手册进行行修订时时，由人人力资源源部草拟拟修改方方案，提提交总裁裁审批后后执行7.2考核核指标调调整当因公司经经营策略略变化需需对考核核指标和和权重进进行调整整时，由由总经理理提出调调整意见见，人力力资源部部拟定调调整方案案，经总总裁审批批后实施施当因组织结结构调整整、员工工工作内内容变更更等原因因，需对对考核指指标和权权重进行行调整时时，由各各部门负

29、负责人向向人力资资源部提提交申请请，人力力资源部部根据实实际情况况拟定方方案，经经总裁审审批后实实施7.3考核核手册解解释本考核手册册由人力力资源部部负责解解释附件：附件一、季季度考核核表编号 年 季季度某公司员员工考核核用表 部门 岗位位 姓名权重(1000%)加权得分 1内容权重(1000%)得分合计2 合计3合计4 合计5 合计 总计 考核人签名名考核等级人力资源部部意见关键事件说说明表 1.评分为为10的考考核项目目的事例例说明2.评分为为2、0的考核核项目的的事例说说明 考核者对对被考核核者的工工作改进进建议附件二、年年度考核核表 编号 年某公司员员工年度度考核表表 部门 岗位 姓名

30、名考核项目权重(1000%)加权得分考核内容权重(1000%)得分年度工作评评价 30能力10合计态度10合计季度考核平平均成绩绩 (人人力资源源部填写写)50 总计考核人签名名 人力资源部部意见 关键事件说说明表 1.评分为为10的考考核项目目的事例例说明2.评分为为2、0的考核核项目的的事例说说明 考核者者对被考考核者的的工作改改进建议议 附件三、绩绩效考核核汇总表表 年某公司员员工绩效效考核汇汇总表部门岗位姓名 各季季度考核核成绩季度成绩平平均年度考核得得分年度考核等等级 一 二 三三 四成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级 附件四、部部门满意意度调查查表某公司部门门满意度度评价表表评价部门

31、 被评价价部门 评评价时间间 评价项目得分1对公司内部部各部门门服务与与工作支支持的主主动性2部门内人员员的专业业技能、工工作方法法3同上个考核核期相比比，在本本考核期期内的工工作改进进与提升升4部门间工作作任务承承诺的实实现5部门整体工工作效率率7部门间业务务信息的的传递与与沟通效效率8 对工作意意见的采采纳并应应用于工工作中9从公司整体体利益出出发处理理部门之之间事务务 总计备注：评价价部门将将评分结结果送交交人力资资源部，由由人力资资源部进进行汇总总处理；其中，对对人力资资源部的的评价得得分结果果，直接接送交总总经理关键事件说说明表 1.评分为为10的评评价项目目的事例例说明2.评分为为

32、2、0的评价价项目的的事例说说明 评价者者对被评评价者的的工作改改进建议议附件五、部部门满意意度调查查汇总表表 某某公司部部门满意意度调查查汇总表表评价部门被评价部门门原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部部委审计部监察室技术中心发展部企划部证券部期货部总经办总裁办原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部部委审计部监察室技术中心发展部企划部证券部期货部总经办满意度得分分附件六、子子公司满满意度调调查表 编号年某公司子子公司满满意度调调查表 评价公公司 评价部部门 被评价价部门项目内容权重(1000%)得分需求了解积极主动了了解子公公司工作作上的需需求10工作指导及时性10内容适用

33、、权权威有效效性10合计解决问题解决问题有有效率10解决方案合合理有效效10合计 信息沟通通 主动、及时时20人才培养注意子公司司人员的的知识技技能的提提高10工作态度和和方法态度积极，方方法有效效20总计100备注：评价价部门将将评分结结果送交交人力资资源部，由由人力资资源部进进行汇总总处理；其中，对对人力资资源部的的评价得得分结果果，直接接送交总总经理关键事件说说明表 1.评分为为10的评评价项目目的事例例说明2.评分为为2、0的评价价项目的的事例说说明 评价者对对被评价价者的工工作改进进建议附件七、子子公司满满意度调调查汇总总表 某某公司子子公司满满意度调调查汇总总表子公司名称被评价部门

34、门原料部生产部品管部市场部人力资源部部办公室财务部技术中心满意度得分分 附件八、考考核申诉诉表 某公司考考核申诉诉表 部门门 岗位位 申诉人人申诉项目申诉内容事例证明申诉项目11申诉项目22申诉项目33人力资源部部意见跨级领导意意见附件九、考考核评分分标准表表分值 评分标标准10出色，该项项工作绩绩效大大大超越常常规标准准要求，通通常具有有下列表表现：在在规定的的时间之之前完成成任务，并并且完成成任务的的数量、质质量显著著超出规规定的标标准，得得到来自自客户的的高度评评价，给给公司带带来预期期外的较较大收益益8优秀，该项项工作绩绩效超出出常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：严格格按照规规

35、定的时时间要求求完成任任务，在在数量、质质量上超超出明显显规定的的标准，获获得客户户的满意意，超过过公司预预期目标标6良好，该项项工作绩绩效达到到常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：基本本上达到到规定的的时间、数数量、质质量等工工作标准准，没有有客户不不满意，达达到公司司预期目目标4需改进，该该项工作作绩效基基本达到到常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：偶有有小的疏疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准，偶尔尔有客户户的投诉诉，并没没有给公公司造成成较大的的不良影影响 2不良，该项项工作绩绩效显著著低于正正常工作作标准的的要求，通通常具有有下列表表现：工

36、工作中出出现较大大的失误误，或在在时间、数数量、质质量上与与规定的的工作标标准相距距甚远，经经常突击击完成任任务，经经常有投投诉发生生，给公公司造成成较大的的损失或或不良影影响0差，该项工工作绩效效根本没没有达到到正常工工作标准准的要求求，通常常具有下下列表现现：工作作中出现现大的失失误，或或在时间间、数量量、质量量上与规规定的工工作标准准相距很很大，由由于主观观原因没没有完成成任务，有有重大投投诉发生生，给公公司造成成大损失失或不良良备注考核评分时时只能从从这六个个等级中中选择，当当选择110和2、0时必须须有具体体的事例例说明，并并填写关关键事件件说明表表附件十、能能力考核核评分说说明表人

37、际交往能能力关系建立02345678910刚愎自用不不易与他他人相处处，自我我封闭较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系易与他人建建立可信信赖的积积极发展展的长期期关系团队合作02345678910不能与他人人很好合合作，独独断专行行团队合作精精神不强强，对工工作有影影响能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围解决矛盾02345678910遇到矛盾不不知如何何解决解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行能够解决已已发生的的矛盾，不不致对

38、工工作产生生大的负负面影响响巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾敏感性02345678910不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉有时能关心心他人，体体会人的的苦衷能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行影响力团队发展02345678910无法与人协协调尚能与人合合作，但但协调不不善，影影响工作作能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导

39、导团队达达到组织织目标说服力02345678910无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让说服别人比比较困难难能说服下级级、同事事、上级级接受某某一看法法与意见见能够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易的说服服别人接接受某一一看法与与意见低目标高应变能力02345678910待人处世刻刻板，适适应性差差对公司的变变化或角角色的转转变不太太适应，工工作开展展有困难难待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化

40、很很快适应应环境，取取得主动动影响能力02345678910对他人几乎乎无影响响力或完完全操纵纵利用他他人有时能影响响他人能以自己积积极的言言行带领领大家努努力工作作能积极影响响他人的的思维方方式和发发展方向向领导能力评估02345678910无法正确评评估他人人能够按公司司要求对对他人作作评估能较为合理理的评价价他人的的技能和和绩效，指指出其不不足能合理评价价他人的的技能和和绩效，使使下属心心服口服服，并能能使下属属明确努努力方向向反馈和培训02345678910对下属的工工作无反反馈和培培训不能很好的的利用反反馈和培培训的手手段能够根据实实际情况况，通过过培训和和反馈帮帮助他人人成长和和发

41、展善于了解下下属需要要，通过过一对一一的反馈馈和培训训以帮助助他人成成长和发发展授权02345678910不善分配工工作与权权力，缺缺乏指导导员工的的方法，内内部时有有不服怨怨言欠缺分配工工作、权权力及指指导部属属之方法法，任务务进行偶偶有困难难能够顺利分分配工作作与权力力，有效效传授工工作知识识，完成成任务善于分配工工作与权权力，并并能积极极传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务激励02345678910工作主要靠靠命令与与指示有一定的制制度，但但不能充充分发挥挥作用，无无改进措措施，员员工积极极性不高高有制度，能能够利用用奖励和和表彰等等方式提提高员工工积极性性了解他人的的需求，善善于引

42、导导下级积积极主动动地工作作，用奖奖励和表表彰等方方式提高高积极性性，并使使员工积积极努力力地工作作低目标高建立期望02345678910无法给员工工建立期期望能够给下属属订立工工作标准准和分配配任务能够与员工工沟通，给给下属订订立明确确的期望望目标和和标准善于与员工工沟通，给给下属订订立明确确合理的的工作目目标和标标准并建建立合理理的期望望责任管理02345678910放任自流虽能与员工工沟通但但缺乏对对员工的的指导和和协助能够与下属属沟通，注注重过程程管理，指指导和协协助员工工完成任任务能够充分与与下属沟沟通，督督导员工工的工作作进展及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任

43、沟通能力口头沟通02345678910含糊其词，意意图不明明语言欠清晰晰，但尚尚能表达达意图，有有时需反反复解释释抓住要点，表表达意图图，陈述述意见，不不太需要要重复说说明简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解倾听02345678910不注意倾听听，常常常不知对对方所云云能够倾听，有有时一知知半解能够注意倾倾听，力力求明白白能够很好的的倾听别别人的倾倾述，很很快明白白倾述人人的想法法和要求求书面沟通02345678910文理不通，意意图不清清，需作作大修改改文章不够通通顺，但但尚能表表达清楚楚主要意意图几乎不需修修改补充充，比较较准确的的表达意意见表达清晰、简简洁，易易于理解解，无可

44、可挑剔判断和决策策能力战略思考02345678910对公司的将将来不太太关心，也也不注意意工作上上可能出出现的机机会和挑挑战主要忙于事事务性工工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等问问题能够根据现现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会能透过现象象看本质质，把握握组织面面临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长远远目标创新能力02345678910因循守旧，墨墨守成规规安步就班，很很少提出出新想法法、新措措施与新新的工作作方法工作中能够够努力学学习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意识识工作中能不不断提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新

45、，在工工作中有有较大创创新低目标高解决问题的能力02345678910遇到问题，束束手无策策发生问题，能能够去想想解决办办法，但但有时抓抓不注关关键问题发生后后，能够够分辨关关键问题题，找到到解决办办法，并并设法解解决能迅速理解解并把握握复杂的的事物，发发现明确确关键问问题、找找到解决决办法推断评估能力02345678910对日常工作作经常判判断失误误，耽误误工作进进程对事物有大大概的判判断和评评估，缺缺乏方法法和手段段，结果果不能十十分可信信大致能作出出正确的的判断和和评估对所做决策策有良好好的权衡衡和判断断评估决策能力02345678910遇事优柔寡寡断，缺缺乏主见见能够确定决决策时机机，

46、但很很少提出出可行方方案，常常求助于于幕僚善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，但但在权衡衡、选择择时偶有有适当，大大多数日日常事务务处理果果断得当当善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，合合理权衡衡，优化化选择，对对困难的的事处理理果断得得当计划和执行行能力准确性02345678910工作无计划划，随意意，常出出差错能大致按计计划执行行，不太太注意细细节，偶偶有差错错发生能按照计划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能够按照计计划严格格执行，并并确保在在每个细细节上减减少差错错效率02345678910工作不分主主次、效效率低，经经常完不不成任务务工作效率较较低，需需要别人人帮助才才能完成成任务工作效率尚尚可，能能分清主主次，能能够按时时完成工工作，基基本保证证质量时间和资源源的利用用达到最最佳，工工作效率率高