领导管人流程管事上交版课件

1、领导管人 流程管事 赵松涛领导管人 流程管事 赵松涛我们所面临的问题？我们所面临的问题？老板、管理者成天都在忙，为什么废品率还是居高不下？效率总是提不起来？成天忙于赶货，为什么订单准交率还那么低？我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么下属还是做不好？我们经常都在开会，为什么开会要求解决的问题仍然没得到解决？问题老板、管理者成天都在忙，为什么废品率还是居高不下？效率总是提手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？其他问题：1、好人办坏事2、强势不强效3、小事变大事问题手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？1、好人办坏事问题解决办法：人事分管原因：一、取材不同（“物尽其才人尽其用”） 二、标准不同（

2、“心服”VS“事尽”） 三、风格不同（“君子”VS“小人”） 四、方法不同（“信” VS “法”） 五、心态不同（“空” VS “实”） 六、角色不同（“仁者” VS “强者”） 七、效果不同（“直接”VS “潜移默化”）解决办法：人事分管原因：一、取材不同（“物尽其才人尽其用”）领导式管理与流程式管理对比分析领导式管理流程式管理1凭身份（权力）做管理凭规定（流程）做管理2上下级关系流程中前后、左右关系3不需要制度必须要制度4尊重上级（权威文化）尊重规则（规则文化）5上司千万不可得罪（潜规则）卫兵神圣不可侵犯（显规则）6一对多，细节失控一对一，细节受控7官管兵，顺（人）而不从（事）兵管兵，人人

3、管事8以静制动，难以互动以动制动，协调互动领导式管理与流程式管理对比分析领导式管理流程式管理1凭身份（人和事如何分管.老板带队来管人老板带队的核心就是在做人方面作为大家的楷模，每个企业一定要有一个精神领袖 珠三角有很多知名企业，他们的企业都可以说明这一点。 格兰仕-梁庆得 美的-何享建.现在很多知名企业的创业者都在交班，但我们需要明白的是，其继任者接的不是一个总经理的班，而是一个精神领袖的班。接不了这个班企业就会很麻烦，所以一个企业无论有多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要被人人都竖大拇指才行。老板带队伍，抓管人这条线，要通过以下几条线抓下去：第一条线是领导这条线:总经理 副总

4、 厂长 经理 主管（一条管人的线）第二条线是人事部门:人事部门是专门协助老板管人的。第三条线是稽核部门:稽核牵涉到事，又牵涉到人，它是通过事来发现人的问题。人和事如何分管.老板带队来管人老板带队的核心就是在做人方面作人和事如何分管.管事要依靠智能部门，而不是行政这条线 事情的管理要通过职能部门如：计划部门、品质部门、财务部门，这些都是属于职能部门，是专门管事情的部门。职能部门要管好事情必须掌握一个原则：对事不对人例如：职能部门在发现计划没有被执行时，必然要跟人发生矛盾，此时一定要遵守一条游戏规则：与人发生纠纷，遇到人的对抗，职能部门不能硬往前冲，不要压着对方去执行。强压的做法弊大于利。遇到对抗

5、，只能通过沟通来解决。如沟通无效则停止，连人带事交到领导管人这条线上解决问题。 管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行情况准确无误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题人和事如何分管.管事要依靠智能部门，而不是行政这条线主题1.认同管理源于认同主题2.习性习性决定成败主题3.信仰坚持就是信仰主题4.关系 人际关系改造剧场领导管人主题1.认同管理源于认同领导管人 管理源于认同：管人之前的前提动作： 培养下属对自己的认同度， 而认同则源于帮助，所以管理者 要先付出、先帮才能后管。 管理源于认同：管人之前的前提动作：习性决定成败.核心1、领导要管好人，就必须抓住被管理者

6、的习性做文章，从改变和培养下属的习性入手。2、长期、持续、稳定的良好习性才是解决管理问题的核心。 3、好的习性是训练出来的，人与人的差距、企业与企业的差距，主要看领导者 与被领导者是否能坚持，甚至都有能力做到的正确的事情坚持下来，是企业管理好坏的分水岭。习性决定成败.核心信仰坚持就是信仰.管人的根本在信仰 人类将世界万物对立起来：成和败对立、管理和被管理对立、领导和被领导对立。所以，不是所有的管理问题都是靠方法和知识能解决的，因此管人的根本不在知识，不在方法，而是在信仰。信仰坚持就是信仰.管人的根本在信仰关系 人际关系改造剧场“人际关系改造的剧场”让不同的人在不同的场所成为主角。 人际关系的改

7、造-心态控制、行为控制。 一个人责任心的强度，跟他在人际关系中所处的位置有很大的关联，当一个人觉得自己很重要，很受尊重，觉得自己是主角，他就会特别有责任心，认真做事。所以，我们应该让人人成为主角。 要改变一个人不仅仅是要改变它的感情、他的思想，那一切都不是立竿 见影的，真正见效快的是改变他的人际关系。 一个企业改善人际关系最主要的方向是使员工之间变成一种学习型关系，形成以个学习型组织。关系 人际关系改造剧场“人际关系改造的剧场”让不同的人在不三大方法：一.限制选择法二.横向控制法三. 三要素法流程管事三大方法：一.限制选择法流程管事一.限制选择法针对管理的问题： 贪图方便是企业顽症，很多人不喜

8、欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。 限制选择法主张：人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错，降低成本，提升效益。一.限制选择法针对管理的问题：要点：1.约束出效率：管理是从规定开始，只有把基本的规矩建起来，让人们养成守规矩的习惯，一切才有可能。规定就是约束，约束才会有效率。2.方便是效率的敌人作为管理者，要敢于向方便宣战。为什么说方便时坏事？这主要是从群体角度来看：每个个体都图自己的方便，就会互相干扰，导致低效。所以方便从个体角度来讲是好事，从群体角度来讲就成了坏事。约束对个体造成了不便，却为群体带来了高效。3.管理就是

9、规定 管理就是规定，规定就是限制选择，让人没有选择的余地。所以，不能让员工太随意，必须限制他们，让他们的行为符合规定。事情才能被控制起来，改善才有可能。要点：1.约束出效率：2.方便是效率的敌人3.管理就是规定二.横向控制法针对管理问题： 只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放，不够细致。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，这是横向控制法要解决的核心问题。二.横向控制法针对管理问题：要点：1.做、管分离 学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类： 一大类：作业部门 二大类：职能部门2.作业部门包括业务、采购、仓库、生产、开

10、发。没有业务部门，企业不知道该 生 产什么：没有采购部，企业就没有原料可加工： 没有仓库，原料和产品无处存放；没有生产部门，则生产根本不存在；这些都是作业部门，没有他们作业就生产不出来。3.职能部门包括计划部、财务、人事、品管这一类的部门，没有他们生产照样进 行，东西也照样做得出来。管理学上把这类部门叫职能部门，要点：1.做、管分离横向控制法做、管分离 作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做 ，管归管，不要让做事的去管事。企业管事有两种方式： 第一：用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。 第二：做事的人，自己管事。靠上级、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管事情。平行部门

11、管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。横向控制法做、管分离 作业部门做事，管理部门管事。 横向集权 横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配。 如：采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。计划也是一样，生产部门该做什么、做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行的，并不是上下级关系。 这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门是平级的关系。它制约的是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管人权。 横向集权三要素法： 标 准 制 约 责 任三要素法：一、标准 以问题为对象，以失控点为出发点； 以控制为目的，以控制点为手段； 目的：治乱（乱采、

12、乱收、乱发、乱生产）一、标准 以问题为对象，以失控点为出发点；2、标准的讨论标准制定讨论阶段合理性大于权威性执行阶段权威性大于合理性2、标准的讨论标准制定讨论阶段合理性大于权威性执行阶段权威性a、降低标准才能统一标准；b、推流程时要懂得先有形式，后有内容；c、形式是个框，内容往里装；例：毛泽东： 在战争中，学习战争； 在实践中，建立标准； 在运作中，完善标准；a、降低标准才能统一标准；二、制约a、领导检查控制不了细节；b、建立相邻岗位之间的相互制约；c、相互监督、相互检查、相互处罚； 相邻岗位之间的相互制约精益生产的核心：管理的自动化，拉动式生产二、制约a、领导检查控制不了细节；三、责任管理的

13、最小单位： 上下工序（岗位）三、责任管理的最小单位：a、管人心靠人情，管事情靠制度；b、管人以人为本，管事以事为先；c、一对一奖罚； 1、凡事都要有三要素，让事落到每人、每事、每天。 2、业绩不是干出来，业绩是逼出来的。总之：a、管人心靠人情，管事情靠制度； 1、凡事都要有三要分段控制法 分段控制卡“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控。这就叫分段控制法，所对应的“分段控制卡”，正是帮助我们学会如何将整体划分为局部，最终达成控制的目的。针对问题：只管结果，不管过程分段控制法

14、分段控制卡“只管结果，不管过程”，是很多老板喜数据流动法-数据控制卡只凭感觉下结论、做决策，是很多企业管理人员的通病。所以我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫“数据流动法”，对应的推出“数据控制卡”，让我们养成了凭数据做管理的习惯。表单循环流动，业绩自然受控。原始表单中的原始数据经过统计用来考核，就形成了管理数据，数据就起到了真正的作用。数据当中所隐含的信息和价值就被充分挖掘出来了。所以，要懂得把原始数据变成管理数据，如果不懂得把原始数据变成管理数据，这个数据就浪费了。针对问题：只凭感觉下结论、做决策数据流动法-数据控制卡只凭感觉下结论、做决策，是很多企业管表单一定要形成一个闭环，从哪里发出

15、就一定要回到哪里去，否则，这个表单就没有用。一个闭环其实就是一个自动调节回路，它有很强的自我调节功能。你的企业管理为什么那么差？就是因为你这样的自动调节回路太少，很多岗位和事情都没有形成自动调节回路，当然就要靠领导去拼命地拽着了。管理最终是靠这样的控制回路不断地自我调节，最后调成一个合理的状态。我们在很多企业推出了“数据控制卡”这种管理工具，起到了非常好的效果。表单一定要形成一个闭环，从哪里发出就一定要回到哪里去，否则，稽核控制法- 稽核控制卡 很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不曾考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。

16、这显然是头痛医头、脚痛医脚的做法。稽核控制法对应的“稽核控制卡”让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行的效果。针对问题：只重方案，不重实施稽核控制法- 稽核控制卡 很多企业搞制度、推流程都有一 管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。但一件事情不是一次就能做好的，你不继续抓它，它就会掉下去，下落到8或者下落到6。你再抓一次，它又上升一些，但还会下落，不过这次不会下落得那么大了。又抓一次，它又会下落一次，但这次下落更小了。逐渐的它就能自然地达到一开始达到的这个水平了。 在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到一个很高的水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人的改造差不多了，这种模式就稳定了，这种稳定的模式