工程项目策划经理工作策划方法

1、封面（公司统一格式）目录 设计总承包治理方案一、项目概况项目位于山东省济南 地块，占地面积 平方米。在上述土地使用权范围内， 二、要紧范围（招标文件同）三、设计总承包及治理目标 1、建设目标采纳国际先进设计治理技术、治理高效协调得力合作共赢的品牌工程最终将 章丘项目（全称）工程建成优质工程、安全工程、绿色工程和阳光工程。2、工期目标3、质量目标努力把该项目工程设计成符合规范、质量合格。.4、投资目标推行限额设计实行以设计时期为重点的动态投资限额操纵方法在保证安全可 靠先进适用的前提下力求技术经济的优化最大化并严格操纵工程投资在批准的 初步设计概算之内。5、HSE 目标（1）杜绝较大以上设计质量

2、安全事故；（2严控设计各环节努力实现本质质量安全；四、设计总承包的组织机构、人员职责、治理方法和程序项目经理的工作基础项目经理的工作依据设计总承包合同及合同技术附件;设计分包合同及附件；上述合同的补充协议和相应的文件；公司的项目治理手册、项目的项目治理与实施执行手册及公司批准有关项目治理文件；公司IS9000质量手册、程序文件和作业文件。对业主的要求（按合同方式）工作指导思想要有让用户放心和中意的一系列措施。建立全员的投资经济意识。项目开始前制定一套完整的包括设计治理的项目治理执行手册。认真执行ISO9001质量保证体系。按期优质搞好项目设计的总承包工作。建立与业主的良好关系，每月向业主提交一

3、份工作报告。 实施要点选择优秀人员组建项目组。分包单位要尽可能的选用优秀的队伍。进度、质量、费用操纵是关键。工作分解要合理，交接点的划分要明确。内部的联络要健全，进行动态的人力配备。建立内部汇报与协调；项目组内月汇报；定期调度会制度。高度自动化的设计装备，建立远程通讯设施实现异地办公提高工作效率。发挥我公司优势，缩短建设周期。用高质量的设计、采购和施工完成项目建设。ISO9001执行质量治理体系。费用操纵的成功取决于设计和物资治理，要实行限额设计。要提出建议的厂家名单，经公司批准后，在批准的厂家内采购。项目经理的职责、工作原则、要紧任务项目经理职责项目经理是公司法定代表人在项目上的全权托付代理

4、人，代表公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务，向公司法定代表人负责。项目经理负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成合同项目建设任务。项目经理按照公司的制度和授权，全面领导并主持项目组的工作。项目经理的工作原则项目经理工作原则总的要求是：努力提高合同项目的经济效益、社会效益和环境效益，在满足业主的需要、公司利润的同时，充分照顾其他受益者的合理利益；把握工程全局，从项目整体目标动身协调处理各项工作。具体包括以下内容：项目经理应熟悉国际、国内工程承包有关的法律、法规，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行SEI的义务并维护SEI的权益。项目经理应

5、协调好项目组与公司各部门以及项目组内部的力量，尽力实现报价经营方针和公司规定的项目效益目标。项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把要紧精力集中于操纵项目的进度、费用、提高工作效率和保证工程质量等重要环节。及时纠正出现的偏差，使项目工作按打算目标顺利实施。项目经理要了解业主的要求，提供他们希望的和应得到的各种服务。要保持与业主的信息交流和联络，特不是与工程进展和费用有关的事项；与业主保持良好的协作关系，保证业主最终中意的接收项目；同样，也要了解社会要求，满足其他受益者的合理需要。项目经理要保持和公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和业主的意向转告他们，并及时把项目实施中的重

6、要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主管部门的指导和关心。项目经理的要紧任务在工程项目中，项目经理代表公司与业主联系，在合同条款、公司规定的范围内对承包工程的实施全面负责，并遵守所在国家和地区的各项法律和政策，维护本单位的信誉和利益，严格履行合同或协议。紧密保持与业主和公司的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。确定项目治理的组织机构和要紧工作人员职责，并报项目部审查批准。确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统，组织项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，任命（选定）项目组要紧成员，有效地开展项目工作。确定项目实施的差不多工作方法和程序，编制项目打算，明确项目的

7、总目标和时期目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。在熟悉承包合同的基础上，按公司和业主的意图，制定项目治理规划和项目治理协调程序。拟定与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位协调程序，建立与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施制造良好的合作环境。主持召开与业主开工会议(一般与设计条件会同时召开) 。组织项目开工会议、制定项目的工作任务及项目进度/费用操纵打算。指定专人负责文件治理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。从技术的和经济的角度以及采购和施工方面的要求动身，对工程设计进行审查。审

8、查项目的进度打算、费用估算和预算。组织制订本项目全部费用的分配打算，并把各项费用的开支严格操纵在打算费用限额内。从合同目标的角度，审查设计方案。审查确定分承包单位、分承包合同以及各项活动的要紧费用。必要时，报公司主管副经理批准。审查关键设备和专门材料的采购活动。审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决方法。依照合同条款，保证按时得到业主的建设资金款。若建设资金严峻不到位时，要以书面形式向公司汇报。适时做出项目治理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设计、以及质量治理、财务治理、行政治理等各项工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进

9、行处理。运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合治理和操纵，审查批准项目执行效果测量基准（BCWS），对工程进度和费用的实施情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效操纵。建立和完善项目组内部及对外信息治理系统，包括会议和报告制度，保证信息交流畅通。组织签订分包合同，依据总包及合同，处理与业主及分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。及时处理违约事件，关于超出合同条款规定的处理，都要通过协商谈判，并写出会议纪要。与项目质量保证工程师共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。组织编制项目完工报告，及时向业主发出完工通知，并取得业主对工程验收的正式签字文件。

10、负责审查工程结算，处理与业主及分包单位的费用结算和遗留问题。组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。提出项目完工报告，总结成功的经验、存在的问题和对今后工作的建设，为公司积存有益的经验和资料。项目结束时，对项目组人员提出考评意见。组织项目的回访工作。项目组织机构及要紧成员职责为适应承担国内外工程项目的需要，按照项目治理的模式设置了本公司的组织机构模式，以适应项目实施的组织要求。现行项目组织机构的设置具有设计、功能，能够完成工程建设设计总承包任务。工程公司设置的职能部门和专业部、室是公司常设的组织。它们负责各个专业技术的基础工作、技术水平的提高及行政治理。在项目实施过程中，从专业部、室派出合

11、格的专业人员，组成以项目经理为核心的临时性项目组织。如此，项目治理即能实行专业部、室与项目组织的矩阵治理。公司承担的所有项目均成立项目组，组成均采取矩阵式结构，受项目经理领导，对项目的实施负全责。只承担设计任务的项目，设计经理一职对外均称项目经理，同时履行项目经理职责。各专业设计室向项目组派出专业负责人。专业负责人向项目设计经理报告工作，对项目有关设计的所有事项由设计经理负责。同时，专业负责人对专业设计室主任负责，负责工作的质量以及专业内部协调，建立合适的工作方法和程序。由项目部向项目组派遣项目经理、项目打算操纵工程师、项目费用操纵工程师、项目材料操纵工程师和合同操纵工程师等项目治理人员；关于

12、设计项目，一般由设计经理（项目经理）任现场设计总代表，关于总承包项目的现场总代表由设计经理或其指定人员担任，现场总代表同时向项目经理和设计经理汇报工作。设计经理、设计专业负责人、现场总代表由设计部派出；项目质量保证工程师由质量部派遣；财务经理和财会人员由公司财务部派出。派往项目组的人数在项目开始、基础工程设计、详细工程设计、各时期的实施过程中是不同的。项目经理按照项目不同时期，依照项目的实际需要要求各有关部门及时派出相关人员。既要幸免窝工，又要保证项目的需要。在项目组与职能部门的矩阵范围内，项目经理直接组织督促项目的实施，而专业的技术支持、质量操纵、标准和工作程序的制定等专业技术由专业设计室负

13、责。项目经理对项目的实施负全责，项目经理的要紧使命确实是通过适当的进度操纵、费用操纵和质量操纵，使工程项目建设达到既定的目标。项目组织机构 图3.1行政组行政组行政经理* 行政治理、劳动关系、后勤工作、日常接待工作 设计组 设计经理工艺/系统分析配管设备仪表电气土建等现场服务项目财务组财务经理*财务治理会计核算项目结算财务监督现场财务项目经理操纵组操纵经理：打算工程师：费用操纵工程师：材料操纵工程师：合同操纵工程师：项目估算师：技术总负责人：质量保证工程师：安全工程师：项目IT工程师；项目秘书：注：1、* 为必要时设。2、注：* 为必要时设。文中工艺设计（方案设计）注：* 为必要时设。项目矩阵

14、治理组织机构 （ 见 图 3.2）项目部项目部项目经理项目秘书操纵经理打算工程师操纵工程师估算师公司主管经理公司专业职能部门项目组质量部设计部IT中心质保工程师设计经理各专业负责人安全工程师IT工程师财务经理财务部 注：* 为必要时设。 图 3.2项目设计组组织机构图（ 见 图 3.3）项目技术总负责人项目技术总负责人质量保证工程师IT工程师安全工程师项目秘书打算工程师项目估算师费用操纵工程师材料操纵工程师合同操纵工程师设计经理项目经理工艺配管布置外管配管材料模型机械机泵景观电气电信仪表总图运输热工给排水暖通空调建筑结构环境爱护 劳动、安全及卫生 注：各专业含分包专业（以实际需要为准）图图 3

15、.3设计工作矩阵式治理图公司经理公司经理项目部（质量治理）理处各设计室配管、布置、配管材料、给排水建筑、结构、总图项目经理项目设计经理工艺、系统、分析设备、机械、机泵、暖通空调电气、电信、仪表环境爱护、劳动卫生及安全专业项目组 工艺系统室（分包）设备室设备室电控室土建室办公（兼环保室）图3.4 具体人员一览表（公司安排）及项目经理、要紧专业负责人简历项目部岗位人员序号部门人数岗位名称要紧职责1项目领导班子项目经理全面负责2项目总工技术3合约商务经理合约、采购、成本4设计经理技术设计567综合部8信息工程师信息治理9项目秘书工程技术文档1011治理人员质量工程师质量监督12安全工程师安全、环保生

16、产监督1314造价工程师成本治理15打算工程师打算编制1617专业人员建筑师结构工程师18电气工程师电气工程19设备工程师工程设备安装20设备工程师暧通、给排水工程21弱电工程师弱电工程机械工程师机械工艺设计设备治理讲明：、1、工作职责由企业人力资源部门依照实际情况制定岗位职务讲明书。2、依照工程划分确定人员进场时刻。3、本表人员为一个标段。项目要紧成员职责项目秘书职责：项目秘书协助项目经理办理合同项目的行政事务和文书治理工作。其要紧任务如下：行政治理编制项目行政办事规则，如考勤、请假、差旅、会议、报告、文件治理等规章制度，并监督贯彻执行。处理项目来往电函，保证信息的及时传达。传达项目经理的决

17、定和指示，做好项目组内、外工作的联系。完成项目经理交办的其他工作。进行项目行政治理、文秘等工作的总结。文件治理协助项目经理和设计经理按照“项目经理用项目文件建档规定”（ST-QW-0503-2000）和“设计经理用项目文件建档规定”（ST-QW-0504-95）的要求建立并保管一套完整的有效版本的项目文件。 对改版文件负责按照分发清单进行换版与清除工作。负责项目组的对外信函、传真、文件的拟稿、打字、印刷、发送与登记；对内文件的通知、传递和催办；并负责上述文件的保管、立卷和归档。负责项目会议的通知、记录、起草纪要和纪要的发放与归档。项目结束时组织项目组档案的清理和归档入库工作。内部联系按照项目经

18、理或设计经理的安排，负责与专业负责人、各有关处、室、的联络，发送通知或传递文件。对项目组设计成品图或版次设计分批发图时，负责按照资料发送规定填写图纸发送单与装箱单，并负责催办发送至现场。负责在项目治理信息平台上编制项目工作日志、大事记等工作。负责项目组办公用品的打算、领取和分发与归档。接待工作负责安排项目组成员出差的预定车票和安排接送站工作。负责联系安排与项目组有业务关系的外单位客人的接、送、食宿及联系解决有关问题。项目操纵经理职责项目操纵经理协助项目经理进行项目的进度、费用、材料和合同的综合治理和操纵，并协调治理打算工程师、费用估算师、费用操纵工程师和合同操纵工程师的工作。项目操纵经理其要紧

19、任务如下：编制项目操纵程序。编制项目操纵规划。组织、审核打算工程师编制的项目总进度打算和装置主进度打算，审查并批准设计、进度打算，并监督、检查进度打算的实施情况。组织、指导费用估算师进行各时期费用估算，对估算的准确度和未可预见费的建议进行评价。组织、指导费用操纵工程师进行各时期费用指标分解，并监督、检查费用操纵打算的实施。组织、指导材料操纵工程师编制材料操纵程序和材料操纵打算，并监督、检查实施状况。组织、指导编制项目、装置费用/进度效果测量基准，进行项目效果综合分析，提出项目进展情况报告。负责审查业主变更（用户变更）和内部变更（项目变更）对项目费用/进度的阻碍，提出处理意见。向项目经理报告工作

20、（周报、月报）。项目结束时，对参加本项目操纵的人员提出考评意见。组织对项目实施和操纵的文件、资料进行整理和归档。对项目实施和操纵工作进行总结。项目打算工程师职责打算工程师负责编制合同项目的进度打算文件，协调和解决工程进度打算上的问题，对工程进度打算负责。其要紧任务如下：依照总承包合同和工程实际情况制定进度打算，负责编制项目总进度打算、装置主进度打算和装置设计进度打算、协助项目经理、项目操纵经理建立项目工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统。组织编制项目、装置及装置设计、执行效果测量基准（BCWS）、测定进展的赢得值（BCWP），实施项目进度/费用的综合检测，编制项目（装置）进

21、展情况报告。检查、了解、分析进度打算的执行情况，预测可能阻碍工程进度的因素，提出解决方法和措施等，每月提交进度打算执行情况报告。审查要紧和关键设备采购合同的进度打算，检查打算的执行情况，对存在的问题及时向采购经理、项目操纵经理或项目经理报告。负责审查施工分包单位的施工进度打算，检查打算的执行情况，对存在的问题及时向施工经理、项目操纵经理或项目经理报告。协助项目操纵经理协调设计、采购和施工工作的进度打算工作，使其顺利地完成总的工程进度打算。对重大的业主变更、内部变更进行研究，评估其对进度打算的阻碍，提交项目经理供决策参考。并对请购单进行进度操纵。项目结束时，对项目进度打算的文件、资料进行整理、归

22、档。进行项目进度打算工作的总结。项目估算师职责费用估算师负责项目的费用估算，作为项目费用操纵的基准，并分析、整理和积存项目费用数据。其要紧任务如下：依照合同类型，在工程实施时期编制项目估算，包括初期操纵估算、批准的操纵估算、首次核定估算和二次核定估算。并进行风险分析，为未可预见费的估算提供基础。在设计中提供必要的估算资料，供方案比较用。当出现重大业主变更或内部变更时，配合进行相应的调整费用估算。掌握和正确使用多种费用估算方法，提高费用估算的准确性。积存和分析项目费用原始资料，补充和更新费用估算的有效数据。对项目的费用估算及时向操纵经理和项目经理汇报。项目结束时，对项目估算及实际执行情况资料进行

23、整理、归档。进行项目估算工作的总结。项目费用操纵工程师职责费用操纵工程师负责工程费用的分解，编制费用操纵打算，对工程费用进行操纵。其要紧任务如下。负责编制和贯彻执行项目费用操纵打算及费用操纵实施程序。按项目工作分解结构进行费用分解。经项目经理批准后形成分项工程工作预算，下达给设计、，作为各时期费用操纵指标的依据。组织采购限额工作，下达采购限额指标。并对请购单进行费用操纵。在项目实施过程中，监测与分析费用的执行情况和进展趋势，对偏离最新估算的任何倾向提出意见和措施。定期编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，向项目经理以及项目操纵、设计经理等提供费用操纵的执行情况。统计实耗值曲线与赢得值曲线

24、进行对比分析，找出费用打算执行中存在的问题。对比合同、审查分包单位提出的费用打算，并与原费用分解指标和预测的按月支付打算比较，找出偏差，提出措施。负责项目重大变更的费用操纵工作，按规定程序严格操纵项目重大变更。治理未可预见费的使用，每月向操纵经理和项目经理报告未可预见费使用情况。工程交工后，负责对业主及施工分包单位进行工程决算。项目结束时，对项目费用分解操纵、变更及实际执行情况的资料进行整理、归档。进行项目费用操纵工作的总结。项目合同操纵工程师职责与公司市场部、保持紧密联系，建立建全本项目的合同挡案，确保合同执行情况信息通畅。在项目中使用EXPIDITION 合同操纵软件，逐步加强和完善合同操

25、纵工作的职能，增强项目治理水平。跟踪合同执行的全过程，及时发觉合同的偏差并向项目经理和操纵经理报告。合同履行情况进行跟踪、统计、分析、协调和报告，建立合同操纵台帐，及时向项目经理和合同其他执行人员提出意见和建议。协助项目经理或其他有关人员处理有关合同事项，对项目发出的要紧文件进行是否符合合同的核查。起草项目发生的零星合同或合同变更、协议。依照项目经理的安排和签约部门的授权，就有关合同事项与签约方及有关部门进行联络、交涉和处理。预防和减少合同纠纷，维护公司的正当利益和声誉。向项目经理或其他有关人员提供有关合同信息，提出要紧合同操纵点。将合同执行过程中发生的问题及时向合同签约部门反映。协助项目经理

26、和合同签约部门处理合同变更、合同纠纷和合同索赔。及时向项目经理等有关人员和部门提交合同月报等有关报告。项目结束后，编写项目合同操纵总结。项目质量保证工程师职责项目质量保证工程师协助项目经理组织合同项目的质量治理工作。在贯彻质量体系上直接对公司质量部负责。负责监督、检查工程设计、的质量使其符合合同规定。其要紧任务如下。负责在合同项目中正确贯彻公司的质量方针和质量手册。编制项目的质量打算。建立项目质量治理组织，明确各级和各专业的质量责任。检查项目质量打算的实施情况。检查分包合同的质量保证条款，审查分包单位的质量体系。组织检查、确认设备材料和施工工程的质量。参与解决与质量有关的问题。治理对不合格问题

27、的处理，并跟踪验证其有效性。负责受理和解释业主及有关方面的质量咨询和质量投诉。项目结束时，对参加本项目的质量治理人员提出考评意见。组织对质量文件、质量记录、质量事故及处理结果等资料的整理和归档。编写项目质量报告。包括项目实施过程中的质量信息反馈及项目完工后的质量总结和业主对工程质量的评价。项目财务经理职责项目财务经理在项目经理领导下工作，同意项目经理的领导，定期向项目经理报告工作。负责组织治理合同项目的财务、会计业务，其要紧任务如下：参加项目的经济决策和预测。负责实现公司对项目的筹资打算和融资活动（假如有的话）。组织编制项目财务资金打算，包括年度、季度、月度财务资金打算。负责按合同和打算向业主

28、催付各种款项。建立会计帐目和实施往来业务活动。组织办理设备材料付款和施工工程付款。处理工作欠款、拒付、索赔等事项。依照规定和需要办理各种保险、缴纳各种税款。定期（一般不超过三个月）进行财务结算，提出项目财务报告。负责项目资金运作。项目结束时，对参加项目的财务、会计人员提出考评意见。组织对项目有关的财务、会计帐目、资料的整理、归档。项目竣工时办理竣工结算，进行财务工作总结。项目IT工程师职责在项目经理领导下工作，全面负责项目中信息技术（IT）方案的制定与实施；负责评估项目组的IT能力；负责实现现场与公司本部可视通讯系统；负责解决项目组网络需求；负责项目组使用的硬件/软件维护工作；负责编制电子档案

29、治理系统（EDMS）的执行打算；负责保证项目组的公告栏、WEB工具、虚拟会议工具等计算工具使用正常；保证项目组全体成员之间的信息、通讯畅通；负责列出项目组需要编制的IT文件；负责项目组有关MIS、电信、EDMS及所需其它系统的成本估算；负责与电讯部门建立联系；负责按照制定的自动化需求进行实施；负责将广域网延伸到现场以及要紧的承包商/供货商；负责为项目组提供Internet/拨号网络服务；负责开发EDMS系统以操纵所有的项目文件；协助开发项目治理软件、数据系统；协助开发、应用PDS集成化系统；负责增强关键数据资源的可用性；提供自动化工具的使用培训；项目结束时负责组织项目电子文件归档；负责向业主提

30、供信息支持。项目安全工程师职责安全工程师负责合同项目的设计、的安全防护等工作。其要紧任务如下：编制项目安全、卫生治理打算，并监督实施。贯彻执行有关劳动、安全和卫生等规章制度。参加研究设计方案中有关和生产操作中的安全问题。负责现场有关安全教育与培训活动。负责监督工程现场消防、急救设施的建立和实施。负责现场的安全检查，处理施工现场发生的安全问题。负责与地点安全、卫生部门的工作联系。负责定期编写项目安全报告。项目结束时，对项目有关安全工作的文件、资料、记录进行整理、归档；并进行安全工作总结。项目行政经理职责项目行政经理在项目经理和现场经理领导下，负责组织治理合同项目实施过程中的行政治理工作。其要紧职

31、责如下：负责项目行政事务治理，协助项目经理处理日常的治理工作。负责设计文件向施工现场和业主的发放。负责国内外资料、图纸的取运工作。负责项目后勤（车辆、食堂、住宿、人员接送、日常接待、日常活动安排等）的治理。负责项目安全、保卫的组织治理工作。项目设计经理职责项目设计经理在项目经理领导下，负责组织完成合同项目的工程设计工作，全面保证设计的进度、质量和费用操纵。其要紧职责如下：设计经理在项目经理领导下负责组织、指导和协调该项目的设计治理工作。受项目经理托付，设计经理能够代表公司直接与业主、专利商、制造厂洽谈和处理设计问题及技术问题。设计经理向项目经理报告工作，确保设计工作按项目合同的要求完成（包括进

32、度、费用和质量等）。其要紧任务如下：熟悉合同及附件，确定设计工作范围，明确设计分工，提出设计主项表和进行设计工作分解，提出设计工作分解结构（WBS）图。与各有关部门和专业室商定项目设计各专业负责人，组织编制各专业设计人工时预算。会同项目工艺负责人组织审查基础设计和工艺包。组织审查开展设计所必须的基础资料，要紧包括：设计依据（包括已批准的打算任务书、项目可行性研究报告和厂址选择报告）；业主提供的工程地质和水文地质勘察报告、地震、气象、厂区地形测量图等设计基础资料；业主提供的有关协作的协议文件（包括供电、城建、环保、交通运输、给排水、供热、机电仪修、通讯、要紧原材料、燃料等）。编制初步的设计进度打

33、算，会同打算工程师制定装置主进度打算。编制项目设计打算（Project engineering plan）。合同与打算工程师编制设计进度打算，包括装置设计进度打算、详细设计进度打算和设计作业进度打算。组织各专业确定设计标准、规范、设计统一规定和设计原则。主持召开设计开工会议，向会议作开工报告，提出设计指导思想、依据、原则、规范、分工、进度、内外协作关系及其他要求，并把各项任务落实到各专业负责人。假如设计开工会议与项目开工会议同时进行，则应将设计开工会议的内容列入项目开工会议的议程。审核和批准关键的设计文件以及需要业主批准的所有设计文件，并促使业主及时批准这些文件。负责处理业主、协作单位的有关函

34、电，并督促各专业及时答复。组织有关专业研究和确定重要技术方案，特不是综合性技术方案，以及节能、环保、安全卫生和各专业的条件衔接等。与打算工程师、费用操纵工程师、合同操纵工程师和估算师协调并处理各专业本身以及相互之间出现的问题。审查完整的设备清单以及设备、材料的请购文件。主持设计过程中的各项重要会议，包括：工艺发表会、管道仪表流程图（PID）R版审核会、模型审核会、管道平面设计图发表会、设备标高和泵的净正吸入压（NPSH）审核会等。组织有关专业参加采购部召开的制造厂（商）协调会（VCM）。向采购部门催索设备制造厂（商）的先期确认图纸（ACM）和最终确认图纸（CF）。组织制定设计执行效果测量基准曲

35、线（BCWS），督促检查设计进展赢得值的测量和实际人工时消耗记录，编写设计进展月报，定期召开设计打算执行情况检查会，检查 和分析设计中存在的要紧问题，研究解决方法，并及时向项目经理、项目操纵部以及有关部门报告。组织处理项目变更和用户变更的设计问题。组织设计文件的汇总、入库和分发。工程设计结束后，组织整理和归档有关设计的工程档案入库，编写工程设计完工报告。项目施工时期，组织设计交底，派遣设计代表，审查并组织设计修改。项目开车时期，参加开车方案的讨论，组织设计人员参加开车前施工安装工程的检查，组织设计人员参加试车、考核和验收。组织各专业做好项目设计总结。项目现场经理职责 现场经理由公司任命，受项目

36、经理的托付，行使项目经理托付部分职能，全面负责现场的项目治理工作。项目职责分工表 （见 表3.3.18）序号 项目组 要紧成员工作内容项目经理操纵经理质量工程师设计经理财务经理打算工程师费用估算师费用操纵工程师合同操纵工程师安全工程师项目秘书备 注1质量治理AJMJ2安全治理SJJM3一级进度打算项目操纵点打算项目主打算项目统筹打算AAABBBJJJJJJJJJ业主确认业主确认业主确认4估算批准操纵估算其他估算RACRJJJJJJJJ公司主管副经理批准5费用操纵SRJJJM6材料操纵SRJJJJJJ7检测BCWSBCWPACWPSVCVASSSSRRRRRJJJJJMMMJJJJMM8财务治理

37、AJM其中财务打算由公司主管副经理批准9工艺设计SSMJ10工程设计SSMJ11121314报告项目进展报告项目开工报告设计开工报告申请工程交工报告合同项目验收报告项目完工报告RMARRMMJJJJJJJJJJJMJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ公司主管副经理及有关治理部门审批公司主管副经理及业主批准公司主管副经理及业主批准公司主管副经理及业主批准公司主管经理审查15会议业主开工会议项目开工会议估算审核会议进展情况审核会议进展情况汇报会议CCCCCJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJMJJJJJJJJJJJJJJJJJ16文档治理SJSJJJJJJJM 注：M 要紧职

38、责； J 参加； R 审核； A 批准； S 监控； C 主持；B编制。项目治理程序和操纵方法项目实施程序和工作内容项目治理是从合同生效，公司任命项目经理后开始的。合同生效之前，项目经理仅以参与者或报价经理的身份，在市场部的组织下，参加与报价和合同谈判有关的工作。项目治理的全过程确实是全面执行合同的治理过程。项目全过程的要紧实施程序和各岗位、专业的工作内容。见图4.1。（省）项目经理治理系统项目经理治理覆盖项目的全部工作，是一个完整的系统。其要紧内容包括：建立项目治理的基础工作（项目工作分解结构、项目组织分解结构、项目组的组织形式等），编制项目打算，进行项目合同治理，协调程序治理、重大变更治理

39、、信息治理（会议制度、报告制度、文档治理和信息查询等），实行项目的进度操纵、质量操纵、费用操纵和材料操纵等。以求达到项目建设的预期目标，圆满完成合同任务。见图4.2。项目经理治理系统图4.2。项目经理1项目治理2项目操纵3项目会议项目经理1项目治理2项目操纵3项目会议4项目报告5文档治理6信息查询1项目治理工作程序2建立项目工作分解结构3建立项目组织机构4项目合同治理5重大变更治理6建立项目协调程序7项目规划8项目开工报告项目WBS项目OBS合同文本合同重要数据录入合同变更项目协调程序项目打算项目工程统一规定1项目进度打算和操纵2项目质量治理和操纵3项目费用估算和操纵4合同操纵5项目材料治理和

40、操纵6安全操纵7项目费用/进度综合操纵编制项目进度打算实行项目进度操纵编制项目质量打算实行项目质量操纵编制项目费用估算实行项目费用操纵实行项目材料操纵实行费用/进度综合操纵1业主(用户)开工会议2项目开工会议3估算评审会议4项目进展情况审核会5项目进展情况汇报会6施工动员会议1项目进展情况报告2申请3申请工程交工报告4合同项目验收报告5项目完工报告1行政治理文档2专业治理文档3积存整理转贮项目数据来往电函重要会议记录重要报告重要公布文件设计治理文档1项目经理查询2专职人员查询制定费用/进度执行效果测量基准编制项目材料操纵打算项目工作人员岗位项目经理运用的操纵原理和方法赢得值原理赢得值原理是利用

41、项目运行的三个差不多参数：打算工作的预算费用（BCWS）；已完工作的预算费用（BCWP）；已完工作的实际消耗费用（ACWP）的比较分析，以评估和测量其工作进展情况，并以此讲明该项任务按合同规定的费用和进度的执行效果 进度偏差（SV）、费用偏差（CV）和竣工偏差（ACV）。项目经理运用赢得值原理及其检测方法，检查分析项目进展情况，发觉存在的问题和产生的部位，及时采取措施纠正偏差离合同和打算的状况，保证项目按合同和打算顺利实施。这种先进的项目操纵技术，是项目经理进行项目治理的重要理论依据。项目操纵原理图 见图4.3.1。费用/进度综合操纵步骤运赢得值原理进行项目费用/进度综合操纵的步骤为：明确项目

42、工作任务，进行项目工作分解；确定项目代码和编码系统；确定项目的组织分解结构；明确职责分工；编制项目进度打算；进行费用估算；制定执行效果测量基准；审核和批准；记录实际费用；测定执行效果；费用、进度偏差分析；报告与监控。项目经理在项目实施过程中的工作内容项目经理的治理班子以项目经理为核心的工作班子(1) 项目经理的工作班子项目经理的工作班子，要紧包括技术负责人、项目工程师、操纵经理、进度操纵工程师、估算师、费用操纵工程师、材料操纵工程师、合同操纵工程师、质量保证工程师、安全工程师、IT工程师、项目财务经理、行政经理和项目秘书。在项目经理下面，还设置了负责项目实施过程中各时期工作的设计经理、这一套班

43、子和谐的配合工作，是保证项目顺利进行的重要基础。(2) 各成员的责任在项目实施过程中，项目工程师作为项目经理助手协调各部分的关系，向项目经理反馈各方面工作信息；项目操纵经理负责项目专业的协调工作；进度操纵工程师协助项目经理制定项目实施主打算，并制定项目各种详细的进度打算，监控其执行情况，对存在的问题做出分析，及时报告项目经理以便项目经理作决策；估算师和费用操纵工程师要在项目经理的领导下制定费用操纵打算，监控其执行情况，在项目实施过程中作出各时期估算，并对各类变更作出估算，对变更给费用操纵带来的阻碍作出分析，上报项目经理决策，质量保证工程师协助项目经理编制质量打算，并检查其执行情况，将存在问题汇

44、报给项目经理，必要时向公司质管处汇报并行使质量否决权；项目财务经理负责项目财务事项，各种票据的收存等；项目IT工程师负责项目信息的畅通、计算机硬件的保证和配合项目治理软件的开发等工作。设计经理、对其主管的各时期的工作担负全部责任，通过周报、月报形式汇报本时期内的项目进展情况。项目经理要对工作班子的要求项目经理要向其工作班子的组成人员通报他的工作要求，对项目打算提出具体操纵点，对操纵工作做出具体指导和审核，对工作人员提出的问题迅速作出决策。项目经理通过召开项目内部工作会议，与工作班子内部人员互通信息。使项目实施过程按打算进行。项目经理对项目估算的操纵（1）在接到项目任务书之后，工艺设计发表之前，

45、项目经理应组织工艺、设计、财务和其他相关部门给费用操纵工程师和估算师提供用于初期操纵估算的条件，以便对设计、等过程的费用进行分解，确定费用操纵目标。a. 初期操纵估算的基础资料询价文件、报价文件、重要差不多文件以及随后的修改补充文件；项目操纵估算基础文件清单；设计人工时费用基础表；合同、合同项目批准文件或中标文件。b. 在该版估算完成后，项目经理应将报价估算和之后的变更与其比较，差异之处用变更形式调整，经项目治理工作班子审核后报公司主管合同的经理批准、再发表。（2）在工艺设计发表、批准后，项目经理应组织工艺专业、进度操纵、财务等负责人员向费用估算部门提出条件以作出批准的操纵估算。在这一过程中项

46、目经理应组织如下工作：a. 核实有关文件；如：报价文件、项目原始重要文件及其修改内容或修改文件。b. 核实所有初期操纵估算的内容变化、已作出的修改和补充、(包括已批准的变更通知) 。c. 设计人工时及费用基础表。对初期操纵估算的任何修改都应作出设计人工时及费用基础表的相应修改。d. 合同、合同草案、项目批准(或中标) 文件的有关部分。e. 可能的公司本部项目治理工作所需费用。f. 设备清单。批准的操纵估算完成后，项目经理应组织项目组和费用估算部门对其进行审核批准。其中包括对估算依据及任何限制条件的讲明，确定估算的准确性，并将初期操纵估算加上后面由于变更造成的变化与其比较，对其中的差异应以变更的

47、形式予以调整。经项目组审核和同意后，项目经理负责将上述估算文件报公司主管合同的副经理批准。然后将现在期的最后变更和批准的操纵估算同时发表。（3）基础工程设计完成前后，项目经理需再次组织设计、费用估算及其他相关部门开展首次核定估算工作，在这一工作过程中，项目经理应向估算师和费用工程师提供的文件有：a. 用于编制核定估算的原始重要文件；b. 用于可能设计人工时和费用的当前基础资料，对曾经发表的基础资料有修改之处应做出讲明；c. 基础工程设计中变更通知的内容。在首次核定估算完成后，项目经理应将它与批准的操纵估算和随后发生的费用变化相比较。对其中的差异，应以变更的方式予以调整。经项目组审核和同意后，项

48、目经理负责将该版估算报公司主管合同的经理批准，同时发表首次核定估算和最后的变更。（4）在详细设计完成之后，项目经理应按上述过程组织进行二次核定估算的工作。并提供相应的资料。项目经理在项目各时期的工作及工作程序项目开始合同签订之前如已任命了项目经理，项目经理应参与项目的合同谈判，建立与业主的联系，了解业主对项目在技术路线、进度、投资操纵等方面的要求并对其中与可行性研究报告不符的部分做出估算。现在，对内要参加项目的合同评审，尽量排除对完成项目不利的因素；应认真研读合同，熟悉合同的每一条款和它们的变动对项目将带来的阻碍；组织制定打算，预备与业主的开工会议和内部开工会议，向业主索取项目开工所必需的基础

49、数据等等。项目经理在项目初始时期的工作项目初始时期指项目从合同生效到按照项目打算和估算全面实施前的时期，通常需要二至三个月时刻，是项目的重要时期。现在期中项目经理应对项目的实施进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按打算协调进展。项目经理在项目初始时期的要紧工作程序，如图5.3.2。研究、熟悉合同文件研究、熟悉合同文件建立与业主的联络途径组织业主(用户)开工会议编 制 项 目 计 划确定项目组织分解结 构 和 编 码确定项目工作分解结 构 和 编 码组织项目开工会议发表项目协调程序审核、确定初期操纵估算或批准的操纵估算发表项目设计数据发表初步的项目进度打算审核、确定设计打算审核、确定质量打算审

50、核、确定财务打算开 展 工 艺 设 计研究、熟悉合同文件工程项目从询价、报价、谈判到签订承包合同的过程中，内容和条件都会发生变化。项目经理在项目初始时期工作中，首先要组织差不多明确的项目组成员认真核阅上述过程的全部文件，深入研究掌握合同内容，并据此来开展项目的工作。了解合同谈判背景、中标条件及合同要紧条款。如询价书的要求，报价书的要点，谈判的要紧问题，最后达成协议的内容等。加深对合同的理解。熟悉合同内容：如工程承包范围，工作任务内容，工程采纳的标准规范，工程进度，合同价款，计价类型，付款方式和付款条件，考核验收，违约责任等等。研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。如了解业主关怀和优先考虑的事

51、项，在可能和合理的范围内尽量（或重点）予以满足；研究潜在风险的可能性，采取预防和幸免风险的措施。随后，项目经理要会同市场部进行会议，审核报价文件，并研究与业主会谈中提出的各种附加条款。为了保证合同签约前后的工作能专门好地衔接，并使项目能够顺利开展，在研究合同的条款工作中，应尽可能使拟进入项目组的关键人员参加工作。建立与业主联络途径项目经理是公司和业主之间的法定联系人，有关该项目的一切要紧的联系活动都必须经项目经理同意后方可进行，保持项目经理对整个项目的有效操纵。同时应建议业主任命一位业主方的项目经理（或甲方代表），由他作为业主方要紧活动的联系人。公司和业主之间均通过项目经理进行联系，项目经理即

52、可了解全部的信息来往，保持对整个项目的有效操纵。项目经理原则上应出席并主持和业主有关项目的任何议题的会议，并安排项目组出席这些会议的人选。若项目经理因故不能出席会议，则应依照会议的主题，把出席或主持会议的责任托付给项目组其它重要成员(如设计经理、采购经理和施工经理)，此代表应负责完成会议备忘录。托付代表参加会议应事先通知业主。没有事先的通知和项目经理的认可，此托付权限不成立。项目经理必须向业主明确此原则并正式提请业主在项目实施过程中注意。对业主发放资料时应注意：除完整的、经校核的资料外，其它资料不应交给业主，如那些初步的或不成熟的资料数据不应轻易交给业主。为此，项目经理和设计经理应对要实施的项

53、目的资料逐条(项) 研究，拟定出向业主发表资料的准则。(1) 公司的内部规划和打算以及项目的跟踪结果不得直接提供给业主。(2) 用于估算和施工中的费用系数(或指标) 不对业主提供。项目打算中的设计打算和采购打算等详细打算一般不向业主提供，而只是提供项目主打算中的进度表。项目经理应在项目协调程序中向业主明确联络方式。进行与业主的开工会议（1）会议任务在合同签订并生效之后，应尽快由项目经理会同业主进行开工会议，要紧是对比检查、核实业主与公司之间有关项目要求的合同及协议书。进一步明确承、发包双方的职责，我公司的工作内容和基础条件，确定双方的授权代表和联系渠道，决定双方的协调事项和协调程序。进一步确认

54、合同项目采纳的标准及相关事项；讨论项目打算的有关工作。这是项目成立后与业主的第一次重要会议，应做好充分预备。（2）会议时刻项目合同生效34周内。（3）会议预备会前由项目经理组织项目组要紧成员拟定参加人员名单和会议议程，预备提出项目协调程序方案、项目进度打算方案等资料，会前三天发给业主代表，供会议研究。（4）与业主的开工会议的议程和提纲一般包含如下内容：工作范围和技术服务的内容；工艺设计基础；项目的设计数据；工程设计的任务内容；采购的任务内容；施工的任务内容；各种治理程序(包括：审批、操纵、报告、文件分类、文件发送和财务报表等项)。（5）会议主持人我公司项目经理。（6）会议参加人业主总代表及有关

55、人员；公司市场部负责人；项目组要紧成员。项目组要紧成员：项目经理；技术总负责人；质量保证工程师；安全工程师；操纵经理；设计经理；项目财务经理；项目IT工程师；行政经理；打算工程师；估算师/费用操纵工程师；材料操纵工程师；合同操纵工程师；各专业负责人；项目秘书。（7）会议内容1） 我公司的工作内容和基础条件、项目采纳的标准规范及相关事项。在合同和协议的基础上，进一步核实和明确下列要紧内容：a. 承包工作范围和服务内容；b. 工艺设计基础；c. 项目基础资料；d. 工程设计的任务和内容；e. f. g. h. 设计、设备材料、施工的标准规范；i. 工厂总平面布置图；j. 设备布置图、建构筑物布置图

56、；k. 关键设备数据表等。2） 确定双方的联系渠道和初步协调事项，建立双方有效合作的基础a. 确定双方的授权代表（项目经理）和要紧工作人员名单及联系渠道。b. 治理工作的协调内容和程序。c. 设计工作的协调内容和程序。d. e. f. 进度打算治理工作的协调内容和程序。g. 费用治理工作的协调内容和程序。h. 财务治理工作的协调内容和程序。i. 3） 项目打算工作a. 研究、确认项目进度打算方案和要紧里程碑日期。b. 明确双方为实现项目打算特不是初始时期应做好的工作。包括业主方面的资金预备，项目基础资料，办理与地点各部门的有关手续；我公司方面建立、健全项目组织机构，拟定项目打算，开展工程设计和

57、采购工作等。（8）会议议定书及分发项目业主开工会议各专业要形成纪要，经项目经理检查后，汇合成议定书，经双方授权代表(项目经理)签署。双方签字的议定书是合同不可分的重要部分，应严格遵守。议定书按文件治理方法分发业主及公司的有关部门。确定项目的工作分解结构和编码将项目的工作任务分解成详细的差不多单元，给每个差不多单元规定各自的帐目编码，是进行费用/进度综合操纵的基础。（1）项目工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)（2）项目工作分解结构的代码和编码系统（3）项目工作分解结构的建立程序确定项目的组织分解结构OBS和编码（1）典型的项目组织分解结构OBS和编码为了将项目

58、的工作分解任务落实到有关部门、专业室和专业组，需要项目的组织分解结构和编码，同时要与项目的工作分解结构和编码互相对应。即项目的每项工作都要落实到公司的一个部门、室的一个专业组，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。（2）项目组的组织原则和形式1） 依照工程进展的需要实行动态组织，配备和调整机构和人员，既保证工作效率，又节约人工时费用，一般分为：a. 项目组织机构；b. 设计组织机构；c. 现场施工治理组织机构；d. 现场开车技术指导组织；2）依照项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。关于大型复杂项目，在设计时期，一般采纳集中办公（Task Fo

59、rce）的方式，以利于专业之间及时沟通和使项目组成员用心于项目的工作。中小型项目一般采纳分散在所属职能部、室办公（Project Team）的方式，仅少数要紧成员如项目经理、项目操纵经理、项目设计、经理及进度打算、估算、费用操纵、材料操纵工程师、合同操纵工程师和项目秘书等集中工作，以充分利用人力，节约工时。（3) 确定项目组织机构和项目组成员作为项目经理，要抓的第一件事是组建项目组。项目组的组织形式将随项目的具体要求而定。为开展项目初始时期工作的需要，组织首批人员先进行工作。1）项目组的首批人员应包括：项目经理；技术总负责人；项目工程师；质量保证工程师；安全工程师；IT工程师；操纵经理；设计经

60、理；项目财务经理；行政经理；打算工程师；估算师/费用操纵工程师；材料操纵工程师；合同操纵工程师；各专业负责人；项目秘书。至于项目组的其他人员，则应视项目进展的需要陆续加以补充。只是，在刚一开始，就要明确项目组内各专业的负责人，以促使他们关怀项目的进展情况，并在正式参加项目组工作往常，就能对该项目的有关情况预先有所了解。各职能部门中的专业人员一旦被指定为项目组的成员后，即从事该项目的具体工作。他们除了要向项目经理报告在项目实施中的工作情况外，还要接着向其原属专业部门的领导汇报有关工程质量、采纳的标准和工作方法等方面的问题。如此就保证了在项目实施过程中有一套双向操纵的并能检查协调的治理系统。作为项