深化薪资改革,激活人力资源-某公司薪酬绩效咨询提案

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.深化薪资改革 激活人力资源1薪酬设计及管理是企业激励机制的核心，它对调动员工的积极性起着关键的作用，是人们最为关切、敏感的人力资源管理活动。2企业的的薪酬政政策、薪薪酬制度度和薪酬酬结构体体系设计计得合理理，就可可以起到到吸引、留留住、充充分激励励一支精精干的、富富有竞争争力的员员工队伍伍的作用用，反之消消极的影影响，甚甚至会出出现员工工士气低低落、工工作效率率下降、人人才流失失的严重重后果。 3人事理理念如下下：高附加价值值、畅通通晋升管管道、拔拔擢有能能

2、力的员员工、高高待遇、高高效能。能力主义；2。资格格认证（派派任职位位前先取取得资格格）管理职与专专业职并并重；44。工作作轮调与与管理职职任期制制高素质、高高效能、高高待遇经营方针：平常心心态；了了解自我我；创造造亲和；自我发发展。经营理念：理性，效效益，以市场场为导向向，合作作双赢，一一切服务务于客户户、精益益求精，追追求卓越越管理理念：科学化化，市场场化，系系统化，以人为本，关心人、理解人、尊重人、肯定人、欣赏人，激励自我，挑战现实，创创一流企企业，创创一流品品牌。精度管理；人性化化机制。人才理念：德为先先；重悟悟性；专专业精；韧性强强。人才概念：海纳百百川，有有容乃大大，广开开进贤之之

3、路，尊尊重知识识，尊重重人才，坚坚持团队队创新，尊尊重个性性发展，胜任本职工作就是人才、创新开拓就是优秀人才 一个公司先先清自己己的人事事理念与与人事政政策之后后，在各各种制度度订定时时，即可可遵循这这个大方方向。四工资总总额确定定原则 A。 工工资总额额按照销销售收入入的一定定比例确确定； BB。员工工与企业业同享成成功、共共担风险险； C。企业业经营效效益好，员员工收入入高，反反之则越越少； D。员工工收入在在与企业业经营挂挂钩的基基础上保保持一定定的稳定定。标准工资总总额的确确定 年度标标准工资资总额 = 年年度销售售收入计计划 * 工资资计提比比例 月度标标准工资资总额 = 年年度标准

4、准工资总总额 / 1222。月度实实际工资资总额总总额 =月度标标准工资资总额+（实际际销售收收入计划销销售收入入）*工资计计提比例例 工资计计提比例例：工资资计提比比例的确确定方案一 根据目目前情况况计算计计提比例例。 20003年年员工月月平均工工资*220044年标准准人数*12/20004年计计划销售售收 （月平平均工资资包括：岗位工工资、专专技津贴贴、年功功工资、误误餐费、卫卫生费、夜夜班费)方案二 由由财务部部门根据据成本、收收益分析析，从财财务的角角度确定定每个企企业的工工资计提提比例。在确定企业业的报酬酬总额时时。首先先要考虑虑企业的的实际承承受能力力，其次次要考虑虑员工的的基

5、本生生活费用用和人力力资源市市场行情情。提高高企业的的报酬承承受能力力可以从从提高员员工工作作效率、降降低管理理费用、降降成本费费用和提提高销售售额等几几个方面面进行。如何确定合合理的薪薪酬模式式薪酬模式与与企业成成长阶段段 1迅速速发展阶阶段（以以投资促促发展 ）员工增多，品品牌知名名度急剧剧上升，市市场占有有率进入入竞争者者行列，制制订了一一系列制制度但不不完善:(薪酬酬决定形形式:介于工工资制度度和总经经理两者者之间 岗位职职务工资资制和岗岗位技能能工资制制并重 .).(薪酬酬管理与与组合:刺激创创业高额基本薪薪资，中中高等奖奖金与津津贴，中中等福利利 ).2正常发展展至成熟熟阶段（保保

6、持利润润与保护护市场）公司规模达达到颠峰峰，员工工稳定，制制度完善善，市场场占有率率处于领领导者地地位 。(薪酬决决定形式式:工资发发放采用用完全的的制度决决定形式式。岗位位技能工工资制为为主、岗岗位职务务工资制制为辅).(薪薪酬管理理与组合合:奖励管管理技巧巧平均的的基本薪薪资，较较高比例例的奖金金，较高高比例的的津贴中中等的福福利水平平 )1高弹性薪薪酬模型型,特点:绩效薪薪酬所占占比例很很高，基基本薪酬酬等所占占比例很很低;优点:激励性性很强，与与员工业业绩密切切联系;缺点:员工收收入波动动较大，员员工缺乏乏安全感感及保障障.2调和性薪薪酬模型型,特点:绩效薪薪酬与基基本薪酬酬等各占占一

7、定的的合理比比例;优点:对员工工有激励励性也有有安全感感；缺点:须设设计科学学合理的的薪酬系系统.3高稳定性性薪酬模模型,特点:基本薪薪酬所占占比例很很高，绩绩效薪酬酬所占比比例很低低;优点:员工收收入波动动较小，员员工安全全感很强强;缺点:缺乏激激励功能能，容易易导致员员工懒惰惰.无论是哪一一种薪酬酬模式，它它们的不不同只是是所关注注的侧重重点不同同，它的的最终目目的都是是尽可能能准确地地测量、反反映员工工的绩效效，保证证分配的的公平性性，进而而促进员员工绩效效的提升升，这一一点是相相同的。岗岗位工资资关注的的是岗位位的特征征而忽略略了人（任任职者）的的因素，技技能工资资关注的的是任职职者的

8、资资格，是是工作的的投入方方面，绩绩效工资资关注的的是任职职者在岗岗位上的的产出。薪薪酬管理理模式的的选择依依据是它它是否可可以较为为准确地地反映员员工的实实际贡献献，以使使工资能能更准确确地反映映员工的的绩效水水平给员员工一种种公平感感觉，提提升员工工满意度度，促进进企业整整体绩效效的提升升。公司应该采采用什么么样的报报酬形式式？ 对于各各种各样样的报酬酬方式，很很难找出出一个系系统的模模式。一一个流行行的趋势势是细分分报酬的的组成成成份，另另外一个个重要趋趋势是基基于绩效效的报酬酬方式多多样化。面面对未来来竞争激激烈且快快速变迁迁的经营营环境，1。如何强化薪酬的激励功能，已成为薪酬设计的焦

9、点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此唯有在薪酬设计上以绩效与技能等激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动的运行机制，同时改进福利理念，将人事成本做最有价值的应用，才能发挥薪酬应有的策略性功能。因为薪酬管理中包含很多成份，所以它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一，2。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。关于企业用人留人方法探讨已经太多太多，有人主张发展机会留人，有人主张感情留人，有人主张高薪留人，还有人主张动机激励留人。这些主张和讨论大多停留在理论的层面，在实际的操作上，少有成

10、功的典范。对于事业留人感情留人这样的论断，有被调查对象在调查中说，人在待遇都没有满足的情况下说事业和感情是不现实的，当你的员工觉得自己的工作没有被认可，没有被适当的工资待遇的价值认可的时候，说事业是牵强的。 综观多年管理咨询经历，我认为薪酬才是企业用人留人的晴雨表。 正如“得到的取决于付出的”说法曾经流行一时一样，今天的公司正信奉“付出的依赖于得到的”，现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。发展留人也好，动机留人也好，感情留人也好，薪酬是根本，利用好薪酬这个基本的人力资源管理工具，有效整合各种激励手段，发挥好薪酬晴

11、雨表的作用，使之真正成为企业的法宝。 “东家给给我吃青青菜，我我给他干干吃青菜菜的活；给我我吃大排排，我就就给他干干吃大排排的活。”这是常常听到的的口头禅禅，话虽虽朴素，却却道出了了薪资效效应的真真谛打工工者需要要的是实实实在在在的“刺激”，无论论你将其其“粉饰”为“激励”还是“个人价价值体现现”，究其其本质都都是货币币化方式式的刺激激；而且且，要“大排”，不要要“青菜”！既然然所有的的员工都都在为吃吃到“大排”而奋斗斗，那就就势必出出现两种种情形：A未得到到“大排”者正在在努力搏搏取；B已经得得到者则则要争取取更大的的“大排”。于是，一一个极为为现实的的话题便便摆在企企业经营营者面前前：如何

12、何使我的的“大排”不比别别人小，即即如何保保持企业业薪资的的竞争力力？改革思路1、总方针针: “总总体设计计，多维维兼顾，分分步实施施，逐步步推进”3、薪资改改革的重重点：AA。调整整企业内内部的薪薪资结构构，增大大薪资机机制的弹弹性。BB。调整整员工的的薪资构构成比例例，体现现以岗位位和职务务为基础础，按照照贡献和和绩效支支付劳动动报酬的的原则；C。增增设企业业和员工工薪资等等级和结结构，增增大薪资资机制的的作用弹弹性。DD。薪酬酬分配的的多样化化与艺术术化。4、薪酬制制度设计计基本设设计思路路（注重重两个结结合、三三个步骤骤、四项项原则）A两个个结合是：1。注重重前瞻性性与可行行性相结结合

13、；22。成长长性与平平衡性相相结合。B“三个个步骤”的目标标是： 第1步，推推出和建建立薪酬酬改革的的新理念念、新机机制、新新框架；第2步，逐逐步合理理地拉大大差距，向向贡献倾倾斜；第3步，实实现员工工收入多多元化。C遵循的的“四项原原则”是：1）薪酬分分配与业业绩 、贡献献挂钩；2）分配向向作出贡贡献的高知识识、高管管理、高高营销、高高技能人员倾倾斜；3）效率优优先，兼兼顾公平平，合理理拉开分分配差距距（上不不封顶，下下以最低低生活保保障为限限）；4）短期激激励与中中长期激激励相结结合5、改革的的原则：经济效效益原则则；按劳劳分配与与按生产产要素分分配相结结合的原原则；配配套改革革原则；总量

14、控控制、分级管理原原则；公公开、公公正、公公平原则则，因此此我们即即考虑以以下四个个层面的的公平：外部公平：即公司司的整体体薪酬水水平必须须充分考考虑市场场的整体体薪酬水水平和薪薪酬实践践趋势。获获取外部部公平的的方法主主要是获获取外部部市场薪薪酬调查查数据，去去判断公公司整体体薪酬水水平与外外部市场场相比的的整体竞竞争力如如何。内部公平：所谓内内部公平平就是公公司的职职位与职职位之间间的等级级必须保保持相对对公平。获获取内部部公平的的方法是是进行职职位评估估，从该该职位对对公司的的职责、贡贡献、影影响和任任职资格格等方面面评估各各个职位位在公司司里的相相对价值值，从而而建立公公司内部部的职位

15、位等级体体系。个人公平：所谓个个人公平平就是指指员工薪薪酬的一一部分应应该与公公司、部部门或个个人绩效效结合起起来，体体现绩效效文化。获获取个人人公平的的方法是是将员工工绩效和和该员工工的薪酬酬结合起起来，从从而保证证个人绩绩效越好好的 员工的的报酬也也越高。程序公平：所谓程程序公平平就是指指薪酬管管理的具具体操作作程序应应该体现现出公平平性。获获取程序序公平的的方法是是建立合合理的薪薪酬管理理和操作作制度。员员工一般般不应知知道同级级别或级级的薪酬酬，但是是应该知知道他自自己的薪薪酬和公公司的薪薪酬体系系是怎样样制定出出来的。6、改革的的条件：生产经经营正常常；完成成机构改改革；按按公司岗岗

16、位归级级标准，重重新进行行了岗位位归级；建立并并实行了了科学合合理的考考核评价价体系，做做到量化化考核和和动态管管理相结结合；实实行全员员竞争上上岗，签签订岗位位合同。（以以上是为为达到改改革预期期目标，根根据公司司内部各各单位的的实际情情况，规规定在“挖人” 这个问问题上，我我认为：高薪是是基础，在在其他条条件上平平等的前前提下，人人才一定定会为薪薪水而波波动。我我们经常常听到许许多求职职者或跳跳槽者在在寻找新新工作时时说：“给多少少钱并不不重要，只只要有前前途！”但是从从许多对对求职者者或跳槽槽者所做做的调查查来看，似似乎薪金金又是他他们的主主要目的的。 “对于初初创业的的员工，高高薪是吸

17、吸引人才才的重要要砝码。而而对于已已经有一一定经济济基础的的员工，高高薪的作作用并没没有我们们想像中中大”。在本次调查查中，一一种普遍遍存在的的观点：对“高薪吸吸引人才才、低薪薪影响热热情”，超过了了的被调调查者认认为，高高薪对于于人才的的吸引无无疑是第第一位的的，但不不是绝对对的。因因为对于于大多数数人才来来说，首首先需要要相对富富足的收收入来解解决生活活各方面面之需，然然后才能能静下心心来做自自己的专专业工作作。如何进行薪薪酬结构构设计结构工资制制 结构构工资制制将职务务工资制制和职能能工资制制的优点点相综合合，同时时从工作作内容和和工作能能力两个个方面对对工资等等级进行行划分。结结构工资

18、资制目前前被许多多企业所所采用。根根据各企企业的具具体情况况不同，结结构工资资制中的的工资项项目和比比例也不不尽相同同。大体体上讲，结结构工资资主要由由基本工工资、工工龄工资资、技能能工资和和岗位工工资等四四个工资资项目组组成。 薪酬结构优优点： 1。体现现了公司司的管理理层次； 2。就就能够降降低员工工的不公公平感； 3。为人人事 部门正正确处理理员工的的加薪要要求提供供了依据据。薪酬结构内内容： 薪资=基本薪薪资+职务加加给+职能薪薪资+奖金+其它 1。基本本薪资：同样职职等，担担任同样样工作；但不同同学历，其其薪资差差异在基基本薪资资；同样样学历，男男女生起起薪差异异；也在在的公司司发年

19、终终奖金，也也用基本本薪资计计算，除除了基本本薪资可可得到一一致的水水平，对对外可以以说得好好的，33个月的的年终奖奖金，总总是比11个月的的年终奖奖金好听听，外面面的人谁谁知道，全全薪与基基本薪资资有什么么差异。2职务加加给：是是与担任任的工作作有关。因因为不同同的工作作有不同同的压力力、环境境、联络络沟通层层面与负负担的责责任有关关，因此此如果能能将全公公司的工工作做一一评价，并并将所得得到的评评价转换换成不同同的职务务加给，对对公司职职务的轮轮调会有有相当的的帮助。 薪级级主要用用于同一一薪等的的职务加加给之差差异化： A。同一薪薪等确有有六个薪薪级，主主要考量量担任同同一职务务确有年年

20、资不同同的差别别，另外外对于久久未调动动职务的的人，如如果变此此丧失调调薪的机机会，似似乎也有有所交代代不过去去。另外外对资格格不符合合的人，却却担任该该职务的的人，如如果职务务加给没没有一些些区别，也也不合理理。综合合这些原原因，故故有薪级级的设计计。 B。未未取得升升等的资资格前，可可以通过过职务加加给薪级级往上调调整 。 3。职能薪薪资：是是指根据据员工绩绩效来设设定员工工薪酬的的薪酬体体系。 4奖金形形式： 业绩（或或获利）达达成奖金金、年终终奖金、分分红奖金金、业务务人员业业绩奖金金、研发发人员的的研发奖奖金等等等。试行总监级级（含）以以上人员员年薪制制。经营营者年薪薪制是根根据企业

21、业规模和和经营业业绩，以以年度为为单位，支支付核心心管理层层收入的的一种分分配形式式。结合合公司实实际，逐逐步在条条件成熟熟的单位位试行核核心管理理层年薪薪制，对对未试行行核心管管理层年年薪制的的总监级级（高级级经理）实实行岗位位贡献工工资制加加总经理理奖励。 （2）提成成工资。在产品开发、市场营销、采购等部门实行提成工资。实行岗位基础工资和年功工资包干使用，效益贡献工资按确定的经济指标提取，上不封顶，下不保底；同时实行效益指标目标否决，鼓励各职能部门充分发挥职能作用，为公司生产、发展和提高经济效益多作贡献。 （3）单项项奖。奖奖金的一一种形式式，是以以员工完完成某项项特定的的技术经经济指标标

22、，或限限期完成成临时性性生产关关键任务务为条件件支付的的奖金。 （4）特殊殊贡献奖奖。指对对在公司司产品开开发、工工艺材料料开发、质质量攻关关、市场场营销、现现代化管管理及生生产操作作岗位等等方面发发挥突出出作用，具具有很高高造诣，取取得重大大经济效效益和社社会效益益的员工工进行奖奖励。 （5）协议议工资。对因公司特殊需要而招聘的专业人才，实行特殊的工资政策及“薪酬特区”，具体待遇通过协商确定，以合同形式予以明确。 （6）职能能工资。按照岗位归级标准，依据岗位职责确定的机关单位员工的一种分配形式，并与公司效益紧密相联。（7）计件件工资。这是在实行定员定额组织生产的基础上，把定额生产工人个人劳动

23、成果、经济责任直接与工资分配挂钩的多劳多得的一种分配形式，鼓励具有先进合理的劳动定额的单位，在定额生产工人中全面推行计件工资。薪资结构。新设计计薪资体体系大体体分为三三块：一一是岗位位工资；二是月月绩效工工资；三三是综合合补充奖奖金。在在此基础础上，对对开发人人员、销销售人员员还实施施按绩效效考核分分配的补补充和奖奖励性薪薪资政策策。 （1）岗位位工资（津津贴补贴贴）：约约占整个个工资体体系的770。 （2）月绩绩效工资资：工作作绩效及及个人工工作表现现等，经经综合评评价后每每月发放放，约占占整个工工资的330。 （3）奖金金：按企企业效益益、部门门工作绩绩效及个个人工作作表现等等，经综综合评

24、价价后发放放，每年年一次，不不低于整个个工资的的20（4）补充充和奖励励性薪资资政策：销售人人员在岗岗位工资资的基础础上，以以销售业业绩超额额部分按按比例提提成；研研发人员员按实现现效果除除参加个个人按比比例提成成提成外外，并参参加团队队按比例例提成提提成。D在公司司新的薪薪资激励励体系中中，我们们还有一一个很大大的特色色就是设设立薪资绿绿色通道道。对此，我我们立该该通道的的目的，主主要是公公司根据据发展战战略或经经营需要要，对特特殊贡献献人员、特特别优秀秀员工或或特殊核核心岗位位员工，不不足以在在现行相相应职级级工资调调整幅度度内采取取激励措措施的，可可以经考考核评定定后采取取更多的的物质激

25、激励措施施。但这这些人员员须经薪薪资领导导小组讨讨论决定定，同时时由人力力资源部部备案，并并对这些些岗位人人员每年年进行资资格综合合考核认认定。团队奖励计计划: a. 功劳劳薪金计计划：以以绩效评评分与薪薪酬增长长挂钩。b. 营利利分享计计划：以以达到或或超过目目标员工工提供现现金奖励励，基础础是员工工团队的的合作绩绩效。c. 利润润分享计计划：它它是组织织获取的的利润的的多少或或增幅来来向员工工提供现现金奖励励8、项目奖奖金 依据：在在一个团团队完成成一项专专项工作作时发放放项目奖奖金。 优点：鼓鼓励团队队完成任任务、达达成目标标 特点：技技术人员员的项目目奖金可可以根据据开发任任务评定定；

26、市场场人员项项目奖金金可以根根据销售售 额额评定；职能部部门的项项目奖金金可以根根据季度度（或半半年）专专项工作作完成情情况评定定。 缺点：技技术人员员、市场场人员、职职能部门门可能会会产生不不公平。9、全勤奖奖 依据据：对本本月度全全勤的员员工进行行奖励 优点点：鼓励励员工全全勤; 特点：每月奖奖励很少少的数额额即可10、对公公司贡献献奖 依据：对公司司提出了了很好地地挂案例例建议并并被采纳纳；为公公司推荐荐新员工工，并通通过试用用期等; 名称：优秀建建议奖、伯伯乐奖; 特特点：针针对某件件具体的的事情，及及时奖励励11、年终终奖：想想说爱你你口难开开（让人人爱又讨讨厌） 1。担担心：年年终

27、奖发发过之后后，会有有员工开开遛，又又会有多多少员工工“继往开开来”地与同同舟共济济 2。痛痛苦：公公司赚钱钱时，怕怕发得少少，员工工不满意意，不赚赚钱时，又又不知怎怎么发？A。年终奖奖： 依据据：根据据全年公公司业绩绩情况发发放该奖奖金； 优优点：鼓鼓励员工工更关心心公司的的利益； 特点点：可拿拿出年利利润的110%进进行分配配，也可可以参考考员工固固定工资资进行分分配。 缺点点：年终终奖的发发放标准准不好确确定（比比如当年年来公司司的新员员工如何何确定）B。年终奖奖公平性性 ： 人们的公公平感往往往来自自于对规规则的认认同。什么是工作作评价 工作作评价是是指通过过一些方方法来确确定企业业内

28、部工工作与工工作之间间的相对对价值。它它是建立立企业分分配体系系的最基基本的方方法。其其结果为为企业薪薪酬的内内部均衡衡提供了了调节的的依据，其其作用： 1、使使员工和和员工之之间、管管理者和和员工之之间对薪薪酬的看看法趋于于一致和和满意，各各类工作作与其对对应的薪薪酬相适适应； 2、使使企业内内部建立立一些连连续性的的等级，这这些等级级可以引引导员工工朝更高高的工作作效率发发展； 3、企企业内部部工作与与工作之之间建立立起一种种联系，这这种联系系组成了了企业整整个薪酬酬支付系系统； 4、当当有新的的岗位设设置时，可可以找到到该岗位位较为恰恰当的薪薪酬标准准。二。在进行行工作评评估时，应应注意

29、以以下原则则： 1、工工作评价价的是工工作而不不是工作作中的员员工； 2、让让员工积积极的参参与到工工作评估估工作中中来，容容易让他他们对工工作评估估的结果果产生认认同； 3、岗岗位评估估的结果果应该公公开。进行科学职职位评价价，划分分薪资职职位等级级职位是和薪薪酬是紧紧密联系系在一起起的，一一定的职职位就对对应了相相应的工工作说明明书，不不对职位位和工作作说明书书进行对对照分析析，就难难以对初初步薪酬酬进行有有效定位位。职位位分析是是确定薪薪酬的基基础。结结合公司司经营目目标，公公司管理理层要在在业务分分析和人人员分析析的基础础上，明明确部门门职能和和职位关关系，人人力资源源部和各各部门主主

30、管合作作编写工工作说明明书已基基本完成成。A职位评评价（职职位评估估）重在在解决薪薪酬的对对内公平平性问题题。它有有两个目目的，一一是比较较企业内内部各个个职位的的相对重重要性，得得出职位位等级序序列；二二是为进进行薪酬酬调查建建立统一一的职位位评估标标准，消消除不同同企业间间由于职职位名称称不同、或或职位名名称相同同但实际际工作要要求和工工作内容容不同所所导致的的职位难难度差异异，使不不同职位位之间具具有可比比性，为为确保工工资的公公平性奠奠定基础础。科学学的职位位评价体体系是通通过综合合评价各各方面因因素得出出工资级级别，而而不是简简单地与与职务挂挂钩，这这有助于于解决“当官”与“当专家家

31、”的等级级差异问问题。B职位工工资由职职位等级级决定，它它是员工工工资高高低的主主要决定定因素。职职位工资资是一个个区间，而而不是一一个点。企企业可以以从薪酬酬调查中中选择一一些数据据作为这这个区间间的中点点，然后后根据这这个中点点确定每每一职位位等级的的上限和和下限。例例如，在在某一职职位等级级中，上上限可以以高于中中点200%，下下限可以以低于中中点200%。相相同职位位上不同同的任职职者由于于在技能能、经验验、资源源占有、工工作效率率、历史史贡献等等方面存存在差异异，导致致他们对对公司的的贡献并并不相同同（由于于绩效考考核存在在局限性性，这种种贡献不不可能被被完全量量化体现现出来），因因

32、此技能能工资有有差异。所所以，同同一等级级内的任任职者，基基本工资资未必相相同。根根据职位位工资的的中点设设置上下下的工资资变化区区间，用用来体现现技能工工资的差差异，这这增加了了工资变变动的灵灵活性，使使员工在在不变动动职位的的情况下下，随着着技能的的提升、经经验的增增加而在在同一职职位等级级内逐步步提升工工资等级级。（5）在对对所有岗岗位的职职位进行行评估、确确立了职职级之后后，咨询询公司根根据公司司对薪资资数据的的收集、分分析，提提出了薪薪酬方案案的初步步建议。在在此基础础上，公公司提出出了全面面整合薪薪资体系系，以市市场中值值为基准准，建立立一个以以岗位职职级工资资为基础础、岗位位绩效

33、考考核为依依据的综综合薪资资体系，推推出了一一套基于于职位评评估且具具有市场场竞争力力的标准准薪资系系统。设设计薪资资结构基基本框架架，选择择合适薪薪酬模型型A薪资水水平。根据企企业的实实际情况况和承受受力，确确立了以以同类企企业市场场薪资的的中位线偏偏上为标标准，并并设计了了一定幅幅度的薪薪资起点点线。E，薪资划划分。由“等、档档和级”组成。 （1）类：薪资共共分9等等，分别别是 类类。与之之相对应应的分别别是公司司高级管管理层，部部门经理理，部门门主管，专专业人员，一一般职员员，普通通技工。其其中，在在某些级级别有重重叠。 （2）档：在每一一“等”中又分分为A、BB、C。33 档。 （3）

34、级：在每一一“档”中再分分成“6级”。定级”的的主要依依据是任任职岗位位的职责责与要求求，而定定薪的主主要依据据是在职职人员的的个人能能力及业业绩表现现。其中中，公司司对营销销、研发发等人员员有一定定的倾斜斜政策。岗位职级是确定和调整相应岗位员工薪资幅度的基础；个人能力和绩效表现则作为确定具体薪资水平（即薪点）的最主要依据。我们认为，新的薪资体系非常重视和强调员工的绩效表现，这也是与原有薪资构成区别最大的一点。新的薪资架构由岗位职级工资与岗位绩效工资两部分组成。只要职级确定，薪点确定，每个员工每年的可预见性收入是十分公开、透明的。根据岗位性质的不同，公司将所有人员按岗位进行分类，实行不同的岗位

35、职级基本工资与岗位绩效考核工资之间的比例。 绩效薪酬酬是对员员工完成成业务目目标而进进行的奖奖励，即即薪酬必必须与员员工为企企业所创创造的经经济价值值相联系系。绩效效薪酬可可以是短短期性的的，如销销售奖金金、项目目浮动奖奖金、年年度奖励励，也可可以是长长期性的的，如股股份期权权等。此此部分薪薪酬的确确定与公公司的绩绩效评估估制度密密切相关关。如何确定报报酬因素素：1。工作的的职责：依据承承担组织织整体职职责大小小之和知知识和技技能差别别。而要要付出一一定的心心智，它它是度量量活劳动动支出的的尺度之之一。2。知识和和技能：人们在在履行工工作职责责的时候候，需要要使用一一定的知知识和技技能，其其多

36、样化化和复杂杂性的程程度，是是度量活活劳动支支出的尺尺度之一一。3。工作强强度：工工作强度度包括精精力和体体力支出出的强度度，属于于重要的的报酬因因素。不不同的工工作对人人精力和和体力方方面的支支出的要要求是不不一样的的，因此此必须度度量。4。工作环环境：工工作的物物理环境境和心理理环境会会影响活活劳动的的实际支支出状况况，也需需要度量量。 a。是先进进的评估估考核工工具。采采用世界界著名的的CRGG平衡体体系对员员工的职职位、能能力价值值进行量量化评估估，并参参照人才才的市场场竞争环环境状况况，以此此确定的的岗位级级别工资资；采用用KPII指标来来考核员员工绩效效，以此此确定奖奖金数额额。这

37、些些先进的的工具可可以使员员工相信信，薪酬酬的确能能够反映映自己对对公司的的贡献，并并且在市市场上也也具有一一定的竞竞争力。 b。是向向下看两两级的管管理制度度。如设设员工“进步信信箱” c是诚诚信公平平的企业业文化。“仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的，同样，公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。报酬可以划划分为两两类：外外在的与与内在的的。外在在报酬主主要指：组织提提供的金金钱、津津贴和晋晋升机会会，以及及来自于于同事和和上级的的认同。而而内在报报酬是和和外在报报酬相对对而言的的，它是是基于工工作任务务本身的的报酬，如如对工作作的胜任任感、成成就感

38、、责责任感、受受重视、有有影响力力、个人人成长和和富有价价值的贡贡献等。事事实上，对对于知识识型的员员工，内内在报酬酬和员工工的工作作满意感感有相当当之大的的关系。A。企业组组织可以以通过工工作制度度、员工工影响力力、人力力资本流流动政策策来执行行内在报报酬，让让员工从从工作本本身中得得到最大大的满足足。这样样，企业业减少了了对好的的薪资制制度的依依赖，转转而满足足和推动动员工，使使员工更更多地依依靠内在在激励，也也使企业业从仅靠靠金钱激激励员工工，加薪薪再加薪薪的循环环中摆脱脱出来。B。外在的的激励与与内在激激励各自自具有不不同的功功能。它它们相互互补充，缺缺一不可可。十一。薪酬酬构成核核心

39、要素素 1。工资资：是主主要以员员工工作作岗位的的性质为为依据来来确定的的。在企企业薪酬酬制度中中，工资资是基本本的和核核心的薪薪酬制度度，而工工资等级级的确定定，又是是最为关关键的。即即工资市市场经济济下的企企业 岗位工工资制的的含义是是以岗定定资，同同岗同酬酬，同工工同酬，个个人工资资的高低低是与岗岗位性质质岗位劳劳动的质质量及数数量和市市场工资资率相联联系的。年资：以工工作年限限为依据据，为激激励和加加强员工工对公司司长久持持续性贡贡献。但但其极易易打击新新进员工工的积极极性，也也不力于于个人创创造性和和能力发发挥。依依此确定定为付薪薪对象经经常是淘淘汰了“追求高高效率者者”，留下下了“

40、混日子子”的“精英”。 奖金：薪资资反映员员工的工工作业绩绩的部分分为绩效效奖金，薪薪资反映映公司的的经济效效益部分分为效益益奖金。绩绩效奖金金与效益益奖金的的合理设设置可以以使员工工个人收收入、工工作表现现以及公公司效益益三者紧紧密相联联，激发发员工的的工作热热情和积积极性。评评估时应应仔细评评价奖金金的设置置是否使使以上三三者成了了紧密的的利益共共同体而而非风马马牛不相相及。具具有明确确的针对对性和短短期刺激激性，是是对员工工近期绩绩效的回回报，故故浮动多多变。薪资水平与与企业管管理的关关系高薪资水平平:工资成成本负担担高;高薪资资会带来来员工的的高满意意度和忠忠诚度及及高效率率工作.平均

41、薪资水水平:工资成成本负担担中;平均薪薪资并不不能为企企业降低低成本，员员工的高高流动性性和低效效率是企企业的最最大损失失.低薪资水平平:工资成成本负担担低;低薪资资并不能能为企业业降低成成本，员员工不满满意及对对企业不不忠诚是是企业的的根本危危机.企业应具有有怎样的的薪资水水平才算算合理？ 根据据具体规规模、行行业、企企业在哪哪个变化化期等具具体状况况而定。但但起码：? 1、员员工离职职率低；? 2、员员工工作作满意度度高；? 3、员员工有竞竞争力；? 4、企企业有持持续发展展的源动动力。人工成本的的管理的的意义 为企企业人力力资源管管理的各各项活动动的经济济效益评评价，提提供了量量化的管管

42、理方法法。其实实质是：通过强强调劳动动力资源源投入产产出效益益的管理理，来提提高企业业人力资资源管理理的科学学性。1.加强人人工成本本的管理理是增强强企业市市场竞争争力的重重要途径径。 企业业经营成成本的有有效控制制是决定定市场竞竞争力的的重要因因素。而而在生产产成本中中，人工工成本又又具有特特殊重要要的地位位: A。人工工成本的的投入是是否科学学有效，决决定着劳劳动者积积极性、创创造性的的发挥，劳劳动者积积极性、创创造性的的发挥是是企业活活力和经经济效益益的源泉泉；人工成本与与物耗成成本不同同的特点点是具有有刚性，如如果人工工成本忽忽高忽低低，容易易挫伤劳劳动者的的积极性性； C。人工成成本

43、的高高低直接接关系着着企业利利润的高高低，人人工成本本是劳动动者创造造的新增增价值重重 要要组成部部分即新新增价值值（附加加价值）=V+m，V是人工成本，M是利润，M=新增价值-V 在在新增价价值不变变前提下下，人工工成本的的高低是是影响利利润高低低的决定定性因素素。因此此，加强强人工成成本的有有效控制制是提高高企业经经济效益益的重要要途径。2.加强人人工成本本的管理理是实现现“三高一一低”（高效效率、高高效益、高高工资、低低成本）的的有效途途径在激激烈的市市场竞争争中，企企业的高高效率和和低成本本是实现现高效益益和高工工资的必必要保证证。没有有高效率率、低成成本，就就不可能能实现高高效益，从

44、从而也就就不可能能实现工工资外企企和合资资企业之之所以能能够支付付高于国国有企业业的工资资，是由由于他们们具有效效率高、效效益高和和成本低低的优势势。3.有利于于企业进进行成本本核算,加强管管理。 A。通通过对本本单位人人工成本本当年与与往年水水平（或或若干年年的平均均水平,或历史史最高、最最低水平平）的对对比，可可以发现现人工成成本是增增加了还还是减少少了，增增加或减减少的原原因是国国家宏观观政策的的变化还还是自己己管理中中的不足足。 B。通过过对人工工成本各各构成部部分的数数量及其其在人工工成本总总量中所所占比重重横向和和纵向对对比可以以明确人人工成本本的投资资方向及及其各部部分的比比例是

45、否否合理，以以及各部部分的发发展趋势势及其增增加的合合理性。提提出预算算原则是是： a、本本地区本本行业的的薪资水水准；bb、企业业薪资总总额占管管理成本本的百分分比； c、企企业成长长过程中中的自然然增长额额及比例例等，预预算一般般在年底底前作出出。 C。通过过与同类类企业人人工成本本的比较较，可以以发现本本单位产产品竞争争能力的的强弱，找找到自己己的不足足，从而而改变人人工成本本的投入入方向和和水平，使使人工成成本使用用得更加加合理。人工成本的的指标： 劳动分分配率指指标=人工成成本/增加值值 （ 增加加值=利润+人工成成本+财务费费用+租金+税收+折旧） 劳动动分配率率是企业业人工成成本

46、占其其增加值值的比例例。人工工成本是是企业增增加值的的一部分分，增加加值是人人工成本本的来源源。劳动动分配率率指标是是衡量企企业人工工成本支支付能力力的重要要尺度之之一，反反映了劳劳动力和和资本参参与分配配企业增增加值的的比例关关系，而而劳动分分配率+资本分分配率=1000%。但但是劳动动分配率率指标一一般只能能在同行行业不同同企业之之间进行行分析比比较，或或对同一一企业的的不同时时期进行行比较。 劳动动分配率率的合理理模式是是：作为为分子的的人工成成本，其其人均人人工成本本高于劳劳动力市市场的一一般水平平；而作作为分母母的增加加值，其其平均增增加值也也高于同同行业企企业的一一般水平平；最后后

47、计算出出来的劳劳动分配配率要低低于一般般水平。要确定企业业适宜的的劳动分分配率，既既要把企企业报告告期的分分配率与与上一时时期相比比，也要要与同一一时期同同行业其其他公司司的分配配率相比比较。企企业报告告期的分分配率与与上期比比有所降降低，与与同行业业其他公公司的分分配率相相当，即即可视为为合理适适当的分分配率。当当企业的的分配率率高于同同行业其其他公司司时，就就要采取取措施降降低分配配率。人人工成本本管理就就是如何何控制、保保持企业业增加值值和人工工成本的的合理比比例关系系。 1.人事费费用率指指标=人工成成本/销售收收入（或或总产值值） 人人事费用用率是企企业人工工成本占占企业销销售收入入

48、的比重重，也是是衡量企企业人工工成本能能力支付付的重要要尺度之之一，是是分析企企业人工工成本支支付能力力的最简简单、最最基本方方法之一一。 2.人均人人工成本本指标=人工成成本总量量/在岗平平均人数数（1）企业业员工实实际收入入的水平平；（22）企业业聘用一一名员工工的大致致需要的的投入是是多少，及及需要支支出的平平均人工工成本费费用水平平；（33）企业业在劳动动力市场场上的竞竞争力水水平。但但是，如如果仅看看某一点点的人均均人工成成本指标标很不够够的，还还要看它它的增长长变动情情况，就就是自己己和自己己的纵向向环比，用用下列公公式表示示：人均人工成成本指数数=(本期期人均人人工成本本-上期人

49、人均人工工成本)/上期期人均人人工成本本 3.总成本本人工成成本比重重指标=人工成成本/总成本本 这个指指标反映映了企业业人工成成本在总总成本的的比重。 4.人工成成本利润润率指标标=一定时时期内企企业利润润总额/同期企企业人工工成本总总额这个个指标反反映了企企业员工工收入与与效益的的关系。人人工成本本管理就就是为强强化企业业人工成成本的控控制，在在保持人人工成本本适度增增长的同同时，促促进企业业经济效效益获得得更大的的增长。 5.总人工工成本工工资含量量指标=工资总总额/人工成成本总额额 人人工成本本工资含含量是人人工成本本结构的的指标，它它说明工工资成本本占人工工成本的的比例。 四、适度的

50、的人工成成本控制制标准 企企业平均均人工成成本大于于或等于于竞争对对手。企企业人事事费用率率和劳动动分配率率小于或或等于竞竞争对手手。如何何预测和和计算人人力资本本？1、取得得成本：招聘费费用（广广告费、设设摊费、面面试费、资资料费、培培训费等等）；?2、替代代成本：更换员员工、更更换岗位位再培训训费、离离职者的的经济补补偿金等等；?3、薪资资成本：薪资总总额、办办公费用用、分摊摊管理成成本、各各种货币币福利。?人力成本预预算的方方法1。历史数数据推算算法 A依历史史（不低低三年）数数据求出出“人力成成本率”=人力总总成本销售额额=A% B 依企企业预测测销售目目标求出出“人力成成本”预算。人

51、人力成本本=销售额额人力成成本率2。损益临临界推算算法A 由财务务部计算算出公司司损益临临界点=固定成成本临界利利益率 临界利利益率=临界利利益销售额额；临界界利益=销售额额-变动成成本B 统计出出在临界界点时的的人力成成本C 人力成成本率=临界点点的人力力成本临界点点的销售售额3。劳动分分配率推推算法 劳动动分配率率=人力成成本附加值值；附加加值=销售额额-购入值值（材料料+外加工工费） 附加加值率=附加值值(销售额额-附加值值)； 人力力成本率率=附加价价值率劳动分分配率=人力成成本销售额额现代企业薪薪酬制度度的几个个类型 1、以以岗位、职职位为基基础的工工资制度度；2、以个个人为基基础的

52、工工资制度度 3、以以岗位和和个人结结合为基基础的工工资制度度；4、以绩绩效为基基础的工工资制度度 5、以以绩效为为基础，兼兼顾其他他的工资资制度三。特殊人人员的薪薪酬模型型：协议议工资或或者谈判判工资制制； “高薪打打包制”四。形成薪薪酬体系系文件：薪酬制制度；奖奖金制度度；福利利制度；长期激激励政策策；加薪薪程序等等虽然不管薪薪酬系统统设计的的多好，都都有人会会不满意意，但现现薪酬系系统包含含下列层层面：A合理薪薪酬 1以合合乎社会会行情的的薪酬调调查，进进行薪酬酬设计的的； 2薪酬酬与员工工自己辛辛苦及时时出相等等、效率率、能力力； 3比较较公司内内其他同同职等、同同性质工工作员工工的薪

53、资资； 4薪酬酬依职务务（工作作）来划划分、考考量； 5解决决了各部部门奖金金差异过过大的情情形； 6薪资资调整的的规则透透明化；进行个人定定薪 1。 影响个个人定薪薪的因素素 A。面面试评估估时的全全面、正正确与否否； BB。人才才市场的的供求关关系； C。个个人感情情因素； D。对对方求职职心态； 2 定定薪注意意事项 A工工作职等等和个人人职等薪薪资必须须如实给给予； B绩绩效薪资资等级应应定中偏偏低的水水平，留留有员工工发展余余地和减减少错误误定薪的的风险； C不不要给员员工造成成消极心心态； D避避免对其其他同级级人员制制造不公公平；二。确定起起薪的标标准因素素： 1。员员工生活活费

54、用，如如果薪酬酬不能够够让员工工维持基基本的正正常生活活，员工工可定会会另谋出出路； 2。是是同地区区同行业业的市场场行情，如如公司的的起薪低低于其他他的同等等水平，则则会增大大招聘难难度； 3。新新员工实实际工作作能力也也非常重重要，在在满足前前两个条条件的基基础上，应应该尽量量的与公公司同等等能力的的老员工工持平，考考虑到工工作年限限的差异异，可以以比老员员工低一一些。 薪酬的外部部均衡问问题 企业在在进行薪薪酬管理理时，要要注意薪薪酬的外外部均衡衡和内部部均衡问问题。外外部均衡衡是指企企业员工工的薪酬酬水平与与同地域域同行业业的薪酬酬水平保保持一致致，或略略高于平平均水平平；内部部均衡主

55、主要是指指企业内内部员工工之间的的薪酬水水平应该该与他们们的工作作成比例例，即满满足薪酬酬的公平平性。外部均衡失失调有两两种情况况：1、高于外外部平均均水平 企业的的薪酬水水平高于于外部平平均水平平，将会会对员工工产生激激励作用用，促使使员工更更好的进进行工作作，提高高工作效效率；另另外，薪薪酬水平平较高可可以稳定定员工，降降低企业业员工流流失率；同时，还还可以吸吸引更多多的优秀秀人才申申请加入入。但是是如果企企业的薪薪酬水平平过高，无无疑会加加大企业业的人力力资源成成本。2、低于外外部平均均水平 企业的的薪酬水水平低于于外部平平均水平平时，降降低了企企业的人人力资源源成本。但但是它会会使员失

56、失去工作作的热情情和主动动性，降降低了工工作效率率；另薪薪酬水平平较低会会增加企企业员工工流失率率。企业业必须非非常敏感感的掌握握薪酬管管理中的的外部均均衡情况况，并利利用外部部均衡数数据对企企业薪酬酬水平进进行有目目的的调调节，以以达到企企业的管管理目的的。比如如，如果果企业急急需大量量的人才才可以调调高企业业的薪酬酬水平，吸吸引人才才；如果果企业已已经稳定定，并且且有很高高的知名名度，可可以将薪薪酬水平平调整至至与外部部水平持持平。薪酬的内部部均衡问问题 内部部均衡的的目的是是为了满满足员工工对薪酬酬公平性性的要求求。内部部均衡失失调有两两种情况况：1、差距过过大：差差距过大大是指优优秀员

57、工工与普通通员工之之间的薪薪酬差异异大于工工作本身身的差异异，也有有可能是是干同等等工作的的员工之之间存在在着较大大的差异异。前者者的差异异过大有有助于稳稳定优秀秀员工，后后者的差差异过大大会造成成员工的的不满。2、差距过过小：差差异过小小是指优优秀员工工与普通通员工之之间的薪薪酬差异异小于工工作本身身的差异异。它会会引起优优秀员工工的不满满。企业业必须正正视和关关注薪酬酬的内部部均衡问问题，对对员工薪薪酬差异异的有效效调节，可可以稳定定员工的的情绪，提提高工作作效率。薪薪酬内部部均衡的的激励作作用属于于保健型型激励，也也就是说说，当内内部均衡衡适当时时，员工工可以达达到正常常的工作作效率；当

58、内部部均衡不不适当时时会降低低员工的的工作效效率。哑铃型薪资结结构和三线晋升渠渠道 所谓哑铃型型薪资结结构即重重视两头头，把握握中间。两头指研发和市场，中间指管理。这种薪资结构比较符合公司当时的发展情况，薪酬如何向20%的核心人员倾斜。把工作重点点放在市市场和研研发上，有有利于抓抓住迅猛猛发展的的市场机机遇，保保持产品品的垄断断优势。同同时兼顾顾管理，保保证整体体发展方方向正确确，细节节管理不不予深究究。这种种薪资结结构较为为符合公公司发展展时期的的需要。 所谓三线晋升渠道是指员工要以选择市场、研发和管理三线发展，表现在薪资结构上即为一线工资、二线工资和三线工资。一线工资是指直接从事市场和研发

59、工作的人员，如设计师、技术板型师、工艺师、研发总监级；二线工资是指直接服务一线的管理人员，如本部市场部、各办事处管理人员、各项目组管理人员等；三线工资是指间接服务于市场和研发的人员，如人力资源管理部门、财物管理部门、后勤服务部门等管理人员。其中，一线的薪资高于二线，二线高于三线。第二，岗级年薪制工资体系 公司在当时规模的基础上，按照公司的中期发展目标，同时按照我们以前薪酬设计的成功经验，将薪资体系设定为9等8级。由于实行年薪制，平时薪资发放为月平均的65%至90%，按照责任的大小发放比例不一。另外，月薪的发放还要参照定期考核情况。岗级划分虽然缺乏细致的岗位分析工作，但大体上反映了公司实际情况。

60、年薪制与公司董事会提出的年底考核领导班子经营业绩方式保持一致，便于企业管理，同时将员工利益、领导班子利益和公司利益焦集在一点，使全体员工向同一方向努力。 b.考核与与薪资挂挂钩公司司基本实实行3660度考考核方法法，即上上级考评评、同级级考评、下下级考评评等多方方位评估估，中高高级以述述职方式式为主，普普通员工工以考核核表形式式为主。详见TZM考核管理制度。 c.市场人人员的比比例提成成 为了激激励市场场营销人人员，公公司规定定市场管管理人员员的薪资资实行低低薪加提提成的制制度（详详见营营销系统统管理考考核制度度）。d.特别保保险和福福利：为为了稳定定高级管管理和研研发人员员队伍，特特别增加加