论中国企业社会责任管理系统之协同思考

1、论中国企业社会责任管理系统之协同考虑论文关键词企业社会责任；管理系统；协同论文摘要中国企业在社会责任管理方面存在着缺乏组织保障、目的不明确、管理体系不标准等诸多问题，面对“开放、责任、和谐、挑战的时代背景和国内企业的社会责任管理现实，加强社会责任管理就成为企业管理的一项重大课题。由中央电视台、北京大学民营经济研究院等多家单位发起的2022年中国企业社会责任调查结果说明，中国企业在社会责任管理方面存在缺乏组织保障、目的不明确、管理体系不标准，在战略规划和制度建立上远逊色于外资企业等问题。这一现实，与“开放、责任、和谐、挑战的时代背景产生了很大的反差。中国企业要想在新一轮的责任竞争中取胜就必须加强

2、社会责任管理。笔者以企业内部的社会责任管理系统为研究对象，引入“协同管理理念对其加以探究性研究。与传统管理不同，协同管理以“协同理念为指导，以开放系统为研究对象，强调系统内要素间的互补、优化配置和合理利用，追求整体利益的优化和长远利益的实现，从而促进系统走向有序的良性循环。作为一种更深化、更高级的管理形式，协同管理打破了要素间的各种壁垒和边界，追求协同效应l+12的实现。这与企业承担社会责任所追求的目的“持续开展，实现经济效益、社会效益和生态效益的统一是一致的。应用协同的一般理论，本文来讨论企业如何通过协同目的制定、协同价值评估、协同要素整合、序参量产生与管理、协同效果审核及反响等协同过程以加

3、强管理，实现社会责任管理系统的协同效应。一、协同目的制定目的是系统希望到达的结果。一旦目确实定，系统应朝着确定的方向而努力。目的的科学性、合理性和对协同方意愿的表达程度，最终会影响企业社会责任协同效应的实现程度。制定协同目的作为企业施行社会责任管理的第一步，其对管理系统的影响力足以引起企业管理层的高度重视。但是，系统目的不是某管理者拍拍脑袋的灵机一动，而是需要一个科学的制定过程，基于企业的环境分析和自我认知。一环境分析从广义地看，环境就是指宏观环境而言的。对企业而言，指企业的一切外部环境。为了不脱离本文的主题，文中所指的环境即为企业社会责任环境。NarayananandFahey认为环境分析是

4、一个由四个阶段构成的过程1(156)：考察环境以发现预警迹象检测特定的环境开展趋势预测环境变化的将来走向评估当前和将来的环境变换对组织的影响。环境考察阶段企业需要做好：一是感知现实环境，理解企业在经营过程中对社会带来的影响指负面影响和社会本身的问题；二是识别潜在的环境变化、环境问题的征象或前兆，对尚未完全形成的、潜在的重大事件、问题、新情况或趋势持有警觉性等工作。环境监测阶段企业的主要任务有：全力跟踪特定的趋势和事件并认定它们否认确实；追查考察阶段所发现的苗头或征象，搜集足够的数据以对其做进一步核实。考察和监测阶段的着眼点落在过去和如今，环境预测那么着眼于将来，是要对环境变化的方向、范围、速度

5、和强度做出似乎真实的或现实性的预测。2(160)而环境评价阶段把注意力从信息搜集及据此做出预测转移到信息对管理所具意义的理解上，因此这一阶段要解决的核心问题和关键工作就是弄清楚“我们对环境所做的分析对组织终究有什么意义？3(162)这一问题。企业可以构建“可能性影响矩阵图进展环境评价，利用该矩阵图对环境变化情况、问题的属性和问题的轻重缓急程度进展归类分析，分析结果可以为目的的制定提供参考。通过环境分析，企业对环境有了较为全面的理解。但是，环境的不确定性意味着环境分析不是一劳永逸的单向式过程，也不是不定期或临时应付、非正式的，而是要定期或持续的，这样才能保证所制定的目的具有可操作性、科学性和创新

6、性。二企业自我认知通过环境分析企业知道“应该做什么，它代表了社会对企业的要求和期望。对于这些需求，企业不可能一下子都予以满足。而对具有战略管理意识的企业，那么会将社会需求与企业的开展战略各阶段进展匹配，从而使企业社会责任管理呈现出周期性螺旋式前进。“知己知彼，百战不殆，企业在制定详细的目的时，除了进展环境分析，还需要“自我认知，弄清自己在社会中的作用以及企业与其他社会成员的关系。该过程要求企业可以做到：第一，明确职权，做到“权责对等。第二，认清职能。“机构的首要社会责任就是执行其职能，假设它不能认真负责地执行其职能，它就无法做到任何其他事情4。企业只有“做对事，才能说真正承担了社会责任，才能在

7、此根底上“做好事。第三，分析才能，做到“量力而行。从自我认知中产生的信息和环境分析所获取的信息共同效劳于企业社会责任目的的制定。三协同目的的制定企业社会责任协同管理的最终目的是保持企业的社会责任管理向有序化、稳定化的方向开展，实现经济效益、社会效益和生态效益的统一。对一个详细的企业来说这一解释比较抽象和模糊，可操作性较差。因此，进一步分解、细化目的对企业施行社会责任管理有着重要意义。企业可以将目的详细化为时间、空间、途径和效益等四个方面，并用不同的维度来反映目的性质的差异，进而企业可以通过维度的选择及其详细化来构建目的体系。“维度多元化要求企业在坚持“持续性开展目的时做到：时间上的“预防治理保

8、护；空间上的“点线面；途径上的“机械、物理、化学、生物、心理、文化；效益上的“经济效益社会效益生态效益。企业社会责任协同管理的目的，不仅表达在宏观层面上，还详细化为多元维度。各维度目的互相协同引导企业社会责任管理。二、协同价值评估协同目的表达了企业承担社会责任的愿景。企业依靠什么来填补现实与愿景之间的间隔 ？这就需要企业积极去寻找适宜的“填充物。笔者将这一过程称为“协同价值评估。它是企业探寻协同要素有利于企业社会责任管理系统开展的要素进展协同，本文把这些参与协同的要素称为协同要素并进展协同价值预算的过程，包括了企业社会责任管理差距评估、协同时机识别和协同价值预算等三个阶段。一企业社会责任管理差

9、距评估企业社会责任管理差距评估的意义在于将社会责任管理现状与协同目的进展比较，发现差距并分析差距的原因，从而找出管理系统从无序状态转向有序状态或者从低序转向高序的空间大小，同时为协同时机的识别提供支持。差距评估要坚持客观、全面原那么，将现状与各维度目的进展一一比较、分析、挖掘差距的深层原因，找到影响管理系统有序运转的要素。二协同时机识别协同时机识别，就是寻求系统中哪些地方可能产生协同。识别协同时机的重点是发现、挖掘协同要素以及协同要素间的配置问题。企业不仅要充分发现现有要素之间的协同，也要努力挖掘现有要素的新用途和开发新的要素，还要考虑协同要素的配置构造。协同时机可以通过经历层次上的判断来加以

10、识别。如，专家意见法、制约因素分析、时机分析矩阵图等方法。为防止经历方法的主观缺陷，企业在识别协同时机时必须遵守：适应性原那么协同时机关键要看要素的组合与配置能否适应环境变化；互补性原那么企业内部要素的互补和企业内外部要素的互补；本钱最小化原那么任何要素的获娶使用以及要素间的配置都存在本钱问题，本钱最小化是判断协同时机的重要根据。在上述原那么的根底上，企业还可以通过协同价值预算对所识别的协同时机给予反溃三协同价值预算协同价值预算是对协同要素互相作用所产生的协同价值的判断。通过协同价值预算可以预测协同效应并能挖掘出协同要素的价值。比较协同管理产生的协同价值与带来的协同本钱，就可推断出协同的实际价值。协同实际价值有可能是正值，也有可能是负值。假设为正值，那么说明协同时机的识别是正确的，进展协同是合理的；否那么，就需要重新识别协同时机。当然，实际协同价值应以最大化为原那么，只有挖掘出协同要素产生