管理学第六章 领导概论课件

1、第六章 领导概论 每个士兵都有权抗拒命令。 朱利叶斯 恺撒第六章 领导概论 本章的基本要求： 通过本章学习，同学们应了解领导的含义、作用，理解领导的影响力构成因素、领导的类型，掌握相关领导理论。 本章重点：1.领导的内涵；2.领导方式理论；3.领导情景理伦 本章难点：领导方式和领导情景各种理论的认识和理解。【开篇案例】媒介大亨泰德 特纳 泰德 特纳(Ted Turner)，美国的媒介大亨，他的座右铭是：“要么领导；要么服从；别无它图。” 1963年,24岁的特纳, 中止大学学业，从父亲那儿接手，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，1970年，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级

2、电视台”也叫“17电视台”。 1976年又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功，率领这支队在年的世界杯赛中一举夺魁。 1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（Cable News Network，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。 1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。 启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使Ted Turner明显区别于一般的企业经理。第六章 领导概论 管理的组

3、织职能是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。 管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。61 领导的内涵一.领导与管理（一）领导的含义 名词属性的领导“领导者”的简称.是指担任某种职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或群体 动词属性的领导“领导者”所从事的活动 从管理学意义上来讲，领导的定义可概括为：领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者，实现组织目标的活动和艺术。 （一）领导的含义 领导定义的数量会与参与领导研究的学者数量一样多Bennis：领导如同美女，一般很难将它

4、加以定义，但是当你一见到她时就知道了。 学术界从很多不同角度去界定领导这一概念的。归纳来说,领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令、鼓励等途径，动员下属实现群体目标的过程。上述定义中包含了五个含义:（一）领导的含义 第一，领导活动是存在于群体之中的。一个人不能形成领导，群体生活成为领导得以诞生和存在的前提。 第二，领导活动的主体是由领导活动的发动者，组织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要素：一是领导者，二是被领导者。即领导者必须有部下或追随者。因为领导活动必须依赖于下属积极地执行决策和实现目标，才能使完整的领导活动全盘展现出来。其中被领

5、导者的主体地位在一定程度上是不可替代的，被领导者的积极程度是领导活动顺利展开的关键。（一）领导的含义 第三，领导活动的结构是领导者发动和组织领导活动所依存的体制或规则。 第四，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。领导者拥有影响下属或追随者的能力或力量，既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。 第五，领导的目的是通过影响部下来实现组织的目标。所以，领导活动的目标是领导活动的归宿。（二）领导与管理的关系共性 两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。两者也都是组织层级的岗位设置的结果从行为方式看从权力的构成看（二）领导与管理的关系 领导与

6、管理的联系主要体现在以下两个方面： 领导是从管理中分化出来的； 领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。只有有力的管理与有力的领导联合起来，才能带来满意的效果。 区别从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。领导的本质权力（影响力）所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的

7、能力也有区别。 领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是由赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。 管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。 又叫权力性影响力或职位影响力又叫非权力性影响力或个人影响力权威影响力类型强制性影响力自然性影响力职权威信服从感、敬畏感、敬重感敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感强制性影响力自然性影响力法定职位权力个人因素受时空限制，不因人而异不受时空限制，因人而异行政命令人格感召必须服从自觉自愿接受慑服信服强制性影响力内在感召力人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等影响力类型二.领导的作用 从前述领导的含义，我们可以认为领导的作用，

8、是指领导者在带领、引导和鼓舞下属或追随者为实现组织目标而努力的过程中，要具有：1.指挥作用2.协调作用 3.激励作用二.领导的作用1.指挥作用 在人们的集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，帮助成员认清所处的环境和形势，指明组织活动的目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。二.领导的作用3.激励作用 在现代组织中，大多数员工都具有积极工作的热情和愿望，但也未必能自动地长久保持下去。这主要是因为劳动仍然是现阶段谋生的手段，人们需求的满足还受到种种限制。当人们的学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不

9、幸，某种物质的精神的需要得不到满足，就必然会影响工作热情。怎样才能使每一个员工都保持旺盛的工作热情，以最大限度地调动他们的工作积极性呢？这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓励他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。三.领导权力的来源（一）权力与领导者 何为领导者在社会共同活动中经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体，就是领导者。 “推动帆船前进的，不是帆，而是看不见的风。”实际上领导者就是推动帆船前进的风。领导者通过计划、组织、指导和监督群体成员的活动，发展和维持成员之间的团结以及调动其工作积极性，使

10、之成为一个有机的整体。 （二）领导权力的来源1.法定性权力2.奖赏性权力3.惩罚性权力4.感召性权力5.专长性权力权力的类型不是由领导者职位产生的，而是产生于领导者自身的某些特殊条件。它不随职务消失而消失。个人权力来自于职位的权力，是由上级或组织所赋予的，并由法律、制度、文件等明文规定的，它随职务变动而而变动。制度权力（行政性权力）1、合法权力（也叫法定权力） 就是按组织的有关制度规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯或常识所认可。他通常与职位联系在一起。因此又叫职务权力或位置权力。一个人被组织正式赋予了某种职务，就意味着有这种权力，它随职务的接受而开始，以职务的免除而终结。职务越高权力越大。

11、他主要由决策权、指挥权、人事权等构成。制度权力2、奖赏权力 提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力。源于被领导者期望奖励的心理。 3、惩罚权力（强制权力） 指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下级服从的权力。源于被领导者的恐惧心理。行使时往往会引起愤恨、不满，甚至报复行动，因此，必须谨慎对待。制度权力个人权力1、专长权力（专家权力） 源于信息和专业特长。因此知识就是权力。2、个人魅力权力 它是建立在超然感人的个人素质之上的，某种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。3、背景权力 指由于以往的经历而获得的权力。4、感情权力 指由于与被影响者感情较

12、融洽而获得的权力。权力类型对下列问题加以判断1.这个人可以为难他人，你总想避免惹他生气 （ ）2.这个人能给他人特殊的利益和奖酬，你知道和他关系密切是有益的 （ ）3.考虑到他或她的职位和你的工作职责，这个人有权力期望你服从法规的要求 （ ）4.这个人的知识和经验赢得了你的尊重，在一些事情上你会服从他的判断 （ ）5.你尊敬并喜欢这个人，乐意为他做事 （ ）感召权力专家权力合法权力奖赏权力惩罚权力62 领导风格类型一.按制度权力的集中与分散程度划分（一）集权式领导者（二）民主式领导者（三）放任式领导者（一）集权式领导者 所谓集权式领导者，就是指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。如何理

13、解：（1）意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大；（2）在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用；（3）个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础；（4）这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。（一）集权式领导者集权式领导者的优势： 通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。集权式领导者的劣势： 长期将下属视为某种可控制的工具则不利于他们职业生涯的良性发展。 有一种“买西瓜学”，老板对伙计说：“一出门，往西走，第一道桥那里

14、，就有卖西瓜的，你给我买两斤西瓜。”伙计一出门。往西走，没有看见桥，也没有卖西瓜的，于是就空手回来。老板骂他混蛋，没有头脑。他说：“东边有卖的。”老板问他：“为什么不到东边去？”说：“你没叫我去。”老板又骂他混蛋。 从买西瓜的故事可以看出，老板把买西瓜的工作内容、程序和方法交待的十分详细，作为普通的伙计，只能按着老板的思路进行。（二）民主式领导者 所谓民主式领导者就是向被领导者授权，鼓励下属的参与，在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下属的意见，或者吸收下属参与决策的制定。如何理解：（1）主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。（2）这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的

15、需要，去实现组织的目标。（二）民主式领导者民主式领导者的优势：（1）通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。（2）组织不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创造性。 相对于集权式领导者这种领导者更能为组织培育21世纪越来越需要的智力资本。民主式领导者的劣势： 这种权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。 如果老板在想买西瓜前，需要了解更多的信息，并希望伙计参与决策，进行双向沟通，便问伙计：“你知道哪儿有西瓜买吗？”伙计回答：“东边有卖。”

16、老板吩咐：“那你到东边给我买两斤西瓜。”此时，老板在采取吩咐买西瓜行动方案或到哪儿买西瓜决策前会主动听取伙计的意见，并且采纳伙计的意见，老板的领导风格就是民主式。 显然，这种言谈吩咐方式最有利提高工作效率，并且能让员工在工作中参与决策，提高积极性，更重要的是，员工本身在日常工作中得到锻炼，能力不断得到提升。（三）放任式领导者 所谓放任式领导者领导者极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。 放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社会目标，但完不成工作目标。 老板对伙计说：“出去给我买西瓜回来。”至于怎么买，买什么样的，老板不做出具体吩咐

17、，那么，伙计就有足够的权力来决定，并以自身的经验和能力判断到何处买西瓜，就可以把西瓜买回来。此时，老板极少运用其权力影响下属，而给下属高度的独立性，并放任自流，这种领导风格倾向于放任式。当然，这种决定可能会出现偷懒的员工，出去很长时间才把西瓜买回来，解释道：“我到了西边买，那边没有，后来又到东边，才把西瓜买到。” 二.按创新和思维方式划分（一）维持型领导者（二）创新型领导者1.魅力型领导者2.变革型领导者3.战略型领导者（一）维持型（事务型）领导者 事务型领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组

18、织的管理职能推崇备至，对勤奋、谦和而且公正地把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。（二）创新型领导者1.领袖魅力型领导 领袖魅力是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的、对追随者的情感具有震撼力的一种力量和气质。魅力型领导者是热情、自信并利用其自身的魅力和行为影响人们做出既定行为的领导者。 五个特征： 1）他们有一个愿景 2）具有清晰表达出这个愿景的能力 3）为了实现愿景，他们愿意承担风险 4）对环境约束和下属的需求敏感 5）行为异常（二）创新型领导者1.领袖魅力型领导 富于领袖魅力的领导者对

19、下属具有某种影响力，这种影响力来自： 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的愿景，例如马丁路德金有一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球等； 有能力提炼出每个人都坚定不移赞同的组织价值观体系； 信任下属从而赢得下属的充分尊重；（二）创新型领导者1.领袖魅力型领导提升下属对新结果的意识；激励下属为了部门或组织利益而超越自身的利益。 他们总是创造一种变革的环境，努力为追随者建立起一种富于竞争、成功与信任并传递高度期望值的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。 这种领导者往往是善于雄辩的演讲者，显示出高

20、超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们激励和鼓舞群众，如沃特迪斯尼能用讲故事的方式迷倒人们。 这种领导具有巨大的创造才能，并把高品位、甘冒风险和创新所具有的重要价值观逐渐灌输到组织中去。拥有这些品质的领导者能激发起其追随者的信任、信心、接受、服从、同喜同悲、钦佩及他们更高的工作绩效。 这类领导者诸如毛泽东、列宁、丘吉尔、马丁路德金、纳尔逊曼德拉、史蒂夫乔布斯等等，甚至还有希特勒。毛泽东列宁 世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好象早晨八九点钟的太阳，希望寄托在你们身上。 中国人民将会看见，中国的命运一经操在人民自己的手里，中国就将如太阳升起在东方那样

21、，以自己的辉煌的光焰普照大地，迅速地荡涤反动政府留下来的污泥浊水，治好战争的创伤，建设起一个崭新的强盛的名副其实的人民共和国。 毛泽东 马丁 路德 金马丁路德金：我有一个梦想 1963年8月28日，美国著名黑人领袖马丁路德金牧师在华盛顿主持了一次有25万人参加的集会，然后他领导群众从华盛顿纪念碑下游行到林肯纪念堂。数百万人观看了那次的盛会，许多人至今印象犹新。马丁路德金在那次群众大会上发表了一篇使美国人民难忘的演说。他说：“我的这个理想主要来源于美国的梦想。我梦想将来有一天我们这个国家挺身屹立，真正实践它的这一信条，即我们认为这些真理是不言自明的，所有的人生来平等。”“梦想将来在佐治亚州，奴隶

22、的儿子与奴隶主的儿子，如同手足，一道坐在餐桌上；梦想将来在密西西比州自由与正义替代压迫与剥削；梦想她的人民最终获得自由，获得自由，感谢上帝，获得自由。”纳尔逊曼德拉（黑人领袖，新南非首任总统） I have fought against white domination, and I have fought against black domination. I have cherished the ideal of a democratic and free society in which all persons will live together in harmony with equ

23、al opportunities. It is an ideal which I hope to live for, and to see realised. But my Lord, if needs be, it is an ideal for which I am prepared to die.” “我已经把我的一生奉献给了非洲人民的斗争，我为反对白人种族统治进行斗争，我也为反对黑人专制而斗争。我怀有一个建立民主和自由社会的美好理想，在这样的社会里，所有人都和睦相处，有着平等的机会。我希望为这一理想而活着，并去实现它。但如果需要的话，我也准备为它献出生命。” 1964年，曼德拉被判终身

24、监禁时的声明英国首相：丘吉尔撒切尔夫人2.变革型领导 变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。 （1）他们关怀每一个下属的日常生活和发展需要； （2）他们帮助下属用新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法； （3）他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。 这类领导者诸如邓小平、比尔盖茨、普京、杰克韦尔奇等。“改革是中国的第二次革命。这是一件很重要的必须做的事，尽管是有风险的事。”“不管黑猫白猫，捉住老鼠就是好猫。”“发展才是硬道理！”“坦率地讲，主权问题不是一个可以讨论的问题。邓小平2.变革型领导 变革型领导注重变革、创新和

25、开创新事业。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力。 同时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。2.变革型领导因此，这些领导应具备的某些特殊素质（Tichy,1986）主要表现为以下几个方面。倡导变革。有胆有识。信任他人。追求价值。终身学习。缜密思考。创造愿景。3.战略领导者 战略型领导者的特征是用战略性思维进行决策。（1）战略型领导者是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整。（2）战略型领导者

26、认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。管理人力资本的能力是战略型领导者最重要的技能。3.战略领导者（3）战略型领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。（4）他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。（5）战略型领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官(CEO)。其他战略型领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部门的总经理。63 领导方式及其理论一.领导方式的基本类型 领导方式是一个回答怎样领导的问题。 德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领

27、导者的领导方式分为三种： 专权（专制）型领导 民主型领导 放任自流型领导莱温的发现： 只有民主参与型领导效率最高。莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。 二.领导方式行为论密歇根大学的研究 俄亥俄州立大学研究 德克萨斯州立大学的研究 1.密歇根大学的研究 密歇根大学的行为科学家伦西斯李克特(R.Likert)教授和他的同事作了长达30年的研究，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了两种不同的领导行为。即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它们把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。 员工导向的领导者重视人际关系，它们总

28、会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。 生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。 大量调研中发现有两种不同的领导行为： 以工作为中心：关心工作完成，员工是实现目标工具； 以人为中心：关心员工，重视人际关系，人的需求，相互信任、沟通、士气、社交等结论： 以工作为中心：低群体生产率、低工作满意度、高离职率； 以人为中心：高群体生产率、高工作满意度、低离职率 2.俄亥俄州立大学的研究领导行为四分图 1945年起，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始

29、，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:2.俄亥俄州立大学的研究 第一类是关心下属的行为领导方式的关怀维度; 第二类是建立制度（关心组织）的行为领导方式的定规维度。 两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。 建立制度（定规维度）指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 关心下属（关怀维度）指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。 领导行为四分图 结论： （双高）高工作高关心领导方式使下属达到高绩效、高

30、满意度 （双低）低工作低关心领导方式产生低绩效，满意度效果差，缺勤、事故，抱怨多等。 3.管理方格论 上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（Robert R. Blake)和莫顿(Jame S. Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。 具体讲，就是对“关心工作、关心人” 这两个维度进行了细致的评估，给出了9个等级分值，从而生成81种不同的领导方式。3.管理方格论 横坐标表示领导者对生产的关心程度； 纵坐标表示对人的关心程度。 将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各

31、代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。管理者方格 管理方格中列出了五种典型的领导方式：1,1型称为贫乏型管理：表示对人和工作都很少关心，领导者付出最小的努力完成必须做的工作，这种领导往往失败。 。1,9型称为乡村俱乐部式型管理：表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。领导者只注重关心下属而不关心生产效率。9,1型称为任务型管理：表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。5,5型称为中庸之道型管理：表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与

32、士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。 或是指：通过平衡完成工作的必要性和在一个满意水平下维持员工的士气，使组织绩效的实现成为可能。9,9型称为团队型管理：表示对人和工作都很关心，能使员工和工作两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。 布莱克和莫顿认为，9,9型的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9，9型

33、管理发展。 管理方格一书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南。但没有考虑环境对领导行为的影响。以上几种行为理论对领导风格提出了概念性框架，但问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类型与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功，他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。三.领导方式情景论(领导的权变理论） 这一类领导理论认为没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。 情景理论认为，领导的有效性不仅决定于领导

34、者的品质和行为，而且决定于领导者、被领导者和环境三个条件的配合关系。三.领导方式情景论（一）菲德勒权变理论（二）路径目标理论（三）领导生命周期理论（一）菲德勒权变理论 美国当代著名心理学和管理专家弗雷德菲德勒（Fred E. Fiedler），美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授，从1951年起，经过多年研究，提出了随机制宜的领导理论，这是一种具有代表性的领导权变理论。（一）菲德勒权变理论 美国当代著名心理学和管理专家弗雷德菲德勒从1951年起，经过多年研究，提出了随机制宜的领导理论，这是一种具有代表性的领导权变理论。该理论认为，不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效

35、，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的因素具体分为三个方面：领导者与被领导者的相互关系；职位权力；任务结构。领导的有效性= f（领导者，被领导者，环境）即：s=f(L、F、E)L(Leader)F(Follower)E(Environment) 菲德勒对三项环境因素作了评估： 1.领导者与被领导者的关系：是指下属乐于追随的程度。下属对上级越尊重，乐意追随，上下级关系越好，领导环境越好；反之，则差。 2.任务结构：是指任务的明确程度和下属对任务的负责程度。任务结构化程度越高，领导者与下属关系越好，领导环境越好；反之，则差。 3

36、. 职位权力：是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高，领导环境越好；反之，领导者的控制力和影响力就越低。菲德勒的模型 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。 （1）总的观点 领导是否有效，要视环境而定，要按照具体环境来选择合适领导人及其领导方式。（2）领导方式的测定 两种领导方式： 任务导向型（关心工作）、关系导向型（关心人）。 通过设计问卷进行测定（最难共事者问卷LPC问卷，18组对立的形容词，按1-8个等级分别进行评价）。让被试（领导者）对“最不喜欢的同事”评分方法，凭第一个念头打分。LP

37、C分高以人为中心领导（64分以上）LPC分低以工作为中心（57分以下） （58-63未予以评判）LPC领导者对最不与自己合作的同事的评价 环境因素领导与被领导者关系 好与差工作任务明确程度 明确与不明确 （工作结构 简单与复杂）领导者的职位权力 强与弱用这三项权变量来评估情境，不同情况的组合构成了222八种领导的环境状况，从两个解度考察，从环境选人的领导方式，从领导者选择工作方式。 当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。序 号12345678领导与被领导任务明确程度职位权力好明确强好明确弱好不明强好不明弱差明确强差明确弱差不明强差不明弱领导方式低LPC高LPC低LPC环境好中等

38、差从环境选人的领导方式 有利的 中等的 不利的情境类型 人际关系 好 好 好 好 差 差 差 差任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱1200个群体的研究结果实际应用起来太复杂任务取向关系取向情境因素绩效 环境在最有利和最不利条件下，采用低LPC型，领导方式（以关心任务为中心），效果较好； 处于中间状态环境条件下，采用的关心人为中心的领导方式（高LPC型）效果较好。 无论哪种领导者、环境好时克服不足，环境差时发挥特长 不同环境条件要求不同的领导风格。这一论断与人们日常生活的经验是相符的。 当领导环境好时：如群体成员非常信任和尊重领导者时，他们需要的是领

39、导者的指导和帮助。很难想象一位飞行经验丰富的机长当他的飞机即将离地升空时，却回过头来询问他的助手们“飞机起飞前还要检查什么仪器吗?”显然这时不需要民主型地征求意见，而需要以工作为中心的简单明了的命令。 当领导环境不好时：如果有一个由志愿人员组成的委员会，主席本来就不受大家欢迎，他还问与会者想做什么，那么每个人都会告诉他自己想回家，所以这时也不需要民主型的领导，而需要以工作任务为中心的领导。 当领导环境中等时：如在计划委员会和科研单位中，领导者的类型则一般以民主型的为好，因为只有维持群体内的自由民主气氛，才能引发不同意见的交锋和讨论，否则会压制这种讨论，无法发挥群体成员的潜能。 菲德勒认为个人的

40、领导风格是固定不变的，只有两种途径可以提高领导者的效果： （1）更换领导者以适应情境； （2）改变情境以适应领导者。 菲德勒理论的局限性： （1）领导者不能根据情境改变领导风格的观点是不现实的； （2）LPC的实际操作性不强； （3）情景变量难以评估。（二）领导生命周期理论 该理论首先由是美国俄亥俄州立大学教授卡曼在20世纪60年代创立的，后由组织行为学家保罗.赫塞（Paul Hersey）和管理学家肯尼斯.布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。 这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。 每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发

41、展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。 M1 （不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。 M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。 根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。 生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指

42、示推销参与授权。 指示型(高任务-低关系) S1 领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干推销型(高任务-高关系) S2 领导者同时提供指导性行为和支持性行为参与型(低任务-高关系) S3 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通授权型(低任务-低关系) S4 领导者提供极少（几乎无）的指导或支持，让下属独立自主地完成工作任务赫塞-布兰查德情境领导模型 四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。关系行为任务行为授权参与推销指示常被作为一种主要的培训手段而应用领导者的类型 M4 M3 M2 M1 下属成熟水平 选择 对于低成熟度下属。 命令方式，单向沟通，更多地给下属在工作上明确而具体指导，因为他们还不成熟（能力和信心），只能严格执行上级的决定，不可能参与，理解上级的工作决定，规定什么就干什么、怎么干S1指导型方式。 当下属成熟度提高，进入中等成熟初期时。 领导应开始减少任务行为，增加关系行为，因为下属成熟一些，能迅速双向沟通，相互交流信念，相互支持，知道自己该干什么，如何去干S2说服型