有效地制定决策

1、有效地制定决策“最重要的是，优秀的决策知道，决策有它自己的过程和明确确定的要素和步骤”彼得德鲁克优秀的决策策者并不不会做很很多的决决策，他他们只做做那些重重要的决决策，而而且他们们知道什什么时候候必须做做决策，在在需要做做决策的的时候他他们绝不不会举棋棋不定，而而是马上上采取行行动。优优秀的决决策者知知道决策策中最重重要、最最困难的的地方并并不于做做出决策策本身，做做出某个个决策通通常很容容易，决决策中最最重要最最困难的的地方，是是要确保保所做出出的决策策的确能能够解决决真正的的问题。无无论决策策多么英英明，如如果问题题没有找找对，就就无法对对症下药药，没有有什么错错误会比比这更严严重了，优优

2、秀的决决策者知知道如何何找到真真正的问问题。他他们会问问：“什么样样的决策策才算是是真正对对准了问问题的要要害？”在做出出正确的的决策之之前，优优秀的决决策者甚甚至不会会去考虑虑哪些人人可以接接受什么么样的决决定，也也不会考考虑需要要做出哪哪些妥协协。但是是优秀的的决策者者知道他他们最终终很可能能不得不不做出一一些妥协协，而且且他们知知道正确确的妥协协与错误误的妥协协之间的的区别，只只有决策策正在得得以实施施并取得得了成效效才能算算是他们们做出了了决策，否否则就不不能算是是一个决决策而只只能算一一个不错错的想法法。优秀的决策策者知道道应该将将决策付付诸的行行动，而而且这些些行动一一般都不不是由

3、他他们自己己来执行行的，所所以，大大多数优优秀的决决策经过过一番摸摸爬滚打打后也了了解到实实施决策策所需要要的行动动必须与与那些执执行者的的能力、理理解力、知知识、价价值观和和语言相相一致。最最重要的的是，优优秀的决决策者知知道决策策有它自自己的过过程和明明确界定定的要素素和步骤骤，每一一个决策策都有风风险，因因为它将将现有的的资源托托付给不不确定的的、未知知的将来来。如果果忽略了了决策过过程中的的某一个个要素，这这个决策策就会失失败，就就像粗制制滥造的的围墙一一遇到地地震就倒倒塌一样样。相反反如果严严格地遵遵守这个个过程，执执行所有有必须的的步骤，我我们就可可以把决决策中的的风险降降到最低低

4、限度，决决策成功功的可能能性也会会大大提提高。决策的要素素每一次决策策都是一一次冒险险，但是是，如果果你遵守守有效决决策的七七个要素素，就可可以把风风险降到到最低水水平，在在这次课课程中，你你将学习习到下面面七个要要素：判断决策是是否必要要对问题进行行分类界定问题判断什么是是正确的的决策让别人接受受你的决决策落实执行决决策的具具体行动动根据实际结结果对决决策进行行检验问题：你在在做决策策时，通通常会采采取哪些些步骤？你希望望在本课课程中学学到哪些些有助于于你提高高决策能能力的知知识？答： 不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且可能会使所有的决策都变得无效。不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且可能

5、会使所有的决策都变得无效。彼得德鲁克判断决策是是否必要要不必要的决决策不仅仅浪费时时间和资资源，而而且可能能会使所所有的决决策都变变得无效效，如果果决策者者不能区区分必要要的决策策和不必必要的决决策，他他所在的的组织很很快就会会被各种种各样的的决策淹淹没，组织中中的人会会对所有有的决策策不屑一一顾，即即使是有有必要、最最重要的的决策也也会被看看成是仓仓促之举举。一个个接一个个地做出出不必要要的决策策，最有有可能损损害组织织实施变变革和采采取有效效行动的的能力，这这种状况况会使组组织无论论对什么么样的决决策都显显得麻木木不仁，所以，区区分必要要的决策策和不必必要的决决策非常常重要。外科医生的的工

6、作可可能是有有效决策策的一个个很好的的例子，因因为，几几千年来来，医生生每天都都要承担担决策所所带来的的风险，由由于外科科手术是是不可能能没有风风险的，所所以必须须避免那那些不必必要的手手术，外外科医生生做决策策时所遵遵循的法法则非常常古老，这这种法则则可以追追塑到224000年前，古古希腊的的医药之之父希波克克拉底。 法则一一、如果果疾病能能够自动动痊愈或或者自动动恢复稳稳定状态态，而且且不会对对患者产产生什么么风险和和危险比比较，也也不会给给患者带带来巨大大的疼痛痛，那么么你就只只用对患患者进行行定期的的观察和和检查，但但是不用用动手术术，在这这种情况况下，动动手术是是没有必必要的。 法则

7、二二、如果果病情恶恶化或者者有生命命危险，而而你又可可以对这这种采取取一些措措施，那那么你就就应该马马上给病病人动手手术，不不仅要快快，而且且还要彻彻底。在在这种情情况下，尽尽管手术术存在风风险，却却是必要要的。 法则三三、第三三种情况况介于以以上两者者之间，可可能是最最常见的的一种情情况：病病情既没没恶化也也不会危危及生命命，但是是也不会会自动痊痊愈，而而且相当当严重，这这里外科科医生就就要在机机会和风风险之间间进行权权衡，在在这个时时刻，他他必须做做出一个个决策，正正是这种种决策才才把一流流的外科科医生和和平庸之之辈区分分开来。其实前面的的问题说说得太简简单了，不不过基本本原理是是对的，但

8、但是这个个古老的的法则遗遗漏了另另一种需需要做出出决策的的重要情情况，那那就是反反复出现现的危机机。当某某种危机机第一次次发生时时，比如如现金短短缺、库库存积压压，在某某个地点点或活动动中发生生了一次次事故等等，人们们会直接接解决这这个问题题，当这这种危机机第二次次发生的的时候，人人们还是是会先解解决这个个问题，然然后去查查找原因因并消除除隐患，从从而使这这种危机机不会再再一次发发生。但但是，如如果一种种危机连连续发生生三次的的话，那那可是非非常丢人人的事情情。根据我的经经验，每每个问题题的解决决方案通通常都很很简单，以以至于事事后每个个人都会会说：“我们怎怎么就没没想到呢呢？”比如说说，我们

9、们都认为为，在支支票上印印上我们们的地址址和电话话号码是是理所当当然的事事。可实实际上，在在支票上上印电话话号码和和地址这这种做法法，是在在第二次次世界上上大战之之后才开开始出现现的。在在二战之之前，美美国只有有少数人人在银行行开立帐帐户，但但在二战战以后，突突然每个个人都有有了自己己的帐户户，然后后每家银银行都有有很多名名字相同同或相似似的存款款人开立立帐户，很很快这些些帐户就就混在一一起。于于是，银银行在这这个问题题上花了了很多钱钱，投入入了大量量人力、物物力对支支票上的的帐号和和每月结结算单上上的帐号号进行核核对，然然而名字字、帐号号和支票票还是越越来越混混乱。当当然存款款人对这这个问题

10、题也非常常恼火，就就在这时时，中西西部地区区的一个个想出了了一个简简单却很很聪明的的办法，就就是把地地址和电电话号码码印在支支票上，这这样人们们所要做做的就仅仅仅是把把支票上上的地址址与每月月结算单单上的地地址进行行比较，原原先的问问题几乎乎在一夜夜间消失失了。对问题进行行分类管理者遇到到的问题题一般可可以分为为四种基基本类型型：第一、那些些无论在在组织内内部还是是整个行行业中都都比较普普遍的事事件；第二、对于于某个组组织来说说具有特特殊性、但但对整个个行业来来说具有有普遍性性的事件件；第三、指完完全特殊殊的事件件；第四、看上上去是特特殊事件件，但实实际上只只不过是是一个首首次出现现的普通通事

11、件。除了完全特特殊的事事件之外外，其它它各类型型问题都都分别有有其普遍遍性的解解决方法法，各类类具有普普遍性的的问题可可以用标标准的法法则和惯惯例来解解决，一一旦制定定了正确确的原则则，以各各种形式式发生的的同一种种普遍事事件都可可以用这这个标准准原则来来解决，管管理者需需要做的的是根据据特定问问题的具具体环境境来调整整原则。但但是，特特殊事件件是需要要采用特特殊的解解决方案案，而且且要根据据具体情情况单独独对待。管管理者为为不可预预见任意意球意外外事件制制定任何何原则。分分类是很很重要的的一个步步骤，因因为如果果一开始始对问题题分类错错了，最最后的决决策也会会是错误误的。完完全特殊殊的问题题

12、非常罕罕见，事事实上一一个组织织所遇到到的每一一个问题题都是别别人已经经解决过过的，所所以，卓卓有成效效的决策策要认真真分析问问题，判判断它究究竟是普普遍性问问题还是是特殊问问题。 大多数数类型的的问题都都可以用用一种标标准法则则或原则则来解决决，在下下面三种种事件中中，哪种种事件需需要用特特殊的方方法来解解决？（ ）普遍性事件件在行业中具具有普遍遍性、但但对某一一个组织织具有特特殊性的的事件完全特殊的的事件普遍性问题题可以用用标准法法则和原原则来解解决，但但是真正正特殊的的问题必必须具体体情况具具体对待待。没有什么错误会比不对症下药更严重没有什么错误会比不对症下药更严重彼得德鲁克界定问题下一

13、个关键键要素是是明确地地界定问问题，我我想大多多数人可可能都没没有想到到这一点点。根据据我的经经验，这这是有效效决策最最重要的的一个要要素，也也是大多多数管理理者最容容易忽视视的要素素。用医医学上的的话来说说，大多多数管理理者的决决策只是是治标不不治本，按按照我的的经验，我我们几乎乎可以确确定地说说：问题题的形式式与它的的本质是是不同的的。但是，我前前面说过过，没有有什么错错误比不不对症下下药更严严重，这这个问题题讲多少少遍都不不过分。问问题找对对了，而而决策错错了，这这种错误误能够很很快得到到纠正和和挽救，在在这种情情况下，如如果事情情的发展展和你的的期望不不同，你你很快就就能发现现，然后后

14、你就会会意识到到你的解解决方法法不正确确。但是，如如果问题题错了，即即使解决决方案正正确，你你也很难难纠正错错误，因因为这种种情况是是很难诊诊断出来来的，卓卓有成效效的决策策者已经经懂得，他他们首先先要认定定大多数数情况下下，问题题的表象象并不是是问题的的本质，然然后他们们才开始始思考直直到找到到真正的的问题。下面我来听听听卓有有成效的的决策者者如何判判断什么么是真正正的问题题？卓有有成效的的决策者者会问这这样的问问题：“这到底底是什么么样的问问题？”“这个个问题和和什么有有关系？”“目前前情况的的关键问问题是什什么？”这些问问题并不不是新鲜鲜，但是是对于界界定问题题却至关关重要，我我们必须须

15、从所有有的角度度来考虑虑从而确确保我们们找到真真正的问问题。美国一家大大型制造造公司的的管理层层对于他他们公司司的安全全记录非非常自豪豪，这家家公司每每10000名员员工的事事故发生生率在同同行业中中是最低低的，在在全世界界的制造造行业中中也属于于最低的的。可是，工工会却总总是严厉厉地声讨讨这家公公司的事事故发生生率非常常可怕，而而且职业业安全和和健康管管理局也也这样指指责这家家公司。公司把这当当作一个个公共关关系问题题，花了了很多钱钱宣传他他们近乎乎完美的的安全记记录，可可是工会会仍然不不断攻击击他们在在，而且且每次民民意调查查都显示示，美国国公众的的确认为为在该公公司工作作不安全全，他们们

16、还认为为这家公公司对于于工人的的安全问问题漠不不关心，我我也不清清楚这到到底是怎怎么回事事，直到到有一天天，我无无意向我我的一个个统计师师朋友提提到这件件事，他他马上说说：“这是一一个典型型的由于于错误的的累计方方式造成成的问题题。”这家公公司用全全部事故故的次数数除以110000,得到到事故发发生率，并并把这作作为参数数来说明明安全状状况，这这种方式式没有清清楚地表表明哪些些地方事事故发生生率较高高，而且且事实也也说明当当这家公公司把事事故分开开计算，将将所有的的事故分分门别类类单独列列出：根根本没有有事故发发生的地地方事故故率低于于平均值值的地方方、事故故率约等等于平均均值的地地方、事事故

17、率高高于平均均值的地地方。结结果他立立刻发现现只有很很少几个个地方，大大概3%左右事事故率高高于平均均值。但但是，其其中还是是有极个个别的几几个地方方有相当当高的事事故发生生率在，而而这些地地方在过过去被认认为是没没有任何何危险的的场所，这这些地方方也没有有放什么么危险的的设备，因因此没有有人采取取安全和和事故防防护措施施，也没没有人关关注这些些地方。但但工会所所抱怨的的正是这这些地方方的安全全状况，报报纸报导导和职业业安全与与健康管管理局报报告的也也是这些些地方，这这些问题题在很短短的时间间内就解解决了，而而且几乎乎没花什什么钱，工工会和职职业安全全与健康康管理局局也不再再抱怨了了。但是是，

18、只有有在公司司认识到到真正的的问题并并不是事事故本身身而在于于不恰当当的事故故报告后后，问题题才真正正得到了了解决。问题：你或或者你组组织中其其他人是是否有过过虽然解解决方法法对了、问问题却界界定错了了的经历历，请举举例说明明。你当当时本应应该采用用哪些不不同的做做法来确确定对症症下药？答： 确保找到真真正问题题的一个个办法是是把问题题与你观观察到的的事实进进行核对对，除非非它能够够解释并并包含了了所有观观察到的的现象，否否则你对对于问题题的界定定是不完完整的或或者更可可能是错错误的。不不过，一一旦问题题得到了了真正的的界定，决决策本身身通常很很简单。事事实上，有有效的决决策者很很少使用用书本

19、中中复杂的的决策模模型、数数学模型型和树形形决策结结构，大大多数人人也从来来没用过过，他们们所碰到到的问题题各不相相同，这这些问题题根源都都在组织织内的逻逻辑，而而不在决决策所使使用的逻逻辑。他他们首先先碰到的的、也常常常是最最大的难难题是正正确的决决策往往往不会得得到组织织内部有有势力的的个人或或小集体体的欢迎迎，或者者这些决决策通常常不是组组织所期期望的，因因此，做做出有效效决策的的下一个个关键要要素就是是，判断断什么是是正确的的决策。判断什么是是正确的的决策在开始形成成决策之之前，决决策者必必须首先先判断正正确的决决策是什什么，我我们大多多数人特特别是在在组织中中工作的的人，很很容易一一

20、开始就就问：“老板能能接受什什么样的的决策？”“我知知道财务务人员不不会喜欢欢这个决决策，那那么我现现在怎么么做才能能迎合他他们的心心意呢？”或者“我知道道这与我我们长期期以来相相信的东东西相矛矛盾，”我们该该如何慢慢慢地、在在小范围围内起步步以免惊惊动太多多的人？一旦受受到了这这种问题题的局限限，决策策将肯定定会失败败。这是是我在这这个课程程中听到到的最激激进、肯肯定也是是最不受受欢迎的的观点。我在19444年到到19445年间间接到第第一个大大型咨询询项目，研研究通用用汽车公公司的最最高管理理层，通通用汽车车公司从从那个时时候直到到今天一一直是世世界上最最大的制制造公司司，二战战之后，公公

21、司变革革迫在眉眉睫，我我的任务务是向公公司建议议变革方方案，我我写完报报告后就就开始担担心。一一会儿是是雪佛兰兰公司的的人说，他他们不喜喜欢这一一条，我我就把这这一打删删掉了，一一会儿劳劳动关系系部门的的人说他他们不喜喜欢那一一条，我我又放弃弃了那个个建议，后来又又有设计计部门的的人员明明确告诉诉我他们们坚持对对汽车采采取统一一设计，使使所有的的通用汽汽车一看看就知道道来自“通用汽汽车大家家庭”的。虽然我的市市场调查查查明统统一的设设计风格格并不受受美国公公众的欢欢迎，但但是最后后我还是是把这一一条建议议改得模模棱两可可，结果果，我的的报告根根本没有有产生什什么影响响，从而而彻底失失败了，所所

22、有的人人都很快快看出来来，我在在玩文字字游戏。我我没能说说服雪佛佛兰公司司的人，劳劳动关系系部门的的人或者者设计部部门的人人改变想想法，他他们也没没有人支支持我，他他们非常常了解我我在想什什么？事事实上，我我得到的的只是他他们的轻轻视，而而这也是是我应得得的报应应。我因为玩弄弄政治手手腕而被被解聘，我我承认我我确实是是在玩政政治手腕腕，通用用汽车公公司的创创始人和和董事长长艾尔弗弗雷德斯隆先先生把我我叫他的的办公室室。我从从来没有有忘记他他当时所所说的话话：“德鲁克克先生，通通用汽车车有很多多副总裁裁，他们们各不相相同，但但是他们们都能够够根据需需要做出出各种妥妥协，不不需要顾顾问去劝劝说他们

23、们。”从那以以后，我我在做决决策的时时候，再再也不会会被那些些，“谁会喜喜欢这个个方案”或者“谁会不不喜欢这这个方案案”之类的的问题所所困扰。我我首先会会想好什什么是正正确的决决策。然而，最终终妥协还还是必要要的，但但是妥协协也有正正确和错错误之分分，这两两种妥协协都可以以分别用用一句老老话来表表达“半块面面包总比比没有面面包好”，这句句谚语可可以用来来形容正正确的妥妥协。因因为尽管管半块面面包只能能满足一一个成人人半天的的营养，但但还可以以顶一天天的饥饿饿，可以以使一个个人再工工作一天天，使一一个士兵兵再战斗斗一天。错错误的妥妥协可以以用圣经经故事中中所罗罗门的判判决来来形容“与其要要半个婴

24、婴儿，还还不如不不要婴儿儿”。卓有有成效的的决策者者事先就就要想好好，什么么样的妥妥协是可可以接受受的“半块面面包”，什么么样的妥妥协就像像那“半个婴婴儿”，比根根本不做做决策还还要糟糕糕。要这这样做，方方法是首首先回到到上一步步明确确地界定定问题，然然后将有有效决策策的具体体细节写写下来。比比如一个个决策怎怎样才能能解决问问题？不不管要做做什么妥妥协，只只要一个个方案能能够解决决问题，尽尽管可能能解决得得不够完完美，这这种妥协协就是正正确的妥妥协。如如果妥协协不能解解决问题题，这种种妥协就就是错误误的，这这个方案案可能比比不做决决策更有有害处。如果你一直等到做出决策之后才开始游说别人接受它，

25、这个决策恐怕永远也不能得到实施。如果你一直等到做出决策之后才开始游说别人接受它，这个决策恐怕永远也不能得到实施。彼得德鲁克每次决策时时要事先先认真地地思考妥妥协方案案，这样样你就知知道了什什么是可可以接受受的正确确妥协，什什么是你你必须反反对的错错误妥协协，但是是不要提提前将妥妥协方案案说出来来，只告告诉对方方正确的的决策即即可，这这也是所所有谈判判的规则则，首先先，有时时你会非非常吃惊惊地发现现本来你你肯定别别人不会会接受的的东西，他他们却接接受了，事事实上，人人们反而而会经常常说：“你为什什么不再再往前推推进一点点呢？”其次，在在每个谈谈判中都都会有礼礼尚往来来的情况况发生，只只要你做做出

26、了让让步，对对方也会会相应做做出让步步的，如如果你从从一开始始就做出出让步，那那么你就就没有机机会再进进行讨价价还价了了，所以以这样做做是很没没有必要要的，而而且，虽虽然对方方会反对对决策中中某些部部分。但但如果他他们能够够说：“虽然迪迪克和玛玛丽不能能接受这这一点”。但如如果他们们能够说说：“虽然迪迪克和玛玛丽不能能接受这这一点，但但是我相相信他们们至少能能够做出出这样或或那样的的让步或或改变，因因为我们们能说服服他们”。这里里他们就就很有可可能接受受你的决决策，甚甚至会支支持你的的决策。让别人接受受你的决决策除非你的组组织接受受了你的的决策，否否则你的的决策就就是无效效的，它它只不过过仍然

27、是是一个不不错的意意向而已已，为了了使一个个决策发发挥效力力，应该该从决策策过程一一开始就就考虑好好如何使使决策最最后被接接受，如如果你一一直等到到做出决决策之后后才开始始游说别别人接受受它，这这个决策策恐怕永永远也不不能得以以实施，这这是从日日本企业业的管理理方式中中学到的的经验。在在刚刚开开始做决决策的时时候，远远在做出出最终决决策之前前日本企企业的管管理层就就开始做做准备工工作，来来让人们们接受他他们决策策。日本本企业的的决策过过程和美美国的企企业管理理教科书书上所讲讲的不同同，日本本企业并并不是靠靠“一致通通过”来做决决策的，这这是对日日语用词词的错误误翻译，正正确的翻翻译应该该是“共

28、同理理解”。例如，如果果一个公公司要与与某个西西方国家家的公司司建立合合资企业业，或者者要购买买某个有有发展潜潜力的美美国经销销商的少少数股权权，这个个公司会会要求每每一个可可能受到到这些决决策影响响的人，把把这些决决策对他他的工作作、职位位以及部部门的影影响写下下来，虽虽然员工工很清楚楚自己不不能发表表意见提提出建议议或者对对可能采采取的行行动表示示反对，但但是他们们要仔细细思考这这些决策策，这样样，最高高管理层层就知道道了每一一个员工工的立场场，然后后管理层层就可以以自上而而下地做做决策了了。“参与型型管理”在日本本的组织织中并不不常见，但但是，组组织中的的每一个个将要受受到影响响的人，不

29、不管是否否赞成这这个决策策，他都都会十分分清楚决决策的内内容，也也会为这这个决策策做好准准备。这这样一来来，管理理层根本本不需要要游说，因因为人们们已经十十分了解解这个决决策了。还有一个更更好的例例子，可可以说明明如何有有效地做做决策，这这个例子子讲的是是富兰克克林罗罗斯福，他他很可能能是美国国历史上上仅次于于乔治华盛顿顿的最有有成效的的决策者者。每当当罗斯福福总统处处理难题题的时候候，他都都会向三三、四位位内阁成成员征求求意见，要要求他们们认真思思考这个个问题，再再分别来来找他并并拿出他他们自己己的建议议。然后后，罗斯斯福总统统再做出出他的决决策，并并自上而而下的贯贯彻实施施。通过过这种方方

30、法，罗罗斯福总总统首先先可以保保证那些些必须执执行决策策的内阁阁成员会会认真思思考要解解决的问问题，同同时他还还可以判判断在这这些独立立而自信信的内阁阁成员中中，哪些些人会同同意他的的决策，从从而找到到最有可可能实施施决策的的人，最最后，他他还征求求反对意意见，他他让三、四四位才华华出众的的经验丰丰富的内内阁成员员重新思思考他的的决策。每每个内阁阁成员都都会对问问题重新新给出一一个不同同的定义义，因为为每个人人都有自自己的思思维方式式、成见见、原则则和利益益，但是是这些差差异还意意味着他他可以从从不同的的角度分分析和研研究同一一个问题题，罗斯斯福总统统的这种种决策方方法不利利于使内内阁成员员协

31、调一一致，不不过很可可能罗斯斯福也并并不想要要这种协协调一致致，但是是，这种种方法却却对做出出卓有成成效的决决策大有有好处。要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动彼得德鲁克落实执行决决策的具具体行动动决策是对行行动的承承诺，在在采取正正确的行行动之前前，决策策还不能能算已经经完成有有一件事事情是大大家公认认的，那那就是必必须将决决策付诸诸行动的的人往往往并不是是做决策策的人。事事实上，如如果没有有把执行行决策的的任务和和责任分分配给某某些人并并且为实实施决策策规定的的一个最最后期限限，制定定决策只只是

32、一句句空谈，决决策也只只能是一一种希望望，而十十分不幸幸的是，太太多的决决策都停停留在这这一步，只只是一种种希望。某个公司的的人花费费了两年年的心血血研究出出新的政政策，公公司为些些举行了了一个隆隆重的会会议，用用投影仪仪、图表表、电子子表格和和其它各各种展示示手段，大大张旗鼓鼓地颁布布了这项项新政策策。公司司老板出出席会议议并郑重重承诺：“我将全全力支持持这项新新政策”，然而而，最后后每个人人都把关关于这项项新政策策的备忘忘录压在在抽屉的的最底下下，之后后，我们们再也没没有听到到过关于于这项新新政策的的消息，相相反，有有效的决决策并不不需要这这些戏剧剧性的场场面。有有效的决决策需要要付诸行行

33、动，要要想使一一项决策策有成效效，就必必须在决决策过程程的一开开始就考考虑需要要采取的的行动。确实，在把把执行决决策的具具体步骤骤转换成成某些任任务和责责任之前前，决策策根本还还没有完完成，这这时，决决策只不不过是一一纸空文文，将决决策转化化为行动动需要回回答以下下几个问问题：谁必须了解解这项决决策？实施决策需需要采取取哪些行行动？谁来采取这这些行动动？为了便于人人们执行行，这些些行动应应该采取取何种方方式？执行决策的的行动必必须与执执行者的的能力相相符合，如如果为了了使决策策有效，执执行者需需要改变变自己的的行为、习习惯或者者态度，那那么行动动与实际际能力相相符就变变得更加加重要。在在这种情

34、情况下，决决策者必必须同时时调整用用来衡量量是否实实现目标标的尺度度、以及及奖励标标准。我也有过由由于没有有相好执执行决策策所需要要的行动动，而使使决策最最终失败败，另一一个例子子是由于于我懂得得了在决决策过程程中考虑虑好需要要的行动动，从而而使决策策卓有成成效并且且最终转转化成了了行动，这这两件事事都是在在我为同同一家大大公司工工作时发发生的，而而且都是是在短短短的数月月之内发发生的。那时还是五五十年代代早期，第第二次世世界大战战结束不不久，当当时定量量管理的的方法开开始在美美国企业业中逐渐渐渗透，而而这些方方法大多多数都是是在二战战期间形形成的，现现在仍在在世界同同行业中中居领先先地位的的

35、一家大大公司请请我为一一个高级级团队做做顾问，这这个团队队正准备备在公司司实行定定量管理理的方法法。这是是一个相相当出色色的团队队，它的的成员中中有一流流的工程程师、一一流的数数学家和和一流的的制造业业专家。我我们的第第一个任任务是对对公司最最大的一一个分部部的生产产进行合合理化改改革。这个分部生生产小功功率发动动机，每每年的销销售量可可以说是是天文数数字，而而且近六六十年来来销售额额一直这这么高，但但不可避避免的是是每个客客户对产产品设计计的要求求都会略略有不同同。结果，这这个分部部竟然有有大约885000个生产产模型，整整个生产产一片混混乱。事事实上，尽尽管这个个分部的的销售量量很大，产产

36、品价格格也很有有优势。但但是，由由于设计计混乱造造成了过过高的生生产成本本，这个个分部几几乎无法法达到盈盈亏平衡衡。我们们大约用用了188个月的的时间，成成功地将将这些885000种发动动机规格格减少到到90种种左右，这这个分部部的总经经理和负负责生产产的副总总经理非非常高兴兴。但是是，这些些小型发发动机已已经在世世界上各各种设备备和机器器上使用用了，客客户也不不可能因因为一个个仅值110美元元的发动动机不再再生产、无无法替换换就放弃弃一台价价值十万万美元的的机器。因此，公司允许过去十五年中曾经买过他们的发动机的所有顾客在以后两年中还可以继续订购需要的发动机，在两年之后公司就会停止生产这些型号

37、的发动机。在后来的两年中，这个分部的经营状况改善了很多，出现了六十年从未出现过的状况。但是，两年之后，尽管这8500种型号的发动机已经停止生产，可是生产这些发动机的零件的库存足够供应五年以上的正常生产，他们不得不销毁这些零件，其代价是巨额的费用和巨大的损失，造成这种结果的原因是：采购员用的还是原来的采购方法，继续按照未来订单量的50%或60%来采购旧型号的备用零件。而且不幸的是，目前所有的制造工厂都是用这种方法采购零件的，我们以为自己已经考虑到了这个问题，我们开会解释我们的决策时，也邀请了采购人员来参加，管理层也签发了大量文件来说明这个政策。但是，没有一个人，也包括我自己曾经想过要与采购人员谈

38、话，但至少我和我们团队都从这次惨败中吸取了教训，我在这个公司中的下一个任务是，为公司另一个分部做顾问，这个分部生产医疗分析仪器，当时规模还比较小，公司需要为这些仪器提供大量的维护服务。我们的任务是重新设计服务系统以使维修服务更方便，同时找到提供维修服务的方法，另外，这个分部的维修服务人员都是工程师。但是，当时团队里有人提出：“那么我们的最终用户又怎么样呢？”他们才是真正的维护人员，只有当最终用户无法对产品进行维护时，我们公司的服务人员才会插手。所以，我们又拜访了最终用户包括实验室助理、维护检查员、医院护士，这些人既不是工程师、也不是数学字，然后，我们和最终用户一起组织成了一个小组，也不是现在所

39、说的核心小组，由这个小组起草产品说明书在接下来的三个月内，公司维修服务人员接到的电话突然减少了60%左右，原因是用户现在自己可以处理大多数产品维护问题了。这个部门现在已经发展成了一家规模很大的企业，尽管竞争激烈，而且他们对手包括一家德国的大公司和另一家日本大公司，但是，它仍在其行业中保持着世界领先的地位，这些竞争者有的产品比我工作过的这家公司的产品还要好，成本也不高，可是客户还是愿意购买我工作过的这家公司的产品，而这家公司每当产品更新或有新的产品投入生产时仍然会组织用户小组起草产品说明书。问题：想一一想你就就要做的的一个决决策，谁谁必须要要了解这这个决策策和？必必须采取取哪些行行动？谁谁要执行

40、行这些行行动？最重要的是，优秀的决策者知道，决策有它自己的过程和明确界定的要素和步骤最重要的是，优秀的决策者知道，决策有它自己的过程和明确界定的要素和步骤彼得德鲁克根据实际结结果对决决策进行行检测一个重要决决策的结结果往往往要在未未来才能能显示出出来，而而且经常常是在多多年以后后，所以以在决策策过程中中要注意意跟踪并并及时汇汇报有关关信息，从从而不断断用真正正发生的的结果检检验你原原来的期期望，为为了做到到这一点点，有效效的决策策者会在在决策过过程中设设计好征征集详尽尽反馈意意见的措措施，这这些措施施包括各各种报告告、图表表、数据据和调查查研究。但但是，很很多决策策者尽管管有这些些反馈可可还是以以失败告告终，这这是因为为，反馈馈过程设设计得到到得再细细致，通通过这个个过程收收集到的的信息也也只是片片面抽象象的，尽尽管它能能够提供供一些有有用的信信息，但但是它无无法说明明真实结结果的全全部情况况。高效效的决策策者十分分了解这这一点，他他们用了了一种军军队里用用了很久久的方法法，在军军队里，指指挥官做做了决策策以后并并不依靠靠下属的的汇报来来了解决决策的执执行情况况，而是是亲自去去查看结结果如何何，不亲亲自检验验结果，正正是坚持持某个不不再恰当当、甚至至不合