人力资源诊断报告书

1、PAGE Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.山东省路桥桥集团有有限公司司改制与管理理模式设设计咨询询项目人力资源诊诊断报告告书2003年年5月223日目录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc41402499 1.人力资资源综合合分析 PAGEREF _Toc41402499 h 1 HYPERLINK l _Toc41402500 1.1人员员组成描描述及分分析 PAGEREF _Toc41402500 h 1 HYPERLINK l _Toc41402501 1

2、.2人员员变动描描述及分分析 PAGEREF _Toc41402501 h 5 HYPERLINK l _Toc41402502 1.3人力力资源管管理问题题综述 PAGEREF _Toc41402502 h 6 HYPERLINK l _Toc41402503 2.人力资资源管理理职能诊诊断 PAGEREF _Toc41402503 h 7 HYPERLINK l _Toc41402504 2.1规划划与招聘聘诊断 PAGEREF _Toc41402504 h 8 HYPERLINK l _Toc41402505 2.2培训训与发展展诊断 PAGEREF _Toc41402505 h 9 H

3、YPERLINK l _Toc41402506 2.3薪酬酬诊断 PAGEREF _Toc41402506 h 11 HYPERLINK l _Toc41402507 2.4考核核激励诊诊断 PAGEREF _Toc41402507 h 12 HYPERLINK l _Toc41402508 3.人力资资源管理理问题的的总结及及建议 PAGEREF _Toc41402508 h 15 HYPERLINK l _Toc41402509 3.1问题题总结 PAGEREF _Toc41402509 h 15 HYPERLINK l _Toc41402510 3.2人力力资源管管理建议议 PAGERE

4、F _Toc41402510 h 16 HYPERLINK l _Toc41402511 附图一（招招聘流程程图） PAGEREF _Toc41402511 h 17 HYPERLINK l _Toc41402512 附图二（培培训流程程图） PAGEREF _Toc41402512 h 18 HYPERLINK l _Toc41402513 附图三（机机关考核核流程图图） PAGEREF _Toc41402513 h 19 HYPERLINK l _Toc41402514 附图四（分分公司经经理考核核流程图图） PAGEREF _Toc41402514 h 20山东省路桥集团有限公司人力资源

5、诊断报告 PAGE 32山东省路桥桥集团有有限公司司人力资源诊诊断报告告人力资源综合分析人员组成描述与分析 人员变动描述与分析问题综述1.人力资资源综合合分析人力资源综合分析人员组成描述与分析 人员变动描述与分析问题综述1.1人员员组成描描述及分分析山东省路桥桥集团有有限公司司现有员员工16623人人，其中中中层以以上管理理人员1112人人。具体体组成情情况如以以下图表表所示。全体员工年年龄结构构组成(表1、图图1） 表11全体员工年龄结构合计30岁以下下30355岁35400岁40455岁45500岁50岁以上上人数7093081331571361801623 图图1从公司整体体来看，全全体

6、员工工中400岁以下下的11150人人，占总总人数的的71%，300岁以下下的7009人，占占总人数数的444%，550岁以以上的1180人人，占总总人数的的11%，年龄龄搭配比比较合理理，并且且非常富富有活力力，适于于公司长长远发展展。全体员工学学历结构构组成(表2、图图2）表2全体员工学历结构合计研究生双学学士大学大专中专技校高中初中其它人数42633651791412534181623图2全公司大专专学历以以上的员员工有6632人人，占总总人数的的39%，其中中在前方方单位的的大专学学历以上上的员工工有4666人，占占前方单单位员工工11556人的的40%，整体体学历水水平较低低，但在在

7、本行业业这个比比例水平平具有一一定的优优势，并并且公司司每年都都在招聘聘一定数数量的大大中专毕毕业生，整整体学历历水平的的上升趋趋势比较较明显。全体员工职职称结构构组成(表3、图图3）表33全体员工职称结构合计高级中级初级其它人数582375887401623图3全公司具有有初级以以上职称称的员工工有8883名，占占到总人人数的554%，具具有中高高级职称称的员工工2955人，占占总人数数的199%，整整体的专专业技能能较高。另另外，公公司中具具有一级级、二级级、三级级、四级级项目经经理资质质的人数数分别为为67人人、522人、113人、33人，具具有较强强的竞争争实力，但但资质级级别从高高到

8、低的的人数逐逐渐减少少，不利利于培养养新的具具有高级级资质的的项目经经理。中高层管理理者年龄龄结构组组成(表表4、图图4）表4中高层管理理者年龄结构合计30岁以下下30355岁35400岁40455岁45500岁50岁以上上人数73236141211112图4在企业中高高层领导导中，440岁以以下的有有75人人，比例例为666%，550岁以以上的111人（其其中6人人为高层层领导），所所占比例例为100%，以以老带新新，年龄龄搭配合合理，年年轻的管管理者有有较好的的发展空空间。中高层管理理者学历历结构组组成（表表5、图图5）表表5中高层管理理者学历结构合计研究生双学学士大学大专中专技校高中初中

9、其它人数3484610500112图5公司中高层层管理者者的学历历水平比比较高，大大专以上上学历的的有977人，占占总数的的84%，但几几乎全部部（1009人）是是技术专专业背景景，没有有系统地地学习过过科学的的管理理理论，不不利于全全面发挥挥管理的的各项职职能。中高层管理理者职务务结构组组成(表表6、图图6）表表6中高层管理理者职务结构合计高层中层正职中层副职人数103171112图6公司高层、中中层、中中层副职职的比例例为1：3：77，从管管理幅度度的角度度来看，这这个比例例偏小，高高层领导导数量偏偏多。人力资源综合分析人员组成描述与分析 人员变动描述与分析问题综述公司总部的的职能部部门在

10、人人员配置置上也存存在一定定问题，主主要体现现在两方方面：第第一、职职能部门门共855人，数数量较多多，个别别部门有有人浮于于事的现现象，主主要原因因是人多多事少；第二、有有的部门门人员不不足，难难以发挥挥其应有有的职能能。比如如：人事事处只有有3人，但但对于本本公司这这样的规规模，如如要真正正发挥人人力资源源管理的的各项功功能，33人则远远远不够够。此外外，公司司的内退退员工较较多（全全公司现现有内退退职工1153名名），每每名内退退员工每每年的费费用将近近250000元元，增加加了公司司和各下下属单位人力资源综合分析人员组成描述与分析 人员变动描述与分析问题综述1.2人员员变动描描述及分分

11、析从20000年到220022年公司司人员变变动情况况如表77所示：表7200020002年度度人员变变动情况况年度年未人数引进流失晋升降级增加数大中专毕业生调入复转军人招工减少数退休辞职或解除除劳动合合同死亡大学大专中专大学大专中专大学大专中专200016107745146003814422982365200115703131243041478431842155320021625111275372295644221532251平均73252661452（以以上数据据均来自自于人事事处）通过上表可可以看出出：近三三年，公公司平均均每年新新进员工工为733人，其其中大中中专毕业业生为557人，所

12、所占比例例为788%，这这有助于于提高公公司整体体的文化化水平，增增加公司司的活力力，但因因为公司司在用人人上没有有整体规规划和长长远考虑虑，只是是按照各各分公司司现实工工作的需需要进行行招聘，导导致了每每年招聘聘人数变变动幅度度较大。公公司平均均每年招招入的大大中专毕毕业生远远远高于于离开的的具有相相同学历历的人员员（如图图7所示示），使使公司整整体学历历水平保保持上升升的势头头，但离离开的221人中中，有114人具具有本科科学历，并并且都积积累了一一定的工工作经验验，他们们的离开开对公司司来说是是很大的的损失，也也说明公公司在高高学历人人才的管管理上存存在一定定问题。此此外，公公司内部部的

13、晋升升和降级级都是因因为组织织结构的的变化和和实际工工作的需需要，并并没有把把晋升和和降级作作为激励励手段，这这也是公公司人力力资源管管理存在在的问题题之一。图77人力资源综合分析人力资源综合分析人员组成描述与分析 人员变动描述与分析问题综述1.3人力力资源管管理问题题综述1.3.11观念和和认识上上存在问问题公司在观念念和认识识上有以以下两方方面的问问题：第第一，人人力资源源工作定定位不高高，主要要原因是是公司领领导对人人力资源源工作的的重要性性认识不不够充分分，给予予的支持持不够，导导致了人人力资源源管理难难以完成成其应有有的战略略职能。人人力资源源部门应应与生产产部门一一样，讲讲究投入入

14、和产出出，生产产的产品品就是合合格的人人才、人人与事的的匹配（如如图8所所示），追追求的效效益包括括人才效效益、经经济效益益和社会会效益的的统一，还还包括近近期效益益和远期期效益的的统一；第二，人人事处没没有将工工作分析析、招聘聘管理、培培训管理理和员工工个人发发展规划划等职能能作为重重要职能能来抓，下下属单位位对人事事处工作作的配合合也不够够，这些些都严重重妨碍了了人力资资源工作作的系统统开展。图8人力资源的战略职能：人力资源的战略职能：人员、职务招聘、培训、开发、考核、激励人才、人与事匹配投入生产产出1.3.22人力资资源管理理职能不不完善主要体现在在以下两两方面：第一，公公司缺乏乏统一的

15、的、与企企业发展展战略相相匹配的的人力资资源管理理体系，受受传统体体制的影影响，人人力资源源部门仍仍叫“人事处处”。人事事处现有有3人，大大部分精精力放在在了职称称评定、劳劳动合同同管理、薪薪酬核算算等行政政事务性性工作上上，工作作很被动动，制约约了人力力资源管管理各项项职能的的全面发发挥，无无法调动动员工的的积极性性、主动动性和创创造性，起起不到求求才、用用才、留留才、育育才、激激才的作作用。第第二，人人事处职职员均非非人力资资源管理理专业毕毕业，只只是在工工作过程程中做过过少量不不同层次次的进修修，他们们不完全全具备履履行人力力资源管管理职能能所需的的知识与与技能，没没有全面面掌握现现代企

16、业业人力资资源管理理的基本本理论和和操作实实务，对对员工的的培训和和开发、劳劳动关系系改善等等方面的的实际工工作原则则、方法法和技巧巧不甚了了解。1.3.33人力资资源配置置机制与与市场经经济体制制不适应应主要体现在在两个层层面上：第一、管管理者层层面。公公司管理理者没有有按市场场运行规规则配置置，主要要经营管管理者都都是由上上级主管管部门直直接聘用用的，没没有明确确的用人人标准。第第二、职职工层面面。模糊糊的职工工“主人翁翁地位”使公司司丧失了了“用人自自主权”。公司司经营管管理者管管理职能能的发挥挥受到“职工主主人翁地地位和作作用”的制约约，特别别是在可可能触及及到某些些职工利利益的情情况

17、下尤尤其如此此。“冗员”、“人浮于于事”等问题题因没有有切实可可行的人人员退出出机制而而无法得得到解决决。设立立“人力资资源中心心”的计划划有可能能在一定定程度上上解决这这个问题题，但由由于各种种原因，这这项计划划没能执执行。此此外，由由于当前前我国各各项社会会保障制制度还没没有完全全建立起起来，公公司还要要承担一一部分社社会功能能，要比比私有企企业承担担更多的的社会责责任，受受到更多多一些的的政策限限制，这这也在某某种程度度上限制制了公司司的用人人自主权权。规划与招聘诊断培训与发展诊断薪酬诊断考核激励诊断人力资源管理职能诊断2.人力资资源管理理职能诊诊断规划与招聘诊断培训与发展诊断薪酬诊断考

18、核激励诊断人力资源管理职能诊断2.1规划划与招聘聘诊断2.1.11人力资资源总体体规划分分析公司缺乏科科学的人人力资源源规划。受受传统体体制下工工作思路路和工作作方法的的影响，公公司高层层领导和和人力资资源管理理人员对对企业人人力资源源规划的的重要性性认识不不足，缺缺乏对人人员需求求的长远远考虑，对对本企业业未来人人力资源源需求情情况不能能做到心心中有数数。在对对外招聘聘上基本本上是按按照下属属单位的的请求，要要什么人人就招什什么人，而而下属单单位则只只是根据据当前工工作和短短期发展展的需要要来确定定招聘需需求，没没有考虑虑公司的的整体发发展，这这样就造造成了在在集团公公司的层层面上缺缺少必要

19、要的人才才储备。各各下属分分公司之之间的人人员调配配基本上上是由各各分公司司领导自自己完成成的，缺缺乏全公公司的整整体规划划。人力资源规规划的不不足也源源于公司司整体规规划的不不足，公公司的总总体经营营计划和和人力资资源需求求与供给给计划的的具体情情况如表表8所示示。公司司目前的的人力资资源管理理与其发发展战略略的结合合还处于于“行政事事务性结结合”阶段（如如表9所所示），具具体表现现为公司司的人力力资源管管理只限限于一些些日常的的招聘、职职称评定定、劳动动合同管管理、人人事档案案管理、薪薪资核算算等事务务，人力力资源对对战略的的影响以以及和战战略的联联系都不不明显。表8总体经营计计划人员需求

20、计计划人员供给计计划公司总体经经营计划划缺乏长长期规划划没有长期的的人员需需求计划划分公司在业业务需要要时向总总公司提提出用人人要求总公司对分分公司的的人员需需求计划划没有详详细分析析人事处对人人才市场场了解不不足，人人才来源源渠道比比较单一一经常性的临临时调用用表9人力资源管管理类型型特点行政事务性性结合人力资源管管理限于于日常事事务单向结合人力资源管管理根据据战略规规划要求求来实现现功能双向结合人力资源管管理对企企业战略略制定有有明显影影响作用用一体化结合合人力资源管管理成为为战略规规划的一一个部分分，时刻刻随战略略调整而而调整2.1.22工作分分析方面面的不足足及带来来的问题题对于各项人

21、人力资源源管理职职能所需需要的基基础工作作工作作分析（如如图9所所示），公公司目前前做的很很不到位位。公司司没有科科学、合合理的职职务说明明书，对对各岗位位的职责责和要求求只进行行了简单单的统计计，没有有明确的的说明，各各岗位人人员基本本上是按按照自己己、或直直接上级级对本岗岗位的理理解进行行工作，造造成岗位位职责不不明确、不不科学，有有时会出出现具体体工作没没人负责责的现象象。由于于没有职职务说明明书，人人员的安安排和使使用主要要凭经验验，随意意性较大大，这也也对考查查人员是是否与岗岗位相匹匹配带来来了一定定难度。另另外，工工作分析析的不足足使得一一些关键键岗位的的人手不不足，这这成为了了制

22、约公公司发展展一大障障碍，比比如经营营开发处处每年要要做1000多份份标书，但但人员不不足，经经常要借借调分公公司的人人来协助助完成，使使经营开开发处的的工作无无法系统统地开展展，影响响了集团团公司全全方位的的市场开开发。源战略招聘培训薪酬考核工作分析图图92.1.33外部招招聘和内内部人员员任用分分析公司外部招招聘的渠渠道比较较单一，绝绝大多数数是应届届大中专专毕业生生（招聘聘流程如如附图一一所示），只只有19999年年进行过过一次公公开对外外招聘，没没有充分分利用社社会上广广大的人人才市场场。公司司还缺乏乏一套健健全的招招聘、面面试程序序和科学学的考评评、测试试标准。在内部人员员任用方方面

23、：分分公司的的正职和和职能部部门的正正副职由由总公司司直接聘聘用，分分公司的的副职由由下属公公司经理理报批，总总公司批批准，缺缺乏竞争争机制，而而且没有有明确的的任职标标准。后后方单位位经理虽虽然实行行了竞争争上岗，但但并没有有彻底的的执行，具具体表现现为三年年任期期期满后继继续留任任，失去去了“竞争上上岗”的真正正意义，也也使更优优秀的人人才得不不到施展展才华的的机会。规划与招聘诊断规划与招聘诊断培训与发展诊断薪酬诊断考核激励诊断人力资源管理职能诊断2.2培训训与发展展诊断2.2.11培训制制度分析析山东省交交通工程程总公司司职工教教育培训训管理办办法(试试行) 对公公司的培培训工作作做了框

24、框架性的的规划，但但内容不不够详细细，没有有具体说说明公司司的培训训内容（比比如职前前培训、岗岗位技能能培训、员员工态度度培训、管管理技能能培训等等）和方方法（比比如课堂堂培训、案案例研究究、现场场学习、模模拟练习习等）。另另外，公公司实施施培训的的目的也也不够科科学，只只是强调调员工素素质和技技能的提提高，而而更重要要的应该该是满足足公司长长远发展展和员工工个人长长远发展展的需要要。2.2.22培训执执行情况况分析培训是创建建高技能能员工队队伍的重重要手段段之一，其其应具备备的主要要功能如如图100所示，而而培训在在本公司司只是发发挥了“满足企企业当前前业务需需求”的功能能。公司司在培训训方

25、面缺缺乏整体体规划和和长远考考虑，目目前所做做的培训训主要有有：项目目经理培培训、内内审员培培训、实实验员培培训、预预算员培培训、安安全员培培训和办办公室文文秘培训训（培训训流程如如附图二二所示），并并且所有有培训采采用的都都是单一一的课堂堂学习的的形式，主主要目是是为了提提高部分分岗位从从业人员员的专业业技能，获获得上岗岗资格。公公司缺乏乏不同职职务所需需的系统统培训，以以及对企企业所缺缺乏的某某种能力力比如如管理技技能的专专项培训训。此外外，公司司所做的的培训都都是由政政府或行行业相关关部门组组织的，公公司只是是被动地地安排人人员参加加，没有有根据自自身的需需要主动动组织培培训。公公司能够

26、够参加培培训的人人员主要要就是以以上所提提及个别别岗位的的从业人人员，而而其他人人员没有有接受培培训的机机会。培培训的不不足使公公司不能能整体提提升员工工的知识识和技能能，更不不能满足足公司战战略发展展的需要要。公司司唯一自自行组织织并坚持持的培训训是新招招大中专专毕业生生的入职职培训，培培训时间间为一周周，培训训主要内内容为公公司企业业文化、公公司组织织结构、人人事制度度等。公公司没有有充分利利用所提提取的教教育基金金，每年年在培训训上的投投入不到到10万万元，无无法实现现培训应应有的作作用。图10培训作为人力资源管理的重要功能在山东省路桥集团有限公司未能得到充分发挥满足员工的自我发展需求培

27、训作为人力资源管理的重要功能在山东省路桥集团有限公司未能得到充分发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的发展需求创建高技能的员工队伍培训功能培训目标2.2.33员工个个人发展展与公司司长远发发展的分分析公司缺乏对对员工能能力的开开发和个个人发展展的指导导，令优优秀的员员工没有有明确的的发展目目标，他他们工作作动力主主要来源源于自身身的发展展目标和和责任感感。在决决定晋升升方面，公公司只是是根据组组织现行行工作的的需要，对对个人性性格、特特征、特特长以及及职位的的特点没没有进行行科学分分析，主主观因素素大，这这样对公公司和个个人的发发展都不不利。由由于缺乏乏对个人人职业生生

28、涯的规规划，无无法引导导员工将将个人目目标与组组织目标标协调一一致。公公司应该该将人力力资源规规划、工工作分析析、招聘聘、培训训、员工工个人职职业规划划和公司司长远发发展有机机地结合合起来（如如图111所示），这这样才能能系统、全全面地执执行以上上几项人人力资源源管理的的职能，并并使各项项职能充充分发挥挥作用。图111规划与招聘诊断规划与招聘诊断培训与发展诊断薪酬诊断考核激励诊断人力资源管理职能诊断2.3薪酬酬诊断2.3.11薪酬制制度分析析公司现行薪薪酬福利利体系的的构成为为岗位工工资、技技能工资资、年功功工资、辅辅助工资资和绩效效工资五五部分。岗岗位分为为管理人人员岗位位和技术术工人岗岗位

29、两大大类，共共20个个级别，公公司没有有对各岗岗位的价价值进行行科学的的评价，缺缺乏确定定岗位工工资标准准的基础础，另外外公司岗岗位工资资的基数数过小（总总经理的的岗位工工资最高高，仅为为4566元），这这两项因因素导致致了岗位位工资的的差距相相对较小小，没能能充分体体现岗位位价值的的不同。技技能工资资是根据据职称、学学历等因因素确定定的，公公司缺乏乏对工作作技术和和实际能能力的考考核，而而且技能能工资确确定后一一般不再再调整，不不能真正正反映员员工实际际工作技技能的提提高。年年功工资资按工龄龄计算每每年增加加1元钱钱。辅助助工资包包括各种种津贴补补助和福福利待遇遇，按照照国家和和当地政政府的

30、有有关规定定发放。绩绩效工资资指奖金金和年终终兑现奖奖，由于于考核执执行的不不利，这这部分工工资没有有真正反反映员工工实际的的工作绩绩效。总总之，公公司的薪薪酬福利利制度没没有真正正体现“按劳分分配”的原则则，还存存在“大锅饭饭”性质，激激励作用用不明显显。公司司现存的的薪酬模模式属于于高稳定定模式（如如表100所示）。表表10薪酬模式特点高弹性模式式薪酬主要是是根据员员工近期期的绩效效来决定定。在不不同时期期，薪酬酬起伏大大。一般情况下下，奖金金在薪酬酬中所占占的比重重大，而而福利一一般比较较小。在在基本薪薪资部分分，实行行计件工工资等形形式。激励性较强强，但员员工缺乏乏安全感感。高稳定模式

31、式薪酬主要取取决于年年资和公公司的经经营状况况，与员员工个人人的绩效效关系不不太大。个个人收入入相对稳稳定。奖金主要根根据公司司经营状状况按比比例或者者平均发发放。有比较强的的安全感感，但是是缺乏激激励功能能。折衷模式既具弹性，具具有激励励员工提提高绩效效的功能能；又具具稳定性性，给员员工一种种安全感感，使其其注意向向长远目目标努力力。这是一种理理想的模模式，它它需要根根据公司司的生产产经营目目标和企企业的工工作特点点以及收收益状况况，合理理搭配2.3.22薪酬水水平分析析公司平均年年工资水水平为2225000元，远远远高于于济南市市的年平平均工资资120000元元，但与与同行业业的其它它公司

32、相相比，工工资水平平相对较较低。在在公司内内部，员员工对薪薪酬水平平的不公公平感主主要源自自于内部部横向和和纵向的的比较，工工资高的的员工认认为：自自己的贡贡献很大大，工资资却只比比别人多多一点点点，而工工资低的的员工则则认为：工作都都差不多多，自己己拿的工工资却比比别人少少。产生生这种不不公平感感的根本本原因是是：公司司没有科科学的职职务说明明书，缺缺乏衡量量工作业业绩的标标准，使使员工不不能正确确认识自自己贡献献的大小小，从而而高估了了自己所所做的工工作。规划与招聘诊断规划与招聘诊断培训与发展诊断薪酬诊断考核激励诊断人力资源管理职能诊断2.4考核核激励诊诊断2.4.11考核制制度分析析公司

33、对机关关人员和和各下属属单位及及项目经经理实施施的考核核方法及及缺点如如表111所示：表111考核对象考核方法实施的不足足之处集团公司机机关人员员360度评评分法实施不恰当当分公司、后后方单位位及项目目经理财务指标、党党务指标标、安全全指标、计计划生育育指标考考核部分考核指指标不易易确定公司针对机机关人员员的考核工工资发放放的办法法内容比比较详细细，其实实质就是是3600度评分分法。办办法规定定所有员员工从思思想素质质、业务务能力、工工作态度度、廉洁洁奉公、工工作成绩绩（工作作成绩不不适于用用3600度打分分法）几几个不同同的角度度对其他他员工进进行打分分，然后后加权（领领导、中中层、一一般员

34、工工的权重重分别为为40%、300%、330%）平平均算出出最终结结果，再再除以990得出出修正系系数，用用于计算算奖金的的发放数数目。应应该注意意的是：这种方方法的考考评者应应是相互互联系的的上级、同同级、下下级和服服务对象象（如图图12所所示），而而不应该该是公司司机关的的所有人人员，因因为有些些职能部部门之间间的横向向联系很很少，互互不了解解对方的的具体工工作，所所以评分分结果并并不一定定能反映映被考评评者的实实际情况况；此外外，传统统国有企企业人际际关系复复杂，非非正式组组织普遍遍存在，因因此打分分结果容容易丧失失客观性性，且容容易促使使非正式式组织间间的矛盾盾进一步步激化。对下属单位

35、位经理及及项目经经理采用用财务指指标考核核是比较较科学、实实用的方方法，而而且财务工工作目标标合同书书的条款款也很详详细，但但公司缺缺乏一套套有效的的成本分分析模型型和成本本核算体体系，加加上行业业及企业业业务本本身的性性质和特特点，使使得公司司目前难难以事先先科学、合合理地确确定某些些关键考考核指标标，以至至于影响响了考核核结果的的执行，比比如：各各个项目目的条件件不同，有有的利润润高、有有的利润润低，并并且在项项目施工工过程中中变数很很多，相相同的工工作量很很难实现现相同的的利润，因因此很难难在项目目前确定定合理的的利润考考核指标标。公司司对下属属单位的的考核指指标还有有党务指指标（对对书

36、记）、安安全指标标和计划划生育指指标，并并对这些些指标的的考核结结果加以以一定的的奖励或或惩罚。考评相关联上级考评相关联上级被考评者相关联下级相关联同级服务对象考评考评考评考评考评考评2.4.22考核的的实施及及效果公司机关切切实地执执行了3360度度评分法法（考核核流程如如附图三三所示），每每半年考考评一次次，确定定奖金发发放的修修正系数数，但由由于存在在上面所所提及的的问题，使使考评结结果并不不能全面面、真实实地反映映出员工工的实际际工作情情况，无无法起到到有效的的考核作作用，并并且在一一定程度度上使非非正式组组织之间间的矛盾盾愈加恶恶化。由由于“没有功功劳也有有苦劳”观念的的存在和和考核

37、指指标的不不完善，公公司对下下属单位位经理和和项目经经理的考考核结果果（分公公司经理理考核流流程如附附图四所所示）也也并没有有真正采采用，使使得干的的好的和和干的坏坏的都差差不多，激激励作用用不明显显。2.4.33激励诊诊断激励可以采采用不同同的方法法，每种种方法会会起到不不同的作作用，具具体方法法可以从从时间和和内容两两个维度度来划分分为四个个维度：短期物物质激励励、短期期精神激激励、长长期物质质激励、长长期精神神激励。（如如图133所示）图图13按时间划分物质激励按时间划分物质激励精神激励短期激励长期激励加薪奖金物质奖励在职消费提升荣誉称号培训度假进修按内容划分股票期权见效所需时间间短长员

38、工持股年薪制鼓励和表扬依据上表，我我们来分分析一下下公司目目前激励励的实施施情况：（1）短期期物质激激励有奖奖金和物物质奖励励激励，没没有加薪薪激励。在在奖金方方面：公公司机关关人员的的奖金半半年发放放一次，计计算方法法为：实实际奖金金数奖奖金基数数奖金金系数修正系系数。其其中奖金金基数由由总经理理临时决决定，奖奖金系数数根据所所在岗位位及职称称等级的的不同从从0.88到2.0不等等，修正正系数根根据考评评结果算算出；下下属公司司及项目目经理的的奖金每每一年发发放一次次，奖励励金额按按财务工工作目标标合同书书的考核核结果计计算（实实际上并并没有真真正执行行）。在在物质奖奖励方面面：公司司对某些

39、些特殊贡贡献给予予一定的的奖励，比比如：经经营开发发处完成成17个个亿的项项目投标标工作，公公司给予予了5万万元的现现金奖励励。（2）短期期精神激激励有荣荣誉称号号、鼓励励和表扬扬激励，没没有提升升激励。公公司每年年进行“三佳两两手一样样板”的评选选活动，评评选出最最佳党员员、最佳佳干部、最最佳工人人、技术术革新能能手、增增产节约约能手和和样板工工程，并并给予荣荣誉称号号和一定定的物质质奖励；上级鼓鼓励和表表扬这种种激励方方式在公公司虽然然存在，但但运用的的并不是是很普遍遍，大多多管理者者没有刻刻意地采采用这种种方式来来激发员员工的积积极性。（3）公司司没有实实施有效效的长期期物质激激励。这这

40、也是公公司改制制所要解解决的问问题之一一。（4）长期期精神激激励有培培训和进进修激励励。实际际上，公公司在培培训和进进修上做做的并不不理想，只只有少数数岗位的的少数员员工得到到了这方方面的激激励。通过以上分分析可以以看出，公公司的激激励措施施不够系系统，手手段不够够完善，而而且制度度的执行行也不够够坚决；另外，员员工普遍遍反映公公司激励励的力度度不够。3.人力资资源管理理问题的的总结及及建议3.1问题题总结从人力资源源管理功功能的角角度来看看，公司司在规划划、招聘聘、培训训、薪酬酬、考核核、激励励等方面面都存在在一定问问题，具具体如表表12所所示：表122职能存在问题规划人力资源规规划不足足不

41、能满足公公司长期期发展的的要求招聘工作分析做做的不好好无制度化内外部人力力资源未未得到充充分利用用培训培训投入不不足培训目的、内内容单一一培训制度不不完善员工发展目目标与企企业发展展目标未未有效结结合薪酬薪酬体系各各组成部部分的真真正内涵涵没有体体现出来来绩效工资的的发放没没有完全全结合实实际绩效效薪酬激励效效果不好好考核考核方法运运用不得得当考核指标不不科学考核实施不不利激励激励力度不不够激励体系不不系统激励手段不不丰富3.2人力力资源管管理建议议根据公公司人力力资源管管理所呈呈现的问问题，我我们初步步提出以以下几方方面建议议。1、加强人人力资源源规划（1）提高高人力资资源工作作的定位位，将人人力资源源工作当当作战略略实施层层面的事事来抓，使使其成为为集团整整体战略略的有机机组成部部分。(2)成立立人力资资源部，完完善人力力资源管管理的各各项职能能。（3）结合合集团整整体战略略，将人人力资源源工作进进行全面面系统的的规划，然然后有计计划地开开展，明明确阶段段目标，保保证实施施进度。（4）成立立人力资资源中心心，统一一管理公公司富余余人员，建建立有效效