美国供应链管理委员会-供应链管理流程标准

1、供应链管理理流程标标准1.0 计计划1.1 供供应链计计划 建议议最低流流程标准准典型最佳实实践流程程1.1.11需求预测流流程预测流程程管理，分分配明确确的责任任利用用强大的的市场情情报（不不仅是简简单的出货数据）来来进行长长期的操操作预测测市场场情报是是有步骤骤的、可可分析的的和传播及时的预测中中要考虑虑产品、服服务、价价格计划划和推广的变变化适适当地运运用协同同规划、预预测和补补货（CCPFRR)技术术预测测的绩效效是可考考量的（精精确性、偏偏差和稳定性性）至至少每星星期评估估一次短短期预测测具有一个个正规和和结构健健全的流流程，从从不同的的来 源收集集市场情情报建建立一个个从客户户到供

2、应应商的需需求管理理流程，它它 由以下下主要元元素组成成：市市场评估估产品品计划和和生产计划调调整周期期每月月预测管管理（或或者每周周）推推广计划划定价价优化生命周周期和/或季节节性计划划短期期调整或或订单调调整利利用方法法论使得得计划一一致，调调解资源源间的抵抵触， 同时考考量每个个投入预预测的精精确性预测流流程在企企业中有有很高的的优先权权，目的的是获 得企业业运作竞竞争力针对特特定用户户，预计计的销售售额的主主体得到到了预 测基基于预测测变化、订订单变化化、市场场情报等等的迅速速 决策周周期（每每日或更更短的时时间）利用计计划时界界减小注注入相邻邻的供应应链流程程的 “噪音音”整整个企业

3、业致力于于并依赖赖于统一一的预测测方法供应链链成员的的实时数数据交换换1.1.22预测方法论论利用简单单流程修修改历史史需求基于相相关职员员、客户户和供应应商提供供的 月报，更更新市场场情报使用适适当的方方法对最最底层产产品或零零部 件/原原材料进进行预测测所有有数据来来源均经经过精确确性评估估确定预测测日历并并严格遵遵守对对特定市市场、产产品、客客户周期期等的适适当的评评估 手段、方方法和算算式统统计分析析与市场场情报相相结合以以预测趋趋势各各种成熟熟的工具具具有仿仿真能力力（如移移动平均均数、 平滑指指数、时时间序列列、回归归分析等等等）通通过与 相关人人员、客客户和供供应商的的合作，持持

4、续更新新市 场情报报利用用合作流流程（内内部和外外部）细细化库存存单位 （SKUU）和 元件层层面的预预测1.1.33销售和运营营计划销售与动动作计划划（SOP)将分离离的市 场、销销售动作作和财务务功能整整合成一一个 整体每月召召开例会会，研究究企业绩绩效问题题， 将企业业战略与与操作能能力连接接起来具有满满足市场场要求的的功能协协调手段段由口口径一致致的动作作预测，带带动其他他所 有职能能部门的的相应预预测（财财务预测测与 运作预预测可能能有差异异）每周例会会将企业业战略与与详细的的设施和和能力的的安 排联系系起来，包包括销售售预测变变化评估估、进出出和 即时库库存以及及商品供供应线根据资

5、资源提出出要求将新产产品引入入（NPPI）融融入计划划流程整合产产品生命命周期与与计划流流程，并并特别注注意产 品退市市（EOOL)比较计计划与目目标和预预算，（但但不必完完全吻合合）1.1.44财务绩效计计划市场要求求（如市市场占有有率）要要经过财财 务可行行性分析析在所所有职能能部门范范围内，管管理层明明白 财务的的要求和和承诺任何外外包制造造/仓储储合同要要满足高高峰 期需求求理解解支持设设计、建建造、走走向市场场所必 需的缓缓冲要求求利用预测测计算所所有直接接和间接接成本详详细的计计划在在财务预预算和SSOPP之间保保持一致致财务务小组包包括在跨跨功能小小组之中中“签署署”预测测 的商

6、业业要求根据供供应链执执行因素素和预期期期望评评估全部部风险1.1.55市场预测结合潜在在新客户户的需要要，进行行结构化化 的市场场调查市场调查查研究包包括规划划 的新产产品（包包括 竞竞争者的的产品）进行预测测时，考考虑下游游伙伴的的市场情情报市场预测测技术包包含市场场趋势、周周期性市市场分析析、 全球市市场的供供应链能能力数据据等实施产品品族和产产品生命命周期计计划技术术在整个渠渠道中应应用分析析和利润润管理技技术运用经济济/计量量经济模模型评估估市场走走向企业通过过一些渠渠道向重重要的伙伙伴提供供最新的的信 息，让让它们知知道市场场的趋势势和变化化1.1.66再订购执行行对于简单单计划系

7、系统的再再订购，有有适当 的控制制技术进进行有效效支持MRPP系统要要求是最最短提前前期、客客户订 单和预预测计划划期由客户补补货的“拉拉动”信信号代替替“推动动”技术术预测测的客户户订单由由实际客客户订单单“消费费”，差差 额的部部分进行行补货程程序，并并使补货货周期最最短基基于支持持客户再再订购点点的供应应商管理理库存 （VMMI）水水平基基于共同同认可的的最小/最大再再订货点点发出拉拉动 式补货货信号采用警警示系统统，在库库存水平平接近再再订购点点的通 知供应应商整整合促销销管理与与补货策策略，确确定消费费量是由由于 促销产产生还是是它是正正常购买买周期的的一部分分根据据表现调调整再订订

8、购点1.1.77回收计划根据先前前产品的的知识和和客户的的动向制制 订回收收计划考虑产产品生命命周期（PPLC)和支持持（维 修）要要求清清晰地记记录和监监控流程程需求计划划系统预预测回收收和可再再使用元元件的产产出与与回收外外包服务务供应商商制订协协作计划划充分分满足计计划回收收的速度度利用用缺陷分分析修正正计划设设想1.2 供供给/需求协协同1.2.11控制技术利用定期期评估的的准确控控制技术术（MTTS,MMTOTT等）反反映需求求模式和和可供 能力的的变化合理化化、优化化交付、提提前期和和库存贯穿供应应链，采采用协同同的“拉拉动”式式控制技技术， 使成本本和生产产提前期期最小在供应应链

9、成员员之间实实时交换换供应链链信息根据数数量和变变化率的的ABCC分类，交交产品按按层次 分类和和管理通过合合作服务务协议，供供应商分分担平衡衡供应和和需 求的责责任1.2.22需求管理（制制 造）采用主动动的需求求管理，平平衡高水水准的 客户服服务和高高效率生生产，并并使库存存成 本最小小采用用柔性制制造，迅迅速进行行调整，满满足 需求方方的极端端要求根据达达成一致致的计划划或上下下幅度走走出 协议范范围时与与供应商商协商需需求计划划通过影响响需求，建建立限制制需求快快速变化化的可按按 驱动手手段与与渠道伙伙伴和客客户一起起采用记记录或其其他技术术清 除无效效产品根据产产品的数数量和变变化率

10、，对对产品进进行分类类和 管理在可能能条件下下（按订订单建造造/装配配）按照照实际 需求进进行生产产，延迟迟装配供应商商可以在在线看到到对他们们的组件件需求、他他们 自己的的组件库库存水平平和现有有工厂积积压组件件的 情况1.2.33需求管理（分分 销）采用主动动的需求求管理，平平衡高水水准的 客户服服务和库库存效率率利用用第三方方物流或或者其他他外包仓仓库空 间应付付周期性性高峰期期储存需需求采用主动动的需求求管理，平平衡客户户服务水水平和存存 储效率率，并使使库存成成本最小小供应应商可以以在线看看到他们们的产品品的需求求和库存存 情况根据产产品的数数量和变变化率，对对产品进进行分类类和 管

11、理根据实实际需求求生产最最后的装装配（套套件、延延迟）1.2.44需求沟通根据实际际需求对对冲和调调整需求求预测， 并用于于驱动操操作根根据实际际需求的的变动情情况，每每星期或或 每天更更新生产产/分配配计划表表和人员员通过所有有供应链链元素的的沟通，使使需求实实时要视视事件件管理和和警示通通知发出出供应/需示不不平衡的的 信号将由促促销和价价格变化化影响的的需求变变化与制制造过 程沟通通，留出出充分的的生产周周期以应应对变化化使用用适当的的方法，使使销售点点数据与与连接供供应链 的上游游沟通，用用充分的的“过滤滤器”避避免误导导误 导供应应链和提提供重复复的信息息1.3.11库存计划根据计划

12、划和缓冲冲分析技技术设定定库存水水 平，并并针对预预测经常常进行评评估库存水平平基于客客户服务务要求确确定（如如 采用AABC分分类管理理和设定定设定统统计 安全库库存，而而不是名名义上的的每周供供 应）按照预测测经常评评估库存存水平考量服务务水平，如如有需要要调整库库存水 平以进进行补充充设定库存存水平时时，考虑虑断货的的成本和和 影响库存周转转按照每每月评估估和调整整来跟踪踪按照SKKU经常常性地评评估过期期库存所有库存存决策的的制定利利用了相相关成本本 和连带带风险的的全部知知识库存缓冲冲管理成成为在供供应链中中集成优优化库存存的 一部分分目标库存存水平根根据客户户和产品品的帕累累托分析

13、析调 整为采取适适当行动动，把全全部库存存1000%分类类（活动动 的/可可用的/过多的的/过时时的基于提前前期、可可供性、供供给与需需求的变变化等因因 素，按按适当的的水平计计划库存存SSKU水水平、配配 件水平平、原材材料水平平等以货币（销销售额和和利润）和和库存单单位考量量库存 的绩效效根据产品品生命周周期和AABC生生产量，每每月/每每周 评估和和调整库库存目标标/天数数在零件号号层面定定期评估估过多和和过时的的库存引入处置置和后市市场技术术，处理理陈旧、过过时的和和 受损的的库存货货物1.3.22库存精确度度记录系统统明确库库存位置置以最最小参数数循环盘盘点：“A”SSKU(高量）每

14、每周盘点点“BB”SKKU(中中量）每每月盘点点“CC”SKKU(低低量）每每季度盘盘点分分拣错误误导致的的每日盘盘点完全运行行循环盘盘点，为为防错工工作组提提供信息息， 消除年年度实物物盘存的的需要系统根根据SKKU的数数量的帕帕累托分分析决定定循环盘盘 点的频频率所所有SKKU的盘盘点都使使用ASSQL抽抽样标准准通过过矫正产产生库存存错误的的缺陷过过程，维维持六西西 格玛库库存精确确性采采用无线线数据采采集（RRFDCC）技术术，实时时更新库库 存量和和位置，管管理仓储储2.0 采采购2.1 战战略采购购2.1.11成本分析质量和价价格作为为成本的的关键指指标考 虑，但但也会考考虑其他他

15、指标，如如提前期期 变化性性、确定定的供给给来源等等价格格分析包包括物流流成本，包包括存货货持 有成本本通过供应应链总体体成本分分析，优优化所有有相关流流程 的总成成本在在所有降降低成本本的措施施中，完完整地分分析供应应商 的总成成本影响响，包括括单位成成本、数数量折扣扣点、 提前期期、提前前期变化化等考考虑供应应商提供供服务的的成本影影响，例例如寄售售、 供应商商管理库库存等比较依依产出量量调节的的单位成成本分析析与基于于价格 的成本本分析分析并并考虑供供应商的的财务状状况和稳稳定性2.1.22采购策略与供应商商共同进进行成本本分解，识识别降 低成本本的机会会价格格合理增增加仅仅仅发生适适当

16、的成成本部 分（材材料、劳劳动力、物物流等）与供应商共享流程和应用系统，以利 用他们们的专长长联合改进进措施，以以系统化化降低成成本与与供应商商的联合合服务协协议，定定义“弹弹性”水水平 或者在在规定的的提前期期和达成成一致条条件下的的上 游资源源可得性性在可可能的情情况下，采采用竞拍拍形式获获得间接接材料 和采购购商品项项在产产品/服服务的开开发阶段段，采用用自动寻寻源法和和 计划模模型评估估其他供供应来源源利用用市场情情报和供供应商关关链性评评估，确确定创造造 最大竞竞争力的的有效战战略2.1.33采购合同管管理从总采购购成本出出发与长长期合作作的供应应 商签约约合同同要求通通过“持持续改

17、进进”方法法，在 合作期期间不断断降低成成本签签订长期期协议，允允许年度度或跨年年度合 同/采采购订单单，以降降低总的的订购成成本基于总体体采购成成本与战战略伙伴伴供应商商签约，并并 分享流流程改进进的收益益针对对不同品品类，采采用标准准化合同同，确保保一致性性绩效效标准包包括供需需双方的的关键业业绩指标标年度度或者跨跨年度的的采购协协议，形形成“计计划采购购 订单”，使使供应商商可以共共担风险险，也要要对供 应商提提供“采采购主计计 划”的的透明度度在合合同协商商中采用用具有标标识和交交换能力力的电子子 文档2.1.44供应商选择择标准 与程序序在RFII/RFFP流程程之前定定义选择择标准

18、采用和和强化供供应商认认证程序序选择择程序考考虑建立立长期伙伙伴关系系以确 保低成成本供应应在专专业领域域中进行行供应商商能力分分析在RFII/RFFP过程程中，与与潜在供供应商共共享选择择标 准，并并认识到到这将成成为供应应商认证证和今后后绩效 管理的的基础选择程程序考虑虑现在和和将来的的企业在在各个组组织层 面的竞竞争优势势基于于买方特特定的价价值标准准，对参参与投标标的供应应 商进行行资 质质评审，例例如质量量、安全全、财务务稳 定性等等跨功功能的团团队介入入供应商商认证过过程2.1.55供应商整合合强化部件件/品项项的单一一来源，受受供应 商能力力限制的的除外识别并量量化部件件/品项项

19、的备用用采购来来 源对任何指指定的SSKU/部件/品项，采采用单一一来源； 另外的的 SKKU/部部件/品品项，建建立类似似能力采采购来 源识别、量量化、审审核SKKU/部部件/品品项的备备用采购购 源在制定供供应商整整合措施施时，考考虑地理理因素采用风险险评估和和规避措措施分析析，对可可能的供供应 链中断断实施管管理2.1.66自制外外购采用产品品销售成成本（CCOGSS）方法法，对 自制零零部件与与外购这这些零部部件总成成 本进行行年度评评估分分析时考考虑自制制与外购购的边际际贡献率率 分析采用ABBC和边边际成本本分析法法，对自自制零部部件和 外购零零部件总总成本、成成本和供供应的长长期

20、稳定定性 等时行行年度评评估自自制外购决决策对内内部产能能的利用用率和固固定 管理费费用的影影响，也也要考虑虑进来2.1.77团购对高价值值或者战战略性资资料制定定了集团团 采购协协议多多部门/组织汇汇总采购购商品，获获得杠 杆效应应对非非战略性性的用品品采用外外包在在实用的的情况下下，利用用竞拍、交交换和 交易市市场对所有原原材料/直接原原料、零零部件和和MROO供给 进行良良好协同同采购，最最大限度度地利用用协同效效 应，均均衡供应应商绩效效企业业内部门门或业务务单元间间相互协协作，获获得最大大 的杠杆杆效应，优优化业绩绩采用用跨功能能团队，包包括内部部/外部部的关键键客户， 以确保保认可

21、流流程的结结果采采用“竞竞合”策策略、交交换、交交易市场场、协同同网 络等，增增强规模模经济和和协同作作用的杠杠杆效应应2.2 供供应商管管理2.2.11供应商战术术采用公布布的绩效效目标评评估供应应商采采购供应应商标杆杆，消除除多余流流程，利利用 机机会供供应商评评级与服服务水平平协议挂挂钩，包包括 可可供性、质质量和其其他准则则将供应商商变成供供应链/价值链链中起到到关键作作用 的角色色与供供应商签签订供应应商管理理库存协协议，给给供应商商 透明度度，使供供应商在在对双方方都是最最低成本本的水 平上管管理库存存（补货货）供供应商管管理库存存协议包包括预测测/需求求数据的的共 享适适当采用用

22、供应商商持有库库存（SSOI）的的寄售协协议， 在减少少资产占占用和循循环周期期的同时时，增加加关键 品项的的可供性性2.2.22供应商参与与通过联合合改进方方案，提提高高级级别供应应 商的绩绩效水平平高级级别供应应商主动动介入，包包括新产产品 的合作作开发认可供应应商的专专长，并并给予适适当的回回报所所有关键键供应商商共同对对顾客满满意负责责供应应商主动动介入，包包括新产产品的开开发和供供应链 流程支支持与与供应商商关系的的有效性性可用于于对产品品创新的的贡 献现现场供应应商代表表完全参参与到供供应链的的相关活活动 中，如如战略规规划、沟沟通会议议和定期期绩效评评估2.2.33供应商评价价定

23、期举行行会议（例例如季度度业务检检讨）， 采用共同同确定的的成本和和服务标标准进行行 评价所所有参与与方理解解并遵守守报告要要求建建立、跟跟踪并沟沟通绩效效指标基于总购购置成本本和总服服务水平平，供应应商自我我评 价季季度检讨讨例会，关关注双方方潜在的的改善机机会实实时更新新、共同同检查绩绩效指标标/计分分卡对对绩效指指标采用用统一定定义采采用非线线性加权权的平衡衡计分卡卡度量关关键绩效效指 标2.2.44供应商绩效效延迟交付付或者不不完全交交付和/或缺陷陷 交货包包括在建建立的指指标中产品管管理部与与供应商商共同寻寻找缺陷陷产 生的根根源，制制定解决决问题的的方案签署有有效的供供应商质质量质

24、保保措施绩效指指标包括括质量、成成本、时时间和服服 务产品管理理部在现现场与供供应商共共同寻找找缺陷根根源 并改进进，确保保零缺陷陷无缺缺陷产成成品/部部件的完完好、准准时交货货率达到到 99.9%供应商商评级与与绩效挂挂钩将将发票抵抵扣原因因代码作作为流程程改进的的数据源源之 一与与重要供供应商增增进效益益共享的的机会（通通过持续续 改进共共享成本本节约效效果）在最低低产量承承诺内尽尽可能共共享超越越最好目目标的 利益2.2.55供应商合作作关系采用“双双赢”哲哲学，积积极维持持合作关关 系按按战略价价值区分分与供应应商的合合作关系系聘请请质量和和流程专专家解决决出现的的问题多层次次接触，定

25、定期访问问供应商商的公司司 或工厂厂供应商专专家常驻驻现场提提供服务务建立立确定的的互访程程序和结结构化改改进计划划，包括括 举办促促进积极极交流的的正式论论坛按按照供应应商的重重要程度度进行管管理 战略联联盟由CCEO和和CFOO级别的的高层管管理者参参 与，指指导合作作关系2.2.66工作说明书书以主要客客户（不不是全部部）采用用工作说说 明书（SSOW）通常采用本地化的工作范围说明在整个组组织内部部沟通达达成一致致的基础础上，采采用 标准程程序和标标准化的的工作说说明书编制全全球化的的标准工工作说明明书框架架，包括括全球 指导团团队、核核心绩效效指标，本本地负责责建立各各自 的内容容和动

26、作作标准2.2.77供应商审计计由供应商商谈判和和审批程程序之外外的第三三 者审计供供应商绩绩效审计发现现的问题题通常在在发生的的时候得得 到重视并并予以处处理要求对关关键供应应商进行行全面认认证，并并进入持持续 审计和和评估程程序采用客观观的第三三方审计计，发挥挥其审计计能力，改改 进整个个评估流流程构建好的的流程，程程序化地地明确审审计结构构、程序序 和工具具的有效效性2.3 采采购2.3.11重复购买（直直接 和和间接材材料）总括购买买订单涵涵括期间间的需求求根据据期间需需求生成成的总括括订单，使使用 通知到到货清清楚了解解供应商商生产的的能力，在在提前 期和购买买系统的的数量约约束中反

27、反映出来来日常采购购通过业业务系统统（如看看板等）自自动产生生， 使补货货率与消消耗率同同步系系统自动动生成采采购订单单，省略略采购申申请的审审查稽稽催被认认为是非非增值功功能开发新新流程替替代 稽催需需求与与供应商商共享生生产计划划、MRRP和维维护计划划，提 高补货货准确度度MRRO、非非（BOOM）物物料供应应商名录录和标准准价格向向 进行重重复购买买的采购购员开放放2.3.22分散采购授授权明确程序序，允许许由个人人、采购购员或管管 理层基基于成本本授权采采购授授权以正正式的业业务规则则为基础础系统设定定授权参参数（业业务规则则）采采用采购购卡（PP-卡）控控制分散散的采购购根据据预告

28、设设定的员员工级别别，系统统自动授授权2.3.33采购功效跨功能团团队参与与采购来来源决策策，与采采 购员谈谈判合同同采购购员负责责供应来来源的再再评估以以及采 购订单单管理采购员专专注于战战略采购购，参与与产品及及工艺的的设 计和变变更在在产品创创新、新新产品开开发和服服务设计计中采购购的 参与角角色非常常重要总生产产率表示示为总可可变成本本、总固固定成本本和总 成本的的百分比比2.3.44支付系统根据总括括订单集集中开具具月结发发票依依收货支支付，对对高交易易量供应应商采用用 自助开开票系统统适当使用用自助开开票系统统、价格格稳定、反反冲、在在 线支付付和电子子资金转转账等手手段支支付以使

29、使用点的的消费额额为基础础2.4 进进向物料料管理2.4.11信息交换、电电子 商商务主要通过过定制界界面自动动进行行业标标准化的的交换格格式通过互联联网全部部自动进进行信息息交换采用基基于XMML的标标准和系系统采采用条码码和RFFID兼兼容的系系统、数数据格式式和标 签技术术2.4.22同步计划根据预定定时间按按计划送送达越库库设施在使用用之前，在在每个工工班结束束时直接接 送到生生产线对于没有有按订单单制造的的物品，直直接送货货到库存存 点对对于按库库存生产产的产品品，当班班物料直直接送到到生 产线运送单单元按照照使用的的顺序排排序，以以便先使使用物 料先从从托盘或或拖车取取出2.4.3

30、3批量、提前前期按照存储储空间和和运输效效率优化化批量和和 通知到到货基于相互互制约和和能力，优优化公司司与供应应商之间间 的库存存、空间间、运输输和包装装2.4.44整体交付协协同供应商按按合同规规定的时时间、批批量、包包 装、销销售条款款、恰当当的运输输方式和和配 合的承承动运商商送货供应商送送货到使使用点，与与生产协协同，使使库存和和 搬运工工作最小小化供供应商物物流与公公司流程程匹配，使使双方的的供应链链 成本最最小化按照目目标客户户拆解进进向货物物，控制制进向线线路决 策3.0 制制造3.1 产产品工艺艺3.1.11产品工艺具有正式式的产品品工艺具有正式式的新品品引入（NNPI）对新

31、品引引入的反反馈至少少是有效效的具有合适适的流程程改变竞竞争者产产品和服服务的地地 位，并并把最佳佳实践设设计引入入新产品品/服务务客户和供供应商实实时参与与产品工工程产品工艺艺在线合合作流程程和工具具是可获获得和可可使 用的由“产品品工艺”导导致的节节约/改改进程度度具有考考 核标准准人力因素素设计考考虑使用用在不同同情景家庭庭、 办公室室、工作作区域等等具有合理理的为产产品设计计及时提提供反馈馈信息的的反 馈流程程，以实实现成本本节约，包包括：制制造、检检验 和部件件采购等等各个环环节事先告诉诉合格伙伙伴新品品研制趋趋势，参参加每季季度 召开的的技术研研讨会，暴暴露产品品问题，以以达到设设

32、 计最优优化和资资源利用用最大化化3.1.22新品开发新品开发发团队已已经开始始形成跨跨部门的的 开发团队队公司司大部分分部门有有人参与与，但是是客户 和供应应商还没没有成为为团队的的一部分分多数数工程人人员熟悉悉精准理理论，成成本和 进度是是关键的的流程指指标新品开发发流程由由成员来来自各部部门的整整合产品品团 队（IIPT）驱驱动，不不管这些些成员是是全职还还是兼 职的客户关关键供应应商在整整合产品品团队中中有代表表新品品开发十十分注重重满足客客户需求求、目标标定价和和 快速批批量生产产在新新品开发发团队内内，精益益产品开开发方法法被充分分 按受和和整合，主主动减少少浪费的的思路始始终贯穿

33、穿整 个 产产品工程程3.1.33制造/组装装设计（DDFM/A)客户和供供应商参参与某些些设计部分分 通用的的平台与部分分供应商商建立伙伙伴关系系组装装和制造造只在产产品设计计之后投投入使用并行行工程技技术采采用自动动系统支支持制造造/组装装设计（DDFM/A)(比 如，计计算机自自动认别别合格的的通用部部件，给给产品 评分以以简化组组装职能能等），确确保最大大限度地地减 少设计计和装配配中的多多余和无无效劳动动老式式的、在在产的产产品已重重新设计计以简化化制造和和 组装3.1.44时间和成本本驱动力是是生产绩绩效，有有效的结结果是减减 少开发发时间和和总成本本很少少关注制制造或支支持系统统

34、的次流流程和 成本低成本的的开发和和首先进进入市场场是产品品开发流流程 的关键键驱动因因素开开发的焦焦点是节节约和改改进最后后效益经常地地为达到到和超过过目标制制定明确确的激励励措施3.2 伙伙伴关系系和合作作3.2.11客户伙伴关关系具有一个个积极的的客户满满意度计计划 一些相关关成员能能意识到到自己在在客户满满 意过程中中的角色色公司司大约每每年对客客户进行行一次满满意度 调查向向客户咨咨询相关关新产品品/服务务或者对对 当前产产品/服服务的要要求产产品概念念包括客客户特殊殊的包装装要求第一项项审查应应包括客客户表扬扬具有一个个积极的的、战略略性的客客户满意意度计划划， 所有成成员都意意识

35、到他他们在客客户满意意过程中中的角色色公司每年年至少有有四次客客户满意意度问卷卷调查充分的合合作伙伴伴式的产产品设计计和流程程包括供供应商、内内部 团团队和客客户代表表有现成的的评估方方法能够够评估现现在产品品工程的的成败状状况客户参与与到售后后战略中中，包括括包装材材料的再再次物质质循环、回回收/再再利用等等过程公司和客客户共同同加入行行业标准准制定组组织3.2.22供应商伙伴伴关系存在和关关键供应应商的长长期合作作关系把应用用某些供供应商的的专长用用于设计计或提炼产品/服务书面协协议最少少，以风风险、指指定交付付、质量预期，和和防止双双方的存存货短在短期期和长期期项目要要求/预预测中有有协

36、作关键供应应商在新新产/服服务设计计中扮演演关键角角色供供应商专专长充分分运用于于设计或或提炼产产品/服服务为为了识别别产品的的组成，在在设计中中，次级级供应商商也被包括在在内，无无论他们们供应的的物品是是正在产产品中使用的的、即将将可能使使用的，还还是容易易获得的，甚至是是跨平台台的通用用件持持续优化化关键供供应商，并并有适当当后备供应商商对质量量保证和和指标承承担最大大限度的的责任3.2.33最终用户伙伙伴关 系最终用户户定期参参与项目目存在在反馈环环节，形形成一个个包括客客户需求在内的闭闭环流程程关注注用户群群，以了了解/评评估新的的产品和现有产品品在流程设设计中，充充分整合合最终用用户

37、客客户满意意最后产产品/服服务设计计3.2.44渠道伙伴关关系渠道伙伴伴已经定定期参与与项目存在反反馈环节节以关闭闭客户要要求缺口口考虑虑不的包包装、分分销方法法和其他他独特要求，以产产不同渠渠道策略略把渠道伙伙伴，包包括运输输商和分分销商，充充分整合合整个流程具有有有效措施施确保渠渠道伙伴伴成功参参与包包装和产产品差异异设计使使渠道伙伙伴在使使用和安安装产品时有灵灵活性运输和和分销伙伙伴参与与运输层层面的包包装决策策3.2.55团队工程各个部门门作为一一个跨职职能团队队进行合合 作，充分分沟通，以以设计和和引入新新产品/服务完全灵活活的、联联合定位位于跨职职能的设设计或交交付团队，与供供应商

38、、客客户和渠渠道伙伴伴有紧密密合作实施制造造能力实实践设计计团队队使用改改善方法法（Kaaizeen)以以促进流流程持续续改进3.3 产产品或服服务定制制3.3.11产品/服务务品牌客户感觉觉公司有有充分能能力实现现卓越有卓越的的引领市市场的品品牌，并并且有客客观的客客户数据支持3.3.22产品/服务务管理提供的产产品/服服务和范范围得到到好的控控制使用结结构性流流程更新新产品/服务范范围以以准确的的关于市市场和成成本的信信息为基基础拟定和管管理合同同联合合制定和和沟通适适用性标标准具有结构构化、书书面化的的流程，以以控制和和修订产产品/服务退退出流程程质量量管理体体系获得得认证具有专专门的团

39、团队定期期评估和和矫正管管理范围围正式式的产品品生命周周期管理理流程（PPLM)与自动动产品设计活动动并存3.3.33产品/服务务配置具有产品品/服务务模块化化范围存在部部分必要要的工程程以满足足客户配配置要求能能够减少少工作量量的物料料清单方方法刚刚刚实施，但是是在设计计流程之之后才能能组合进来具有充分分灵活和和连接模模块化的的产品/服务退退出流程产品品/服务务配置对对客户是是透明的的设计计和制造造部门之之间充分分协调，以以减少冗冗余部件的设计和和促进通通用部件件的利用用3.3.44制造能力公司通常常能够支支持要求求的配置置和设计计公司内部部和通过过外部合合作伙伴伴能够支支持必要要的产品/服

40、务务配置和和设计产品和和服务配配置作为为供应链链流程的的整合部部分而建立在确确定生产产能力时时，公司司已经组组合可度度量的敏敏捷性计划3.3.55延迟能力小批量、按按订单的的产品的的最终组组装和包装延迟至至收到订订单时进进行产产品设计计考虑快快速成型型和按订订单组装装/ 生产部门成成套存放放，但并并非按使使用顺序序组织对于许许多工作作区域，通通用零部部件在共共用工作区以以箱存储储，操作作人员负负责从通用箱中识识别/挑挑选合适适的零部部件具有正式式的延迟迟战略，以以减少成成品库存存分销销和物流流合作伙伙伴参与与延迟流流程中的的组装和和包装工作部件以以组织好好的成套套形式存存在，由由部件代代码进行

41、可视性识识别在在工作现现场保持持通用库库存，使使用箱柜柜系统类类型补充采用用模板或或影像板板标识通通用零部部件储存存柜，防防止取错部件件3.3.66系统支持对于大多多数面向向客户的的雇员，有有一个有效的设计计/配置置系统某些客客户和供供应商能能够接触触有限的的设计/配置数数据以实用为为目的，使使设计/配置系系统与价价格、成成本和订单输输入流程程序充分分整合，简简单明了了，并使雇员、客客户和供供应商方方便、可可得3.4 制制造流程程3.4.11生产计划生产周期期明确，整整个工作作可以按按照既定工作标准准和流程程有序进进行员员工可以以自行排排序自己己的工作作作业管理层层定期根根据计划划评估进进度存

42、存在提示示或预警警以防止止潜在的的过失，错过最后期期限雇雇员依靠靠监督者者来管理理例外事事件循环时间间标准化化，等同同于或稍稍微少于于时刻占占用时间之和具有整整合的、自自我管理理/优化化管理系系统（比比如，看板管理）为客户提供全天候标准化服务（OTIFNE)具有客户订单、客户优先权/分批、利润和原料可供性驱驱动的动动态排程程能力组织已已经采用用和实施施了适用用于他们们的市场场、流程和产品的的生产哲哲学和标标准，比比如以约约束为基基础的计划、大大规模用用户、精精益制造造、准时时制（JIT）/质量控控制（QQC）等等在每每一个新新产品的的开始阶阶段与客客户一起起举办产产品投放会议议采用用预测性性分

43、析，避避免产品品和原料料短缺等等3.4.22过程设计书面化和和公布所所有程序序/表格格尽管必须须阅读详详细的工工作说明明以理解解工艺流程（确确实不只只是摆摆摆样子），还是要规定定工作顺顺序，公公事公办办根据产品品线摆放放机器，但但还没有有以单元式摆放使用某些些可视控控制技术术监监督者能能够分辨工作作区域是是否正常常运转标准化作作综合点点检表向向每一个个标准工工作布局局位置上的每一一个操作作工展示示在整个过过程中，产产品流、标标准在制制品（WWIP）和工艺文件件/展示示的程序序/表格格必须严严格匹配配明确规定定按顺利利排列的的流程和和工作单单位，并并展示在显眼的的位置整个设施施完全按按单元式式布

44、局，在在适当时时间同步步喂给下一水水平的单单元，使使单元之之间无在在制品多技能工工人在工工作单元元中被合合理安置置，在整整个工作单元中中有所有有支持职职能，使使用了团团队方法法执行的实实时状态态明显、视视觉控制制清晰到到能够容容易地被任何何一个大大步走过过而不影影响其步步伐的人理解限制条件件事先设设定，在在危及客客户利益益之前对对工人就提出警警示对任何不不良表现现，工作作单元的的视觉控控制体系系都能立刻作出出反应头脑风暴暴方法定定期执行行，持续续的完善善计划始始终贯穿企业内内部，而而并非必必须由问问题驱动动企业进进步3.4.33生产平衡存在小批批次和短短的提前前期工工作单元元或生产产线的瓶瓶颈

45、得到到快速应应对，并由管管理层解解决，但但是任务务之间存在存货缓缓冲工工作水平平相对平平衡但或或许与销销售组合合不很匹配生产在在已建立立节拍时时间的上上下200%幅度内运转建立WWIP目目标提前期接接近于过过程时间间工作作标准化化，产量量均匀化化，以周周（甚至至是天）为基础匹配配销售通过看看板和节节拍时间间建立一一体化工工作流，用用于 通过工作作单元拉拉动工作作（尽可可能）节拍时时间控制制流程节节奏在操作作岗位之之间除标准在制品品之外没没有多余余零部件件堆积实际生生产运转转时间等等于节拍拍时间，并并且执行行结果可视自自我指导导的团队队再次分分配任务务以平衡衡工作单单位或生产线交叉叉培训是是非常

46、重重要的，工工作平衡贯穿全厂厂用在在线排程程技术以以解决平平衡/需需求/供供应约束束问题建立和和监视标标准在制制品水平平3.4.44生产协同协同制造造或服务务交付的的布局最最大化产产品/服务流流工作作站是集集成化的的原料料处理和和途距离离是最小小化的，但但没有完全整合合启动动时间得得到持续续性测量量一一些内部和外部的的隔离时时有发生生设备以灵灵活的、单单元组织织式或其其他合适适的工作作分布方式摆摆放和组组织原原料和雇雇员移动动完全流流线化建立自自动化（JJidooka)手段，使使设备能能够识别别不可接受的的质量启动时时间少于于10分分钟变换在在一个循循环周期内完成应用六六西格码码、精准准原则和

47、和ISOO制造标标准，并并定期升级设备的的组织符符合诸如如准时生生产原则则，利用用合适的货台、货货箱和传传送装置置拉动到到使用点点分拣拣中心围围绕灵活活的工作作中心组组织适适当时将将看板流流程整合合进设施施、生产产线和设设备3.4.55绩效考核公布绩效效考核方方法，通通过监督督推动改改进以准时时和定期期为基础础，在前前线水平平收集和分析数数据绩绩效数据据通常用用于找出出不达标标的绩效效在管管理层监监督下，质质量控制制或工作作团队以客户绩绩效目标标和企业业内部目目标（比如启动动时间和和变动成成本）为为基础提高流程程等级全球化标标准措施施和定义义存在于于公司各各个部分分以及供应链伙伙伴之间间自我我

48、指导的的绩效改改进团队队使用绩绩效措施施前瞻性性地识别和执执行获得得改进机机会关关键考核核具有卓卓越的导导向作用用，并且且是可见见的。关注客户价价值的增增加，保保持客户户和公司司的目标标和目的一致致在最最低水平平上建立立定期评评审目标标绩效回报和和补偿与与绩效考考核挂勾勾考核核是实时时的，并并由相关关部门跟跟踪顶顶级水平平组装线线能追溯溯到使用用的单个个零部件件、操作工以及及工段3.4.66工位设计定制的工工作辅助助手段以以减少身身体和工工作场的压力力安全全团队基基于OSSHA标标准和时时间损失失报告评估工工作环境境工作作场地设设计利用用可获得得的空间间和设施工位设计计符合人人因工程程学，存存

49、在合适适的流程程以持续降低 身体和和工作压压力以及及不必要要的劳动动安全全和员工工舒适性性被整合合进工作作场地设设计工工位设计计结合了了外部合合作伙伴伴的空间间和设施施流程程工艺持持续交付付无缺陷陷产品3.4.77流程协同协同内部部流程实实现最佳佳结果内部和外外部流程程协同以以协调进进行收货、 制造造要求（采采用到使使用点的的拉动而不是放放置一边边）等环环节工作场地地干净、有有序内部和外外部流程程是协同同的，而而且是以以客户为为中心的协同由关关键客户户、供应应商和独独立第三三方定期期甄别和认可固定地对对内部和和外部活活动进行行流程再再造，以以最大限度的减减少零增增值工序序进向和出出向协同同进进

50、向收货货、拆包包与回收收再循环协同将消费拉拉动、倒倒流等流流程整合合进应付付账款应用5SS原则并并定期更更新3.4.88过程控制有部分无无差错识识别系统统设备和和培训良良好的操作人人员，并并能正确确操作具有基基本规律律，用于于分析流流程事件件或问题有操操作工认认证制度度或类似似流程，经经过认证的操作作工，经经过自我我检查，不不需在后续工序序再次检检查广泛配备备具有无无差错识识别系统统的设备备，具有有明确的目标，并并已经图图表化或或量化当失控控条件出出现时，设设备能够够自动终终止流程程在用用的流程程实行1100%的自我我核实可以以要求例外，比如如ATPP测试、震震动测试试、环境境测试等等采用用一

51、套先先进的统统计流程程控制（SSPC）并并分析结果应用用统计流流程控制制工具（运运行图、柱柱状图、图图表等）减少少差异和和识别主主要改进进选项定期回回顾、审审计和持持续改进进统计流流程控制制统计计流程控控制结果果反馈到到流程设设计以合合并进生生产过程3.4.99生产变更分析和理理解改变变方法在运行行时间内内所有额额外的作作业完成成多数数内部流流程运行行顺利存在正正规流程程以管理理和执行行工程变变更单（ECOO）/工工程变更更通知（EECN）在生产变更的第一时间内对第一件产品进行检查查，确保保产品/服务和和服务质质量持续正确确在改变的的时间和和效果中中应用持持续改进进实践采取措措施使改改变有效效

52、实施在改变变中整合合应用最最优排序序技术用电子子手段，通通过网络络支持的的程序管管理工程程变更单和工程程变更通通知，使使改变能能够立即即从要求求移动到生产产环节与合作作伙伴分分担变更更成本，双双方共同同管理多多余库存的风险险，积极极均衡生生产变更更的成本本和时间间成本3.5 精精益制造造3.5.11管理承诺管理层学学习过精精益概念念，已经经决定采采用这一哲学学，但还还没有设设置一套套正规的流程管理层精精通精益益概念，已已经建立立一个正正式的执执行团队，并并确定每每个人在在精益行行动中的的责任精益被被确立为为公司指指导业务务的方式式3.5.22精益愿景和和战略管理层有有书面的的愿景、使使命和战战

53、略，并且对此与与管理团团队沟通通管理理团队已已经接受受这一方方向，他他们或许还没有完完全把握握精益企企业的愿愿景，但是正在努努力管理层有有一个制制定好的的，对于于所有设设施的愿愿景，已制定了执执行精益益的战略略，已经经有了能能够充分分支持愿景的的运作目目标方方向已经经公布，并并已经传传递到整整个组织织存在在有效沟沟通战略略，以促促进以固固定周期期为基础础的进展和机机会的双双向沟通通整个个企业完完全参与与执行精精益愿景景、使命命和战略略3.5.33精益文化文化变革革流程已已经开始始已经经建立交交流会论论坛变变革要求求已经确确定并向向全体员员工沟通通变革革的基层层领导已已经确定定，并教教育他们了解

54、变革革需求和和如何影影响变革革具有持续续改进的的文化员工认认识到了了机会，在在所有层层面自愿愿地实施施正面改变，不不用管理理层催促促员工工理解他他们执行行改变的的能力水水平“跟跟我有什什么关系系”（WWIIFFM)的的问题已已经在所所有层面得到到讨论并并被理解解和接受受认可可并相应应奖励取取得的成成功3.5.44精益组织架架构基础架构构已经引引起人们们重视，并并完成基本沟通基础架架构在发发展之中中在公公司层和和流程层层，已确确定关键键人物拥护者者已经被被确认存在精益益设施促成者者、团队队领袖、培培训、方方法和工工具得到到发展积极实实施变革革3.5.55精益培训人力资源源管理部部门和培培训人员员

55、已经接接受了精益概概念方面面的培训训并肩负负这种使命，但培培训流程程刚刚开开始所有业务务领导和和关键人人员已经经在精益益哲学和和概念方面得到到培训所有相相关业务务成员在在精益概概念方面面和对他他们职能工作必需需的特殊殊工具方方面得到到培训所有运运作部门门将培训训目标作作为年度度业务目目标的一部分引引导所有有新雇员员把精益益作为他他们的基基本导向向对于于所有业业务领导导来说，持持续进行行的培训训是关键标准3.5.66精益物料管管理物料管理理团队得得到精益益概念方方面的教教育，已经决决定采用用这一管管理哲学学供应商已已经就即即将发生生和影响响到当前前供应商关系系的变革革交换过过意见物料管理理团队对

56、对精益物物料管理理有很好好的认识识，已经建立了了一个正正式的执执行团队队，已经经对原料料团队中的大大多数员员工培训训了精益益概念物料管理理部门有有充分整整合供应应商的管管理计划划，反映供应方方状况的的整合原原料团队队（IMMT)和和设计方面的整合合工作队队（IPPT）联联手合作作有供应商商资质认认证计划划，并有有供应商商认证和和持续考核标准准以精益、零零库存、使使用点交交付、看看板补货货等原则，建立供供应商伙伙伴关系系多数原料料交易通通过互联联网或其其他无缝缝电子商商务划拨机制实实现3.5.77六西格玛六西格玛玛意识已已经贯彻彻，至少少已经有有一个成功的的项目尚未采采用项目目识别的的系统方方法

57、没没有正规规的程序序六西格玛玛绩效是是公司愿愿景的一一部分，或或是一种种文化建设项目得得到战略略性地识识别、导导入，并并与公司司绩效指标和目标标协同降低变变化是一一种确立立的绩效效指标3.5.88营销和客户户服务市场营销销管理层层意识到到精益运运动并对对其有兴趣营销和和销售人人员已认认识到有有必要建建立客户服务目目标和标标准以有有效动作作他们们积极追追求发展展和关键键客户的的必要关系企业业其他部部门正在在被考虑虑作为客客户服务组织的一一部分市场营销销和销售售人员承承认客户户关注是是全公司司层面的问题，积积极参与与制定全全公司/客户意意识计划客户要要求和客客户需求求被视为为公司的的关键指指标客客

58、户服务务反馈几几乎是一一个持续续的流程程，客户户投诉被给予最最高优先先权以便便及时拿拿出解决决方案把所有有相关成成员作为为客户代代表进行行培训，随随时准备处理客客户问题题3.5.99财务服务财务、会会计和成成本会计计人员在在部门更更高水平上意意识到精精益概念念他们们已经开开始接受受教育，将将动作转转换到精益哲学学上并支支持该计计划，但但是没有完 全意意识到财财务在支支持精益益中的作用财务、会会计和成成本核算算完全整整合成为为精益哲哲学，被视为该团团队的一一部分修改财财务报告告和预算算，以支支持精益益哲学、以以需求为基础的的生产和和零库存存3.5.110人力资源人力资源源管理部部门和负负责人已已

59、经开始始将教育和运运作上升升到精益益哲学层层面还还没有完完全意识识到他们们在支持持精益中中的角色人力资源源完全整整合进精精益哲学学，被视视为团队队一部分具有有以团队队为基础础关键支支持措施施，包括括以技能能为基础的支支付系统统、自我我指导的的工作团团队、以以需求为基础础的培训训、教育育和季度度的满意意度交流流系统3.5.111信息技术信息技术术（ITT）管理理部门和和主要负负责人已经开始始将教育育和运作作上升到到精益哲学层面并并支持该该计划，但但是还没没有完全意识到到他们在在支持精精益中的的角色IT完全全整合进进精益哲哲学，被被视为团团队的一一部分IT已已经在当当前的EERP系系统中作作了必要

60、要的修改改，以适应以需需求为基基础的生生产的精精益哲学学，已经经实施以精益益为基础础的业务务系统报告结结构已经经修改，为为使用都都提供实实时数据据以管理业务，多多数批处处理已经经取消3.6 制制造基础础架构3.6.11培训适当的岗岗位标准准，将安安全、保保护措施施等作为新雇雇员培训训的一部部分存存在安全全团队，培培训同事事可视的培培训辅助助工具和和材料，帮帮助雇员员发展超超过当前任务务要求的的技能具有确确定的成成功和发发展计划划，基于于绩效和和结果进行约束束和触动动具有有社会和和环境标标准及培培训，并并得到了了强化对于操操作工来来说，所所有在制制品的在在线文件件随时可得3.6.22一岗多能多数