北大mba管理学案例库

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.北大MBA管理学案例库比特丽公司司的分权权管理比比特丽公公司是美美国一家家大型联联合公司司，总部部设在芝芝加哥，下下属有4450个个分公司司，经营营着9干干多种产产品，其其中许多多产品-如克拉拉克棒糖糖，乔氏氏中国食食品等，都都是名牌牌产品。公公司每年年的销售售额达990多亿亿美元。 多年年来，比比特丽公公司都采采用购买买其他公公司来发发展自己己的积极极进取战战略，因因而取得得了迅速速的发展展。公司司的传统统做法是是：每当当购买一一家公司司或厂家家以后，一一

2、般都保保持其原原来的产产品，使使其成为为联合公公司一个个新产品品的市场场；另一一方面是是对下属属各分公公司都采采用分权权的形式式。允许许新购买买的分公公司或工工厂保持持其原来来的生产产管理结结构，这这些都不不受联合合公司的的限制和和约束。由由于实行行了这种种战略，公公司变成成由许多多没有统统一目标标，彼此此又没有有什么联联系的分分公司组组成的联联合公司司。 19776年，负负责这个个发展战战略的董董事长退退休以后后，你-德姆姆就是在在这种情情况下被被任命为为董事长长。 新董事事长德姆姆的意图图是要使使公司朝朝着他新新制定的的方向发发展。根根据他新新制定的的战略，德德姆卖掉掉了下属属56个个分公

3、司司，但同同时又买买下了西西北饮料料工业公公司。 据德德姆的说说法，公公司除了了面临发发展方向向方面的的问题外外，还面面临着另另外两个个主要问问题：一一个是下下属各分分公司都都面临着着向社会会介绍并并推销新新产品的的问题，为为了刺激激各分公公司的工工作，德德姆决定定采用奖奖金制，对对下属干干得出色色的分公公司经理理每年奖奖励1万万美元。但但是，对对于这些些收入远远远超过过l万元元的分公公司经理理人员来来说，11万元奖奖金恐怕怕起不了了多大的的刺激作作用。另另一个面面临的更更严重的的问题是是，在维维持原来来的分权权制度下下，应如如何提高高对增派派参谋人人员必要要性的认认识，应应如何发发挥直线线与

4、参谋谋人员的的作用问问题。德德姆决定定要给下下属每个个部门增增派参谋谋人员，以以更好地地帮助各各个小组组开展工工作。但但是，有有些管理理人员则则认为只只增派参参谋人员员是不够够的，有有的人则则认为，没没有必要要增派参参谋人员员，可以以采用单单一联络络人联系系几个单单位的方方法，即即集权管管理的方方法。 公司司专门设设有一个个财务部部门，但但是这个个财务部部门根本本就无法法控制这这么多分分公司的的财务活活动，因因此造成成联合公公司总部部甚至无无法了解解并掌握握下属部部门支付付支票的的情况等等等。 思考题题： 1比比特丽公公司可以以在分权权方面做做得更好好吗？ 2你对德德姆的激激励方法法有何看看法

5、？ 3参谋人人员有何何作用？如何协协调直线线何参谋谋人员之之间的关关系？ 苏南机械有有限公司司 苏苏南机械械有限公公司是江江南的一一个拥有有三干多多名职工工的国有有企业，主主要生产产金属切切削机械械。公司司建立于于解放初初期，当当初只是是一个几几十人的的小厂。公公司从小小到大，经经历了几几十年的的风风雨雨雨，为为国家作作出过很很大的贡贡献。880年代代，公司司取得了了一系列列令人羡羡慕的殊殊荣：经经主管局局、市有有关部门门及国家家有关部部委的考考核，公公司各项项指标均均达到了了规定的的要求，因因此被光光荣地评评为国家家一级企企业；厂厂里的当当家产品品，质量量很好，获获得了国国家银质质奖。随随着

6、外贸贸体制改改革，逐逐渐打破破了国家家对外贸贸的垄断断，除了了外贸公公司有权权从事外外贸外，有有关部门门经考核核，挑选选了一部部分有经经营外贸贸潜力的的国有大大、中型型企业，赋赋予它们们外贸自自主权，让让它们直直接进入入国际市市场，从从事外贸贸业务。公公司就是是在这种种形势下下，得到到了上级级有关部部门的青青睐，获获得了外外贸自主主权。 进入入90年年代，企企业上上上下下都都感到日日子吃紧紧，虽然然经过转转制，工工厂改制制成了公公司，但但资金问问题日益益突出，一一方面公公司受三角债债的困困扰，另另一方面面产品积积压严重重，销售售不畅。为为此公司司领导多多次专题题研究销销售工作作，大部部分人都都

7、认为，公公司的产产品销不不动，常常常竞争争不过一一些三资资企业和和乡镇企企业，问问题不在在产品质质量，而而主要是是在销售售部门的的工作上上。因此此，近几几年公司司对销售售工作做做了几次次大的改改革，先先是打破破了只有有公司销销售部门门独家对对外进行行销售的的格局，赋赋予各分分厂(即即原来的的各车间间)进行行对外销销售的权权力，还还另外组组建了几几个销售售门市部部，从而而形成一一种竞争争的局面面，利用用多方力力量来推推动销售售工作，公公司下达达包括价价格浮动动幅度在在内的一一些指标标来加以以控制。与与此同时时，公司司对原来来的销售售科进行行了充实实调整工工作，把把销售科科改为销销售处、以以后又改

8、改为销售售部，现现在正式式改为销销售公司司。在人人员上也也作了调调整，抽抽调了一一批有一一定技术术、各方方表现均均不错的的同志充充实进销销售公司司。这样样一来，从从事销售售工作的的人员增增加了不不少，销销售的口口子也从从原来一一个变成成了十几几个。当当初人们们担心，这这样会造造成混乱乱，但由由于公司司通过一一些指标标加以控控制，所所以基本本上没有有出现这这种情况况，但是是销售工工作不景景气的状状况却没没有根本本改变，这这是近年年来一直直困扰公公司领导导的一大大问题。 与此此同时，公公司的外外销业务务有了长长足的发发展。当当初公司司从事外外销工作作的一共共只有五五六个人人，是销销售科内内的一个个

9、外销组组，以后后公司获获得了外外贸自主主权，公公司决定定成立进进出口部部专门从从事外销销工作，人人员也从从原来的的几个发发展到了了今天的的30个个：除了了12个个人在外外销仓库库，188个人中中有5个个外销员员，5个个货源员员，其他他的人从从事单证证、商检检、海关关、船运运、后勤勤等各项项工作。公公司专门门抽调了了老五担担任进出出口部经经理。老老王今年年50岁岁，一直直担任车车间、科科室的主主要领导导，是公公司有名名的实力力派人物物。在王王经理的的带领下下，进出出口部的的业绩令令人瞩目目：19996年年的外销销量做到到了4550万美美元，119977年达到到5000万美元元，19998年年计划

10、为为6500万美元元，I到到9月份份已达到到了5000多万万美元，看看来完成成预定的的计划是是不成问问题的。 成绩绩是显著著的，但但问题矛矛盾也不不少。进进出口部部成立以以来，有有三件事事一直困困扰着王王经理：一是外外销产品品中，本本公司产产品一直直上不去去。公司司每年下下达指标标，要求求进出口口部出口口本公司司一定量量的产品品，如119988年的指指标是6650万万美元的的外销量量，其中中本公司司的产品品应达3350万万美元。公公司的理理由是：内销有有困难，进进出口部部要为公公司挑担担子、虽虽然做公公司产品品，对进进出口部部来讲没没多大利利润，但但这关系系到全公公司30000人人的吃饭饭问题

11、。因因此，进进出口部部只得接接这任务务，王经经理再将将指标分分解给外外销员，即即每人做做70万万美元的的本公司司产品，可可结果总总是完不不成。王王经理和和外销员员都反映映，完不不成的责责任不在在进出口口部，因因为订单单来了，本本公司分分厂不能能及时交交货，价价格也有有问题，所所以只能能让其他他厂去做做，进出出口部做做收购，这这样既控控制价格格、质量量，又能能及时交交货。讲讲穿了，做做本公司司的产品品，进出出口部要要去求分分厂，而而做外购购是人家家求进出出口部，好好处也就就不言而而喻了。公公司对进进出口部部完成不不了本公公司产品品的出口口任务一一直有意意见，进进出口部部与各分分厂的关关系也搞搞得

12、很僵僵，而且且矛盾还还在发展展之中。二二是外销销员队伍伍的稳定定问题。近近几年已已有几位位外销员员跳了槽槽，而且且跳出去去的人据据说都发了了，有的的自己开开公司做做贸易，有有的跳到到别的外外贸公司司，因为为他们是是业务熟熟手，手手中又有有客户，所所以都享享有很高高待遇，一一句话，比比在原来来公司好好多了。这这又影响响了现在在的外销销员。公公司虽然然在工资资、奖金金上向外外销员作作了倾斜斜，但他他们比跳跳槽的收收入还差差一大截截，因此此总有些些人心不不定，有有的已在在公开扬扬言要走走，王经经理也听听到一些些消息，说说是有的的人已在在外面悄悄悄干上上了。面面对这样样的状况况，王经经理心里里万分着着

13、急，他他知道，培培养一个个好的外外销员不不易，走走掉一个个外销员员，就会会带走一一批生意意。他深深知问题题的严重重性，也也想了好好多办法法，想留留住人心心，比如如搞些活活动，加加强沟通通等等，但但在有些些人身上上收效很很少。该该怎么办办呢？这这是王经经理一直直在思考考的问题题。 讨讨论： 1、 本来119988年公司司完成外外销任务务是不成成问题的的，为什什么完不不成任务务？ 2、 为什么么公司有有大量销销售人员员外流，应应如何留留住他们们？ 宇航公司 吉吉姆.史史密斯（JJim Smiith）是是宇航公公司系统统开发部部经理，他他在这家家公司工工作的115年间间，训练练了许多多管理人人员，他

14、他鼓励他他们成长长发展。但但他看到到的是，大大多数人人获得高高级学位位之后离离开了公公司。该该公司实实行一种种开明的的教育补补偿政策策（公司司负担775%的的学费和和书费）工工程师中中大约有有50%的人有有技术方方面的硕硕士学位位，他们们中的很很多人得得益于这这种教育育政策。 一位位叫做琼琼.哈里里斯(JJoann Haarriis)的的电气工工程师来来见她的的上吉姆姆.史密密斯，史史密斯祝祝贺她通通过公司司教育计计划的帮帮助获得得了工商商管理硕硕士学位位。 令史密密斯吃惊惊的是，哈哈里斯女女士说她她要离开开公司到到这家公公司的竞竞争对手手那里去去工作，因因为她在在宇航公公司内看看不到任任何升

15、职职的机会会。 史密斯斯先生大大为恼火火，因为为这种事事以前已已经发生生过好几几次。他他立即去去见主管管的副总总经理，对对公司的的教育补补偿和缺缺乏系统统的人事事管理方方法表示示不满。 讨论： 11、 职职员在通通过教育育补偿计计划获得得学位后后离开公公司的原原因是什什么？ 提升杰杰里.诺诺兰（JJerrry NNolaan ）在在环球摩摩托车公公司总部部工作。他他的任务务是处理理正当的的赔偿要要求问题题，同时时指导分分布在世世界各地地代销点点的维修修工程师师的工作作。后来来他听说说有一个个现场工工程师的的空缺。 首先先，杰里里.诺兰兰去找了了他的顶顶头上司司唐纳德德.布朗朗（Doonalld

16、 BBrowwn），请请求考虑虑调他到到简.史史密斯（JJanee Smmithh）的部部门担任任现场工工程师。这事我我们以后后再说吧吧，他他的想法法被拒绝绝了。在在布朗出出差时，杰杰里又找找了国际际业务部部服务经经理简.史密斯斯本人。史史密斯不不仅是布布朗的上上级也还还负责关关于现场场工程师师的工作作。史密密斯女士士主张从从公司内内部提拔拔年轻有有为的人人，在交交谈种她她认为杰杰里o诺诺兰很适适合现场场工程师师的工作作，答应应等布朗朗出差回回来后同同他谈谈谈。 一星期期后，布布朗把杰杰里召到到他的办办公室，作作了一下下这段谈谈话，我听说说你在我我出差的的时候同同史密斯斯女士谈谈了有关关现场工

17、工程师工工作的事事，我不不能让你你去担任任这个工工作。我我们正转转换到用用计算机机处理索索赔系统统进行工工作，我我们需要要你，因因为你在在我七个个下级人人员中经经验最丰丰富。杰里听听了很吃吃惊，难难道就因因为他是是小组中中最出色色的人就就不给提提升吗？两星期期后，从从公司外外招聘到到了现场场工程师师，杰里里不知道道他下一一步该做做什么？ 讨论论： 你你认为布布朗的人人事工作作做得如如何？你你建议采采取什么么政策？ 卡尔.温多多弗（CCarll Weendooverr ）卡卡尔.温温多弗是是个经营营得很好好的部门门助理经经理，被被挑选到到另一部部门担任任经理。一一开始他他就遇到到了麻烦烦，对副副

18、总经理理多需要要的信息息不熟悉悉，与他他现在的的下级相相处有困困难，不不能真正正理解自自己所处处的困境境。不到到一年他他被免职职了。原原先挑选选他的人人很关心心他怎么么会犯这这么一个个错误，他他仔细分分析情况况，得出出了结论论：卡尔尔o温多多弗任助助理经理理时，没没有人培培养他经经管这个个部门。他他那时的的上级仅仅仅把它它当作一一位普通通职工使使用，并并且把他他完全排排除在部部门的经经营活动动之外。可可以肯定定的是，这这位助理理大家都都认为看来不不错，但但实际上上他只是是占了经经营得很很好的部部门的光光。 讨讨论： 1、 确切地地说，是是什么原原因造成成了以上上情况？ 22、 如如果你是是副总

19、经经理，你你会采取取什么行行动使这这样的错错误不再再发生？ 哪种领导类类型最有有效AABC公公司是一一家中等等规模的的汽车配配件生产产集团。最最近，对对该公司司的三个个重要部部门经理理进行了了一次有有关领导导类型的的调查。 一、 安西尔尔 安安西尔对对他本部部门的产产出感到到自豪。他他总是强强调对生生产过程程、出产产量控制制的必要要性，坚坚持下属属人员必必须很好好地理解解生产指指令以得得到迅速速、完整整、准确确的反馈馈。安西西尔当遇遇到小问问题时，会会放手交交给下级级去处理理，当问问题很严严重时，他他则委派派几个有有能力的的下属人人员去解解决问题题。通常常情况下下，他只只是大致致规定下下属人员

20、员的工作作方针、完完成怎样样的报告告及完成成期限。安安西尔认认为只有有这样才才能导致致更好的的合作，避避免重复复工作。 安西西尔认为为对下属属人员采采取敬而而远之的的态度对对一个经经理来说说是最好好的行为为方式，所所谓的亲密无无间会会松懈纪纪律。他他不主张张公开谴谴责或表表扬某个个员工，相相信他的的每一个个下属人人员都有有自知之之明。 据安安西尔说说，在管管理中的的最大问问题是下下级不愿愿意接受受责任。他他讲到，他他的下属属人员可可以有机机会做许许多事情情，但他他们并不不是很努努力地去去做。 他表表示不能能理解在在以前他他的下属属人员如如何能与与一个毫毫无能力力的前任任经理相相处，他他说，他他

21、的上司司对他们们现在的的工作运运转情况况非常满满意。 二、 鲍 勃勃 鲍鲍勃认为为每个员员工都有有人权，他他偏重于于管理者者有义务务和责任任去满足足员工需需要的学学说，他他说，他他常为他他的员工工做一些些小事，如如给员工工两张下下月在伽伽里略城城举行的的艺术展展览的入入场券。他他认为，每每张门票票才155美元，但但对员工工和他的的妻子来来说却远远远超过过15美美元。通通过这种种方式，也也是对员员工过去去几个月月工作的的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到

22、在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 三、 查 里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的

23、发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。 讨论： 1、 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式

24、？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？ 2、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？ 温特图书公公司的组组织改组组 温温特图书书公司原原是美国国一家地地方性的的图书公公司。近近10年年来，这这个公司司从一个个中部小小镇的书书店发展展成为一一个跨越越7个地地区，拥拥有477家分店店的图书书公司。多多年来，公公司的经经营管理理基本上上是成功功的。下下属各分分店，除除7个处处于市镇镇的闹区区外，其其余分店店都位于于僻静的的地区。除除了少数数分店也也兼营一一些其他他商品外外，绝大大多数的的分店都都专营图图书。每每个分店店的年销销售量为为26万万美元，纯纯盈利

25、达达2万美美元。但但是近33年来，公公司的利利润开始始下降。 2个月月前，公公司新聘聘苏珊任任该图书书公司的的总经理理。经过过一段时时间对公公司历史史和现状状的调查查了解，苏苏珊与公公司的33位副总总经理和和6个地地区经理理共同讨讨论公司司的形势势。 苏珊认认为，她她首先要要做的是是对公司司的组织织进行改改革。就就目前来来说，公公司的66个地区区经理都都全权负负责各自自地区内内的所有有分店，并并且掌握握有关资资金的借借贷、各各分店经经理的任任免、广广告宣传传和投资资等权力力。在阐阐述了自自己的观观点以后后，苏珊珊便提出出了改组组组织的的问题。 一位位副总经经理说道道：我我同意你你改组的的意见。

26、但但是，我我认为我我们需要要的是分分权而不不是集权权。就目目前的情情况来说说，我们们虽聘任任了各分分店的经经理，但但是我们们却没有有给他们们进行控控制指挥挥的权力力，我们们应该使使他成为为一个有有职有权权，名副副其实的的经理，而而不是有有名无实实，只有有经理的的虚名，实实际上却却做销售售员的工工作。 另另一位副副总经理理抢着发发言：你们认认为应该该对组织织结构进进行改革革，这是是对的。但但是，在在如何改改的问题题上，我我认为你你的看法法是错误误的。我我认为，我我们不需需要设什什么分店店的业务务经理。我我们所需需要的是是更多的的集权。我我们公司司的规模模这么大大，应该该建立管管理资讯讯系统。我我

27、们可以以透过资资讯系统统在总部部进行统统一的控控制指挥挥，广告告工作也也应由公公司统一一规划，而而不是让让各分店店自行处处理。如如果统一一集中的的话。就就用不着着花这么么多工夫夫去聘请请这么多多的分店店经理了了。 你你们两位位该不是是忘记我我们了吧吧?一一位地区区经理插插话说：如果果我们采采用第一一种计划划，那么么所有的的工作都都推到了了分店经经理的身身上；如如果采用用第二种种方案，那那么总部部就要包包揽一切切。我认认为，如如果不设设立一些些地区性性的部门门，要管管理好这这么多的的分店是是不可能能的。 我我们并不不是要让让你们失失业。苏珊插插话说：我们们只是想想把公司司的工作作做得更更好。我我

28、要对组组织进行行改革，并并不是要要增加人人手或是是裁员。我我只是认认为，如如果公司司某些部部门的组组织能安安排得更更好，工工作 的的效率就就会提高高。 思考题题： 1有哪些些因素促促使该图图书公司司要进行行组织改改革? 2你认为为该图书书公司现现有的组组织形态态和讨论论会中两两个副总总经理所所提出的的计划怎怎么样? 目标管理某某机床厂厂从19981年年开始推推行目标标管理：为了充充分发挥挥各职能能部门的的作用，充充分调动动一千多多名职能能部门人人员的积积极性，该该厂首先先对厂部部和科室室实施了了目标管管理。经经过一段段时间的的试点后后，逐步步推广到到全厂各各车间、工工段和班班组。多多年的实实践

29、表明明，目标标管理改改善了企企业经营营管理，挖挖掘了企企业内部部潜力，增增强了企企业的应应变能力力，提高高了企业业素质，取取得了较较好的经经济效益益。 按按照目标标管理的的原则，该该厂把目目标管理理分为三三个阶段段进行。 第一阶段：目标制订阶段 1总目标的制订。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19年三提高、三突破的总方针。所谓三提高，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工

30、代表大会研究通过，正式制定出全厂19年的总目标。 2部门目标的制订。 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一

31、些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1自我检查、自我控制和自我管理： 目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。 2加强经济考核： 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，