企业的绩效管理体系目标分解

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业的绩效管理体系目标分解绩效管理是是人力资资源管理理的核心心。成功功实施绩绩效管理理，不但但能帮助助企业提提高管理理效率，帮帮助管理理者提升升管理水水平，更更能提升升HR管管理部门门的地位位，提升升HR经经理的价价值，实实现HRR经理的的角色转转换，从从高级办办事员到到战略伙伙伴伙伴伴。可以说，绩绩效管理理是HRR经理的的二次创创业，是是HR经经理发起起的一场场战斗和和管理革革命。要要想在这这场战斗斗中胜出出，HRR经理除除了要具具备工作作的热情情和积极极

2、性，更更要有说说服力强强的管理理方案用用来支持持自己，通通过方案案的实施施和落实实全面建建立企业业的绩效效管理体体系。一、绩效管管理的的的定位绩效管理的的定位即即是绩效效管理的的目标与与方向的的问题，做做好绩效效，必须须首先明明确绩效效的目标标，使企企业的绩绩效管理理从一开开始就走走在正确确的道路路上。绩效管理的的目标是是企业战战略目标标的辅助助，通过过有效的的目标分分解和逐逐步逐层层的落实实帮助企企业实现现预定的的战略。在在此基础础上，理理顺企业业的管理理流程，规规范管理理手段，提提升管理理者的管管理水平平，提高高员工的的自我管管理能力力，使员员工成为为自己的的绩效专专家，使使管理者者从繁忙

3、忙的管理理活动中中摆脱出出来，更更多地做做好规划划与发展展的工作作。HR经理就就是要通通过有效效的绩效效管理达达到这些些目标，有有效整合合企业的的人力资资源，使使绩效管管理成为为为我所所用的工工具。二、理清误误区目前企业绩绩效管理理主要存存在以下下误区：一）将绩效效评价等等同于绩绩效管理理。这是比较普普遍存在在的一种种误解。企企业的管管理者没没有真正正理解绩绩效管理理系统的的真实含含义，没没有将之之视为系系统的管管理过程程，而是是简单地地认为绩绩效管理理就是绩绩效评价价，认为为做了绩绩效评价价就是做做了绩效效管理。这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一

4、个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地地认为绩绩效评价价就是绩绩效管理理，就忽忽略了绩绩效沟通通，缺乏乏沟通和和共识的的绩效管管理肯定定会在经经理和员员工之间间设置一一些障碍碍，阻碍碍绩效管管理的良良性循环环，造成成员工和和经理之之间认识识的分歧歧，员工工反对，经经理逃避避就再所所难免了了。其实，绩效效评价计计划只是是绩效管管理的一一个环节节，只是是对绩效效管理的的前期工工作的总总结和评评价，远远非绩效效管理的的全部。如如果一味味脱离管管理做评评价，必必然要偏偏离实施施绩效管管理的初初衷，依依然解

5、决决不了职职责不清清，绩效效低下，管管理混乱乱的局面面，甚至至有越做做越糟的的可能。我想这也与与我们有有些管理理者的观观念有关关，观念念上始终终转变不不过来，或或者说始始终没有有真正地地花时间间去研究究绩效管管理的原原理，而而想当然然地认为为绩效管管理就是是我们以以前的工工作考评评，认为为只要方方法改进进就好了了。这种种观念不不转变，企企业实施施绩效管管理只能能停留在在书面和和口头，不不可能有有任何的的改变。二）角色分分配上的的错误。企业普遍的的一个认认识是人人力资源源管理是是人力资资源部的的事情，绩绩效管理理是人力力资源管管理的一一部分，当当然由人人力资源源部来做做。我们们的一些些总经理理只

6、做一一些关于于实施绩绩效管理理的指示示，剩下下的工作作全部叫叫给人力力资源部部，做的的不好只只知拿人人力资源源部试问问，这也也是我们们的绩效效管理得得不到有有效实施施的一个个非常重重要的原原因。没错，人力力资源部部对绩效效管理的的有效实实施负有有责任，但但绝不是是完全的的责任，人人力资源源部在绩绩效管理理实施中中主要扮扮演流程程/程序序的制定定者、工工作表格格的提供供者和咨咨询顾问问的角色色，至于于拍板推推行则与与人力资资源部无无关，人人力资源源部也做做不了这这样的工工作，根根本推行行不下去去。推行的责任任在企业业的高层层，尤其其要取得得最高层层的支持持和鼓励励，离开开了高层层的努力力，人力力

7、资源部部的一切切工作都都是白费费。高层层的努力力不是开开始的动动员那么么简单，而而是要贯贯穿整个个始终，直直到绩效效管理的的完全实实施最高高管理层层都不能能撒手，因因为还有有绩效管管理系统统的完善善更新进进步，这这里的每每一步都都离不开开最高管管理者的的关心支支持。所以那些认认为绩效效管理就就是人力力资源部部事情的的管理者者们应该该马上转转变观念念，亲力力亲为，积积极当人人力资源源部的啦啦啦队长长、鼓舞舞者、支支持者，帮帮助人力力资源部部将这项项重要的的工作推推行下去去。三）过于追追求完美美追求完美是是我们许许多管理理的一个个共同特特点，凡凡事总是是想找到到一个完完美的解解决方案案，希望望它能

8、够够解决一一切问题题。所以以管理者者在绩效效管理的的形式上上表现出出了极大大的关注注，绩效效管理方方案改了了又改，绩绩效表格格设计了了一个又又一个，却却总是找找不着感感觉，总总是没有有满意的的，使得得人力资资源部疲疲于应付付，费力力费神。这种认识造造成了人人力资源源部大量量的工作作浪费，无无形中浪浪费了许许多的人人力资本本，更打打击了人人力资源源部的积积极性，影影响了他他们的工工作热情情和创造造性，努努力地工工作却没没有成果果，得不不到认可可，这是是谁也愿愿看到的的。其实，做好好了绩效效计划和和持续的的沟通，其其他的形形式的东东西都是是次要的的，绩效效管理绝绝对不是是简单解解决考核核一个问问题

9、，更更多地转转变管理理者的管管理方式式和员工工的工作作方式，提提醒大家家关注绩绩效，经经理和员员工共同同就绩效效进行努努力并取取得成果果。所以抛弃你你的完美美的幻想想吧，没没有完美美的绩效效管理，员员工和经经理能够够共同觉觉醒共同同关心绩绩效，并并能制定定绩效计计划持续续进行双双向沟通通就够了了，过分分地注重重形式，除除了形式式主义，其其他你什什么都得得不到。四）认为绩绩效管理理是经理理对员工工做某事事，这种认识也也是与观观念有关关，没有有跳出以以前绩效效考核的的误区，继继续地认认为只要要管理者者知道绩绩效管理理就可以以了，员员工知不不知道无无所谓，更更为严重重的是除除了人力力资源部部和总经经

10、理之外外，没有有人知道道绩效管管理是怎怎么回事事，这也也是绩效效管理得得不到推推行的一一个重要要原因。无论什么东东西，理理解了才才会，完完全不理理解的东东西，硬硬丢给经经理和员员工，结结果肯定定是没人人会用，没没人愿意意用。直线经理不不明白，他他们就没没法认真真执行，更更谈不上上融会贯贯通，员员工不明明白，本本身就对对考核持持有恐惧惧心理，一一种新的的管理手手段实施施，员工工更加会会敬而远远之。所以，必要要的培训训不可忽忽缺，要要让员工工明白绩绩效管理理对他们们的好处处他们才才乐意接接受，才才会配合合经理做做好绩效效工作，做做好绩效效计划和和绩效沟沟通。让让经理明明白对自自己的好好处，经经理们

11、才才愿意接接受、参参与和推推动。因因此，在在正式实实施绩效效管理之之前，必必须就绩绩效管理理的目的的意义作作用和方方法等问问题对经经理和员员工进行行认真培培训，这这个工作作万万不不可省略略。三、绩效管管理实施施的方案案设计拟订一份切切实有效效的绩效效管理方方案对绩绩效管理理的实施施起着至至关重要要的重要要的作用用。没有有方案，想想到什么么做什么么，管理理层要求求什么做做什么，注注定很难难成功。只只有主动动出击，才才能占据据主动，才才能前瞻瞻性、战战略地做做好绩效效管理。因此，在实实施绩效效管理之之前，HHR经理理必须坐坐下来，认认真细致致地研究究绩效管管理的理理论、方方法、流流程，出出具一份份

12、漂亮的的绩效管管理方案案。一）什么是是绩效管管理做绩效管理理，首先先要弄清清楚什么么是绩效效管理，只只有让经经理和员员工都明明白什么么是绩效效管理，他他们才会会愿意参参与和执执行，愿愿意为此此而改变变。绩效管理是是员工和和经理就就绩效问问题所进进行的双双向沟通通的一个个过程。在在这个过过程中，经经理与员员工在沟沟通的基基础上，帮帮助员工工定立绩绩效发展展目标，通通过过程程的持续续沟通，对对员工的的绩效能能力进行行辅导，帮帮助员工工不断实实现绩效效目标。在在此基础础上，作作为一段段时间绩绩效的总总结，经经理通过过科学的的手段和和工具对对员工的的绩效进进行考核核，确立立员工的的绩效等等级，找找出员

13、工工绩效的的不足，进进而制定定相应的的改进计计划，帮帮助员工工改进绩绩效提高高中的缺缺陷和不不足，使使员工朝朝更高的的绩效目目标迈进进。二）绩效管管理的流流程一个完整的的绩效管管理过程程应包括括以下五五个组成成部分：1.设定绩绩效目标标； 22.经理理与员工工保持持持续不断断的沟通通； 33.记录录员工的的绩效表表现，形形成必要要的文档档记录； 4.年终的的绩效评评估； 5.绩绩效管理理系统的的诊断和和提高。三）绩效管管理中的的责任分分配实施绩效管管理，就就是要让让企业中中的每一一个员工工都在其其中扮演演一个角角色，承承担一些些责任。这这个问题题必须明明确，否否则，流流于形式式将不可可避免。通

14、常，一个个组织有有四个层层面的角角色，即即总经理理、HRR经理、直直线经理理和员工工，根据据每个人人的分工工不同，每每个人的的绩效责责任也有有所不同同。1.总经理理：提供供赞助和和支持，推推动绩效效管理向向深入开开展； 2.HHR经理理：设计计绩效管管理实施施方案、流流程和工工具，提提供有关关绩效管管理的咨咨询，组组织绩效效管理的的实施； 3.直线经经理：执执行绩效效管理方方案，对对员工的的绩效进进行辅导导沟通；帮助员员工提高高绩效。 4.员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；四）取得总总经理的的支持绩效管理是是企业的的重要管管理改革革，其一一举一动动都牵动动整个企企业，总总经理的的态度和

15、和支持的的力度在在很大程程度上决决定着绩绩效管理理实施的的成败。因此，绩效效管理方方案必须须首先获获得总经经理的支支持，HHR经理理必须与与总经理理达成一一致，并并请总经经理参与与其中，获获得他们们持续的的关心和和推动，使使绩效管管理方案案得到逐逐步的落落实。五）培训直直线经理理组织直线参参加有关关绩效管管理的培培训和研研讨，赋赋予他们们相关的的知识、技技巧和能能力，使使他们真真正掌握握绩效管管理的要要义和方方法，用用正确的的方法管管理员工工的绩效效。四、绩效管管理的实实施项目管管理仅仅达成共共识，完完成培训训是不够够的，如如何有效效实施才才是关键键。根据据绩效管管理的经经验，成成立绩效效管理

16、项项目，组组建管理理团队非非常重要要。绩效管理团团队应由由总经理理、HRR经理、直直线经理理组成，总总经理任任项目经经理，负负责项目目的推动动的落实实，HRR经理任任项目组组长，负负责项目目的组织织和实施施，提供供方案和和咨询，直直线经理理具体负负责项目目的落实实。一）研究立立项研究立项主主要有两两个大的的方面需需要考虑虑：一是是出具完完整、易易于理解解的项目目计划书书；二是是将计划划书说给给总经理理听，与与总经理理在立项项的可能能性和实实施的办办法上达达成一致致。HR经理首首先就上上述问题题理出清清晰的思思路，认认真研究究立项的的可行性性，持续续不断地地与总经经理保持持绩效的的沟通，使使总经

17、理理认识到到绩效管管理的好好处，弄弄懂绩效效管理的的思路和和流程，取取得企业业总经理理的支持持，并让让总经理理参与其其中，任任项目经经理。这个工作可可能需要要很长的的时间，因因为短时时间理解解绩效管管理的方方方面面面也是不不太现实实的。所所以，HHR经理理应有耐耐心和信信心，不不断地与与总经理理举行绩绩效会谈谈，让总总经理认认可绩效效管理并并愿意提提供支持持。最好好能主动动出击，提提供更多多更好的的工作思思路，攻攻下总经经理这个个堡垒，占占领绩效效管理的的高地。有了总经理理的支持持，绩效效管理就就是成功功了一大大半。二）组建绩绩效管理理团队直线经理是是绩效管管理实施施的主体体和中坚坚力量，在在

18、绩效管管理的实实施中举举足轻重重，没有有他们的的支持，再再好的绩绩效管理理方案，也也只能流流于形式式，得不不到有效效的实施施。所以，团结结各直线线经理是是HR经经理的又又一个艰艰巨的任任务。HR经理在在推销绩绩效概念念之初就就应吸引引他们加加入进来来，立项项之后，他他们更是是当仁不不让的主主力。吸引他们的的加入进进来组成成绩效管管理团队队应是立立项之后后最为重重要的事事情。成立团队之之后，依依据绩效效管理的的流程和和理念给给予每个个人一个个角色，赋赋予每个个人相关关的权限限和责任任，给予予每个人人一份职职责明确确的工作作说明书书，确立立他们的的工作目目标和努努力方向向。这个工作往往往容易易被忽

19、视视和省略略，希望望能够引引起足够够的重视视，认真真进行规规划和运运作。三）培训管管理团队队管理团队的的意识、观观念和能能力是进进行运作作的基础础，所以以，管理理团队的的培训又又是一个个极为重重要的项项目。HR经理可可以根据据企业的的实际，或或者团队队的自我我研讨会会，或者者请管理理顾问公公司进行行绩效管管理理念念、方法法和技巧巧的宣贯贯，目的的是赋予予每个直直线管理理者的绩绩效管理理理念和和能力，使使他们掌掌握必备备的方法法和技巧巧，以保保证他们们推动绩绩效的力力度。四）确立绩绩效管理理的目标标任务战略地看待待绩效问问题，绩绩效管理理的根本本目的是是赋予企企业每个个员工绩绩效的自自我管理理能

20、力，改改善管理理者的管管理方式式，提升升企业的的管理的的水平。从这个观点点出发，企企业的绩绩效管理理不能急急功近利利，而应应眼光放放长远，以以一年为为一个周周期，三三年一个个阶段，不不断检查查调整，完完善提高高。在绩效管理理的目标标任务上上，管理理团队应应达成一一致，慢慢慢来，不不应被眼眼前的困困难所限限制，眼眼光长远远，使之之逐渐收收到成效效。五）设计绩绩效管理理的流程程依据绩效管管理的理理念，设设计系统统化全过过程的绩绩效管理理理念，用用以直到到管理团团队的工工作，使使之顺畅畅自然。一定要将绩绩效提高高到管理理的层次次，使之之成为经经理和员员工对话话的过程程，而不不要只做做考核。六）项目的

21、的实施依据上述方方案，逐逐步开展展实施。七）项目的的检查评评价在项目开始始实施后后，企业业应根据据企业的的实际，采采用PDDCA循循环的方方法进行行不断的的检查评评定，不不断地进进行总结结和提高高，使之之不断地地完善和和发展。五、直线经经理如何何落实绩绩效管理理在绩效管理理中，直直线管理理者是实实施的主主体，起起着桥梁梁的作用用，上对对公司的的绩效管管理体系系负责，下下对下属属员工的的绩效提提高负责责。如果果直线管管理者不不能转变变观念，不不能很好好地理解解和执行行，再好好的绩效效体系，再再好的绩绩效政策策都只能能是水中中花，镜镜中月，只只能与“鸡肋”无异。所以，在实实施绩效效管理之之前，首首

22、先要团团结直线线管理者者这个主主体，统统一他们们的思想想，使之之真正发发挥绩效效管理者者的角色色，承担担自己应应该承担担的责任任，做自自己应该该做的工工作，让让直线管管理者真真正动起起来。只只有直线线管理者者真正按按自己的的分工真真正动起起来了，绩绩效管理理才能按按预想的的方向前前进，才才能真正正实现落落地，得得到有效效实施。根据绩效管管理的流流程，直直线需要要做以下下五个方方面的工工作，扮扮演五种种角色，即即：1.合作伙伙伴2.辅导员员3.记记录员44.公证证员5.诊断专专家一）合作伙伙伴管理者与员员工的绩绩效合作作伙伴的的关系是是绩效管管理的一一个创新新，也是是一个亮亮点，它它将管理理者与

23、员员工的关关系统一一到绩效效上来。在绩效的问问题上，管管理者与与员工的的目标是是一致的的，管理理者的工工作通过过员工完完成，管管理者的的绩效则则通过员员工的绩绩效体现现，所以以，员工工绩效的的提高即即是管理理者绩效效的提高高，员工工的进步步即是管管理者的的进步。绩效使管理理者与员员工真正正站到了了同一条条船上，风风险共担担，利益益共享，共共同进步步，共同同发展。鉴于这个前前提，管管理者就就有责任任、有义义务与员员工就工工作任务务、绩效效目标等等前瞻性性的问题题进行提提前的沟沟通，在在双方充充分理解解和认同同公司远远景规划划与战略略目标的的基础上上，对公公司的年年度经营营目标进进行分解解，结合合

24、员工的的职务说说明书与与特点，共共同指定定员工的的年度绩绩效目标标。在这里，帮帮助员工工，与员员工一起起为其制制定绩效效目标已已不再是是一份额额外的负负担，也也不是浪浪费时间间的活动动，而是是管理者者的自愿愿，因为为管理者者与员工工是绩效效合作伙伙伴，为为员工制制定绩效效目标的的同时就就是管理理者为自自己制定定绩效目目标，对对员工负负责，同同时就是是管理者者对自己己负责。通常，管理理者与员员工应就就如下问问题达成成一致：1.员工应应该做什什么工作作？ 22.工作作应该做做得多好好？ 33.为什什么做这这些工作作？ 44.什么么时候应应该完成成这些工工作？ 5.为为完成这这些工作作，要得得到哪些

25、些支持，需需要哪些些提高哪哪些知识识、技能能，得到到什么样样的培训训？ 66.自己己能为员员工提供供什么样样的支持持与帮助助，需要要为员工工扫清哪哪些障碍碍？通过这些工工作，管管理者与与员工达达成一致致目标，更更加便于于员工有有的放矢矢的工作作，更加加便于自自己的管管理。为为后续的的绩效管管理开了了一个好好头，可可能开始始有一点点麻烦，万万事开头头难，但但好的开开始是成成功的一一半，绩绩效目标标是一个个良好的的开端。二）辅导员员绩效目标制制定以后后，管理理者要做做的工作作就是如如何帮助助员工实实现目标标的问题题。在员工实现现目标的的过程中中，管理理者应做做好辅导导员，与与员工保保持及时时、真诚

26、诚的沟通通，持续续不断地地辅导员员工业绩绩的提升升。业绩绩辅导的的过程就就是管理理者管理理的过程程，在这这个过程程中，沟沟通是至至关重要要的关键键。绩效目标往往往略高高于员工工的实际际能力，员员工需要要跳一跳跳才能够够得着，所所以难免免在实现现的过程程中出现现困难，出出现障碍碍和挫折折。另外外，由于于市场环环境的千千变万化化，企业业的经营营方针，经经营策略略也会出出现不可可预料的的调整，随随之变化化的是员员工绩效效目标的的调整。所所有的这这些都需需要管理理者与员员工一起起，管理理者帮助助员工改改进业绩绩，提升升水平。这个时候，管管理者就就要发挥挥自己的的作用和和影响力力，努力力帮助员员工排除除

27、障碍，提提供帮助助，与员员工做好好沟通，不不断辅导导员工改改进和提提高业绩绩。帮助助员工获获得完成成工作所所必须的的知识、经经验和技技能，使使绩效目目标朝积积极的方方向发展展。沟通包括正正面的沟沟通和负负面的沟沟通。在员工表现现优秀的的时候给给予及时时的表扬扬和鼓励励，以扩扩大正面面行为所所带来的的积极影影响，强强化员工工的积极极表现，给给员工一一个认可可工作的的机会。在在员工表表现不佳佳，没有有完成工工作的时时候，也也应及时时真诚地地予以指指出，以以提醒员员工需要要改正和和调整。这这个时候候，管理理者不能能假设员员工自己己知道而而一味姑姑息，一一味不管管不问，不不管不问问的最终终结果只只能是

28、害害了员工工，于自自己绩效效的提高高和职业业生涯的的发展也也无益。需要注意的的是，沟沟通不是是仅仅在在开始，也也不是仅仅仅在结结束，而而是贯穿穿于绩效效管理的的整个始始终，需需要持续续不断地地进行。因因此，业业绩的辅辅导也是是贯穿整整个绩效效目标达达成的始始终。这这对管理理者来说说，可能能是一个个挑战，可可能不太太愿意做做。但习习惯成自自然。帮帮助下属属改进业业绩应是是现代管管理者的的一个修修养，一一个职业业的道德德，当然然它更是是一种责责任，一一个优秀秀的管理理者首先先是一个个负责任任的人，所所以，贵贵在坚持持。三）记录员员绩效管理的的一个很很重要的的原则就就是没有有意外，即即在年终终考核时

29、时，管理理者与员员工不应应该对一一些问题题的看法法和判断断出现意意外。一一切都应应是顺理理成章的的，管理理者与员员工对绩绩效考核核的结果果的看法法应该是是一致的的。争吵吵是令管管理者比比较头疼疼的一个个问题，也也是许多多的管理理者回避避绩效，回回避考核核与反馈馈的一个个重要原原因。为为什么回回出现争争吵？因因为缺乏乏有说服服力的真真凭实据据。试问问，不做做记录，有有哪一个个管理者者可以清清楚说出出一个员员工一年年总共缺缺勤多少少次，都都是在哪哪一天，什什么原因因造成的的？恐怕怕没有，因因为没有有，员工工才敢于于理直气气壮地和和你争论论，和你你据理力力争。为了避免这这种情况况的出现现，为了了使绩

30、效效管理变变的更加加自然和和谐，管管理者有有必要花花点时间间，花点点心思，认认真当好好记录员员，记录录下有关关员工绩绩效表现现的细节节，形成成绩效管管理的文文档，以以作为年年终考核核的依据据，确保保绩效考考核有理理有据，公公平公正正，没有有意外发发生。做好记录的的最好的的办法就就是走出出办公室室，到能能够观察察到员工工工作的的地方进进行观察察记录。当当然，观观察以不不影响员员工的工工作为佳佳。记录录的文档档一定是是切身观观察所得得，不能能是道听听途说，道道听途说说只能引引起更大大的争论论。这样一年下下来，管管理者就就可以掌掌握员工工的全部部资料，做做到心中中不慌了了，考核核也更加加的公平平公正。四）公证员员绩效管理的的一个较较为重要要也是备备受员工工关注的的环节就就是绩效效考核。绩效考核是是一段时时间（通通常是一一年）绩