公关项目管理制度

1、公关项目管理制度( 总 11 页)-本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可内页可以根据需求调整合适字体及大小-00公关项目管理制度11目录概述!未定义书签。目的.误未定义书签。适用范围错误未定义书签。术语及缩略语错误未定义书签。过程管理!未定义书签。岗位职责错误未定义书签。流程图错误未定义书签。立项流程错误未定义书签。立项审批错误未定义书签。项目执行过程及管理错误未定义书签。结项及审核错误未定义书签。项目暂停错误未定义书签。整体公关项目管理错误未定义书签。概述目的明确公关项目的工作流程，协调资源，提高工作效率和公关成效，加强公关费用控制，促进效益增长。适用范围公司所有部门及分支机构的公关项目

2、流程管理。术语及缩略语项目，该类项目分为一般公关项目和整体公关项目两类。的公关费用汇总项目。客户经理：与客户进行沟通、接洽，争取定单或中标项目的主要负责人。公关项目管理员：负责对公关项目立/的项目管理人员。满足客户需求的具体工作。公关 EPM企业资源管理（Enterprise Project Management）”中用于项目公关阶段管理的软件模块。过程管理岗位职责客户经理：负责执行公关项目各阶段的手续办理及项目实施推进工作。推进的力度及方向性等进行指导和审批。关项目进行审批。总裁/围的公关项目进行审批。售前技术支持人员：配合客户经理，在公关执行阶段负责提供技术建议书、解决方案2 PAGE P

3、AGE 6和相应的系统配置及投标过程中的技术相关问题，在售前项目结束或公关项目结项时，负责完成相应的售前项目总结报告。并提出评审意见。护。各阶段文档记录的提交。流程图公关项目管理过程分为公关立项、公关执行过程监控、公关结项三个阶段。如下图所示：公关项目管理流程执行人员执行过程涉及的表格或记录公关立项公关执行过程监控公关立项公关执行过程监控公关结项获取市场信息申请公关立项审核立项通过？NO不予立项YES启动公关执行公关项目变更？项目暂停执行变更控制公关成功？NOYES公关项目结项结项转实施项目立项客户经理、公关项目管理员部门主管/总经理客户经理公关执行全程，记录：客户经理周报公关项目阶段分析报告

4、客户经理、公关项目管理员公关项目暂停申请表变更记录：公关项目客户经理变更通知单客户经理、公关项目管理员立项流程立项条件：客户经理获取一定市场信息后，与业务主管或部门总经理进行沟通，经确 认需要进行跟踪，展开项目的进一步公关，且预计项目的成功率达到 60请立项；无公关立项的销售合同，为方便客户关系的维护，可以补办公关立项手续。 市场信息包含以下内容：客户的决策流程、资金规模、项目的商务条款、项目需求、 竞争对手、招投标流程和较为明确的公关预算。立项申请：客户经理在公关 EPM 户单位、项目类型、市场类型、预计资金规模、预计投标、签单日期、预计成功概率、预计毛利率、公关计划、费用预算及客户人员信息

5、等内容，然后提交进行 EPM 批。数据填写的具体要求如下：公关项目名称由以下内容构成：区域简称（尽量填写）客户简称（必填项，一5 个字）项目简称（必填项，一般不超过8 个字）的不同公关项目，其客户简称应保持相同。例如: 天津网通流量清洗项目客户单位名称和编码统一由项目管理部进行维护 ,如为新增客户信息，应先填写客户编码信息，然后提交进行 EPM 维护。公关项目中不得做机票款的科目预算。除外。立项编码设立与立项信息发布：公关项目在 EPM 此公关项目一个公关编码。立项审批范围进行确定。公关费用预算限额规定：由分管市场业务的总裁室领导负责每年年初对不同的行业、客户、部门核定公关费率的标准。经总裁室

6、领导审批后发文生效，具体参见发文。预算限额的核算办法：（1）费用预算限额 = 预计签单额 * 预计签单毛利率 * 核定公关费率。费用预算特别规定：单个项目初始最高费用预算不得超过3 万。公关项目立项时，通常不得高于此限额。特殊情况走特批流程。以上费率会在每年根据市场情况和财务情况作调整。签字权限：参见本年度发布的网上审批权限规定。项目执行过程及管理: 公关项目执行过程分为三大阶段：公关跟进阶段（进）、投标商务阶段（子阶段：技术交流、投标、中标、合同谈判、合同签订）、客 户关系维护阶段（子阶段：关系维护）。公关跟进阶段：a） 阶段起止：自公关项目立项完成起到获取招标文件或拟将进入商务阶段止。b）

7、 阶段工作：客户经理与客户充分沟通，加强合作关系、收集了解客户需求。投标商务阶段：阶段起止：自获取招标文件或进入商务谈判起到合同签订止。解投标任务，组织完成相关投标准备和投标评审工作。有关商务评审规定参见合同管理过程。:阶段起止： 自合同成功签订（办理项目结项后）的公关项目办理结项后不进入本阶段。验款收回。二者同步关系如图：公关项目执行管理过程公关执行过程监控标志公关项目执行过程标志公关项目公关项目立项通过公关跟进阶段公关项目执行过程有招标：获取招标信息无招标：商务过程开始招投标或商务阶段参见售前支持过程和合同管理过程合同签定公关维护阶段初验款收回启动公关执行公关项目立项通过启动公关执行公关项

8、目立项通过执行进展、资金与预算的变更控制转公关项目结项过程公关项目结项开始公关执行过程监控公关执行过程的管理内容：公关执行过程中，由各相关部门负责从多方面对执行进 PAGE PAGE 8度、状态、费用等情况进行过程管理：公关工作执行过程管理：经理周报，如实反映项目公关情况。和客户经理周报，并予以评价打分，分成优、良、合格和不合格。核查，对汇总的考核结果不合格者应与员工日志工作挂钩。公关费用控制管理：一般公关项目的费用总预算不超过3 万元。原则上，公关项目三大阶段费用预算按照（公关跟进） 50%、（投标商务30%、（关系维护的比例控制执行。2530 日完成下月的项目费用预算，经审核批准后执行。新

9、立项项目的当月费用预算，费用预算即可当月生效执行。进度及关键点管理：公关工作时间持续半年、一年，或者公关费用支出比例累计达5080客户经理须对项目进行阶段总结，及时填写公关项目阶段分析报告，提交相关领导阅批通过后，按照审批结果对公关项目进行跟进、暂停、结项等处 理。审批后的公关项目阶段分析报告在公关项目管理员处存档。未能在指定期限（一般为发出通知后 23 周内）分析报告的公关项目，由公关项目管理员在公司部门月度预算审核前提交列表，由预算领导小组监督执行，对该类项目的月度预算进行否决。同时，项目管理部将暂停此项目，待客户经理提交合格的公关项目阶段分析报告后方能恢复，调整为项目正常的跟进状态。项目

10、变更管理：公关项目立项到结项期间，可能因外界因素变化，发生变更：客户经理变更：由原客户经理向部门经理提出申请，部门总经理指定接手人 管理部审批签字后，提交公关项目管理员存档。项目变更、费用预算变更（包括预算总额不变、二级科目间费用调整）：经理需在 EPM 的“预算变更”中说明变更原因，提交审批，审批通过后所做变更方可生效。统计报表：的项目进行分析，并报送公司相关领导；由项目管理部负责对每周新立公关项目、结项项目等情况进行统计汇报；报送公司相关领导。结项及审核EPM 中完成公关项目的结项申请。成功项目的结项阶段结项：对于公关成功的项目，以合同签约日期为启动结项时间界线，在1 月内必须完成公关阶段

11、结项，阶段结项后项目转入客户关系维护阶段。超过1 月未办理完结项者，公关项目管理员应在 EPM 中变更项目状态为暂停状态，停止项目费用预算和支出。客户经理在公关 EPM 中选择和填写项目的相关信息，包括：公关结果、实际签单金额、签单毛利率、项目总结等内容，并提交 EPM 立项权限。者公关项目维护期满一年后（以先到日期为准），通后，可以关闭该项目账号。失败项目结项申请、审批流程与上述成功项目结项流程一致。失败结项的公关项目不再受理公关费用的报销。 PAGE PAGE 10项申请，任何审批部门均可要求重新提交。结项费用审核：公关项目 EPM 相关领导对项目费用的合理性做出审核并给予审批意见。对于任

12、何审批部门提出的置疑，客户经理均应配合做出解释。对于发现的“乱批”（不应批准通过而批准的）、“乱报”（报销在本项目中的）等现象，一旦确认将按照公司相关制度进行处罚。项目暂停户经理应该申请公关项目暂停。经部门总经理审核，连续 2 2 月未提交日拜访纪录或项目周报的公关项目，由市场支持部提出建议或由客 户经理提出申请，填写公关项目暂停申请表，审批通过后由公关项目管理员将项 目调整为暂停状态。项目暂停期间，客户经理不必提交日拜访纪录或项目周报。原则上不予报销 相关费用，一旦发生费用，必须在公关 EPM 动。暂停时间不应超过 3 个月。超过 3 经业务部门主管领导确认后办理结项手续。整体公关项目管理整体公关项目分为个人整体公关和部门整体公关两类。个人整体公关项目只有总裁室成员方可立项，部门整体公关项目须为开展市场业务的部门方可立项。总裁室成员个人整体公关项目：审批确定；包含市场业务部门的总裁室成员，不再单独设立个人整体公关项目；总裁室成员个人整体公关项目的预算金额报总裁室讨论确定；续均按照公司规定执行，不得跨年结转；用，其他人员发生或为其他项目发生的各类费用均不得进