供应链管理八大核心过程

1、供应链管理八大核心过程程进行管理。程达到最优化，有少数专家认为,在商业生产过程中运用供应链管理时，工业标准就得不到 统一.使用标准化商业的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的 .客户关系管理（2）（3) （4) 订单完成、(5) （6) （7）（8）客户关系管理辨认关键客户和客户群,并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们 .客户服务管理.客户服务过程还包括帮助客户了解 产品的应用。需求管理仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性,减少波动。一个优良的需求管理系统， 使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供有效支持. 它

2、也有效地协调市场需求和生产计划。完成定单,再从公司到不同客户的无缝衔接的系统。生产流程管理产环节和将产品运出工厂.这个过程的目的就是在既定时间内以尽可能低的成本生产出尽可 计划和执行就需要寻求供应链参与者的合作。供应商关系管理供应商关系管理过程是讲如何与供应商建立和维持友好关系。从字面意思就可以理解， 这个过程与客户关系管理过程类似。简言之,供应商关系管理就是定义和管理产品服务包。产品开发和产品商业化供应链管理的这个过程是讲要和客户及供应商共同开发产品，并把产品投放市场。负责产品的设计和商业化过程的团队应该和 CRM 过程中的团队合作以确认客户和需求,应该和SRM 过程中的团队合作来选择材料和

3、供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。回收管理尽量避免回收.适当地执行回收管理不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不期望 出现的回收产品数量并能重复利用诸如包装盒之类的可循环利用的产品部分,它能使公司获得持续的竞争力。指公司建立并战略性地管理这些步骤,可操作性就是指公司执行这些步骤。我们将市场、销售、财务、生产、采购、物流和研究开发的代表组成一个合作团队,并由这个团队来实现它们的战略意义。这个团队主要在战略层面来设计供应链的这些过程并监督它们是否执行完 可操作性就是每个功能中经理人员所采取的具体行动。决胜供应链！企业核心竞争力的新转移全球物流进入供应链时代

4、,企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略，成为企业不可模仿的核心竞争力.中国的企业必须适时引入供应链战略，才能在激烈的竞争中胜出。-杨刘生跨企业商业过程的管理集成20 50 以前，企业物流强调的运输效率;50 年代，企业物流强调的是降低成本和提供客户服务;60 90 年代则强调物流对客户关系的作用和跨企业的延伸。物流跨企业的延伸，实质上就是供应链形态.因此， 21 就是一种合乎逻辑的演变。因此:供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和所有物流活动,也包括了生产动作，它驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、 财务和信息技术等过程和活动的协调一致。企业建立供应链的主要

5、过程按照美国供应链协会的企业供应链运作参考模型，企业建立供应链，涉及计划、资源、制造、交付、回收五个过程。-首先是计划/,为整个供应链建立一整 数据采集、存货、资产、运输、计划集成、规则性要求和执行过程,同时将供应链计划单位 .-资源,包括了原材料采购、外包等生产需要的所有资源。要实现资源储存、按订单制造、按订单设计、生产执行.资源的环节包括设计收货程序，收货、验货、转运原料、核准 确认，管理业务规则，评估供应商绩效，维护数据库，进行原材料存货管理，资产管理,进出口要求管理，供应商协议管理等。其中包括设 ,产品传到交付的过程。还涉及对于按 络、生产规则的落实等具体内容。-包括对于各种产品的订单

6、管理、仓储管理、存、资产、运输、产品生命周期及进出口要求等环节。包括缺陷货物、过期货物、多余货物） 成品回收是指管理退货的全部过程：从确认退货、制定退货计划、接受退货、验 .资产管理、运输、网络的整合、退货规则的执行等环节。供应链成为企业的核心竞争力企业的利润率、收入、资金周转周期等主要财务指标，均与供应链直接相关。今年以来,.供 供应链提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面：首先是成本的降低普遍认为，中国物流成本占GDP 20%以上。中国物流信息中心的统计，200421。38。5相比，我们的物流成本显然太高了,这里面有非常大的下降空间。根据著名咨询公司埃森哲的研究，实施供应链管 理可以将

7、运输成本下降 10%25%,7.4,10.4。其次，提高企业综合绩效。由于生产过程采用供应链,企业总体绩效得到提高.采用供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高 10以上，绩优企业资产运营绩效提高 15 20。6.5 43 35。4 3。5 天,25。第四降低整体库存西欧）到9.4%(北美根据 PTRM 中型企业的库存客运降低 3,绩优企业的库存降低 15%。埃森哲认为,10-30%。.般企业少 40-65 天.（Farris),现金周期和美国主要产业现金周期过程中,他得出结论认为，现金周期缩短是企业效益提升的一个关键指标,而通过供应链过程缩短库存周期，是缩短整个现金周期的核心。北美和西 欧

8、的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19。6%26。7%.第六。7提高客户服务水平，增加产品的市场竞争力。中型企业的准时交货率提高 15，订单满足25%35。几个典型的例子：戴尔依靠直接送货迅速成为第二大的计算机系统供应商-惠普通过物流模式设计将激光打印机的成本降低了25%Intel 通过提高包装密度将每年的运费成本降低了1 亿美元-福特与供应商的供应链协作和通讯每年节约成本30 亿美元中国供应链管理管理现状急待改善供应链管理真正受到人们的重视也是在20 90 系,研究到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方 面，而不仅仅是供应链的连接问题

9、,其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基 于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。供应链管理在我国的发展大致可分为以下几个阶段：一、 1978 ,是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。这个年代又 被称作供应链的“推式”时代。二、 19791992 年-中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段,企业开始注意充分利动”下,企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。这些年又被称作供应链的“拉式”时代。三、 1993 ,企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以 管理和控制,以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而， 这还只是刚刚开始了供应链内部集成

10、的阶段。,研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降 根据 2004 年中国物流与采购联合会的一项问卷调查，可以得出中国企业在供应链管理方面一些有代表性的结论：在供应商关系管理方面，公司供应链管理部门人数相对较少；对供应商合同管理的重视 ;IT应用水平有待加强。.在物流外包业务方面，物流外包比例增加,表明第三方面物流在供应链中的作用日趋重要；但企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。预测计划管理方式为主,及时供货率是首要指标；供应链管理中的主要困难包括产品质 量问题和人为差错等。,付款周期和订货周期也较长。在此次调查中发现，大部分的企业已经意识到了供应链管理的重要性。而针对中国供应链的