产品经理产品设计-产品经理是如何管理版本迭代的

1、产品经理是如何管理版本迭代的在项目实施投资过程中，产品项目经理会成为项目负责人并承担其担负项目经理的身份及责任，那产品经理是如何管理版本迭代的？ 本文我从项目管理角度，进程整理项目投资实施过程中的迭代管理， 我们一起来看一下。为什么要制定迭代计划首先以图 1 为例，简单说明迭代与开发工作的关系。图中迭代 B 是从开发、测试到测试表明正式发版的一个工作周期， 版本是资本支出开发投资过程中的实际产出，迭代任务根据最佳化实际情况安排计划后；通过多次开发与测试，最后以一个更稳定版本交付至客户，就完成了一次迭代。1如果系统以迭代的工具不断完善，有以下几个优势： 1）减少错误成本由于客户的需求不断变化，部

2、分需求也无法在规划的初期就完全确定，通过迭代的方式不断地让客户试用，可以更准确地把握客户的需求，最终以更少的成本促成成本客户期望。提高进度把控当产品高级经理规划或搭建一个系统时，由于任务多时间跨度长的，前期工作会不断影响后续任务的项目前期；因此通过迭代计划把项目分解成若干阶段，降低对项目把控的难度。限定范围由于资源是有限的，要达到资源利用回报的最大超额收益，需要把资源用到关键节点，解决当前最重要的结构性问题；而且限定范围更利于建立短期目标，团队成员在明确责任时将更有方向，可以感知项目当前的进度并中途做好规划。管理客户期望当系统投入工程项目现场使用之后，客户要迫切地期望完善系统功能；但由于团队矿

3、产资源有限，需要制定科研工作计划，确保团队工作符合上级期望。维持系统稳定系统上线运行后，快速的注目更新迭代是客户关注的，但重要的是客户能在稳定的系统上处理业务，一味的追求系统及时更新，增加了团队工作量的同时还会增加系统降低出问题的风险；因此以迭代形式统一更新，既能减少了团队的工作量又能减低系统质量。如何制定迭代计划确定工作范围制定迭代首先需要大型项目根据项目现状、需求池、待办事项、客户反馈等信息，评估任务优先级并输出的工作范围。预估工作时间确定范围后，初步预估工作量并与主要负责人（领导或客户等） 确认计划是否符合预期。若不符合上级预期，根据优先级进一步调整，必要时还要增加资源的投入。制定迭代计

4、划确定具体迭代任务后，根据优先级及工作量将任务放至不同的迭代计划中，准备投入开发的迭代必需将任务落实至具体责任人并制定详细计划，建立表 1 所示的责任人目录。注意：由于团队内不同成员的个人能力存在差异，分配任务时除了顾及各成员的时间安排外，还需要技术难度注意任务难度与近似负责人的能力是否匹配，以降低执行时的市场风险。1负责人主要不利条件项目负责人的沟通能力；但到了计划的落实，除 及时推动结构性问题的解决，避免最终工作进度的落后。其其他工作流程大致如图 2 所示：2开发进度管理把控开发进度可以从提高进度可控性以及减少延期风险两个维度进行。第一个：提高可控性增加可控性的重点，是对团队成员工作进度的

5、把控，主要型式是制定详细计划。详细计划是团队成员分配到具体任务后，根据任务细化自己的工作内容并预估休息时间完成时间的工作清单其目的是让产品通过对每个子任务节点把控，实现对整座任务成功实施进度的控制。以自身经历的项目为例，团队成员需要根据任务细化工作内容， 而且时间跨度不可多于 3 天，以有效保证计划的可控。2第二个：降低延期风险2象，整个迭代完成最终取决于最长路径的最短完成时间。因此要保障进度正常，需要有重点关注耗时最长的任务路径，降低此路径延期的风险。3针对风险降低大致方法有以下方式： 1）确保开发对需求的正确理解在需求文档中除了对功能的描述之外，还需要清楚地传达需求的使用及其真正目的，同时

6、通过详细设计评审时发开人员对需求的，确保开发对资金需求的正确理解。及时自查自纠进度障碍开发在实现需求时，容易陷进问题里面，耗用最终消耗大量时间却没办法解决问题；党务工作另外如果有第三方的对接工作，第三方的配合程度也需要重点关注。15成员进度进行简单了解，主要目的是排查目的团队成员在需求同时实现、对接等问题上是否存在困难；例如在需求实现上存在疑问需要及时提供解决思路，核心技术如果是技术困局或对接问题，则要尽早协调资源处理。选择更优的实现方式需求在实现的过程中，存在多种实现方式，不同的同时实现方式又对应不同的难度，还会给控制系统带来不同的不同影响，此时需要项目负责人根据现场实际情况，选择最佳的实现

7、方式。但用户在任何节点都可以接收消息通知。此时如果产品经理确定此时接收通知的应用程序都在科室节点下， 使用 A 方案即可满足需求，既可以在保证质量的同时，降低开发成本。引起团队重视由于开发远离项目一线，只专注于系统环境问题的处理，必要时需要适当地传递一线的压力；例如现场对此消费市场的关注程度、影响的用户范围、对整个项目的意义等，以引起有关负责人的重视。实际上当各负责人知道自己工作的影响或，会更加主动更有责任心。保障项目资源频发除了降低团队内部违约风险发生的概率，如果团队成员不是项目的套装资源，还会有派往市场风险其他房地产项目的风险；在说服上级以保障项目资源的整个过程中，迭代计划可以让领导清晰的

8、了解项目的规划，更放心的把资源投入到房地产项目当中。6、多请下午茶请吃饭效果更佳，自费的上不封顶。控制任务变更控制任务变更的过程需要使用大量的沟通技巧，在此过程中负责人需要进程评估范围变更的影响，通过多次沟通在团队可承受范围内达成最大效益。主要通过两个维度掌控进行控制： 1）减少需求调整团队内部减少需求的调整，需要规范需求遴选的过程，通过使用业务流程图、系统流程图、详细的原型设计及需求规格说明文档确保对需求完整主要考虑；除此之外，在评审投资过程中还需要开发、测试的充分参与，尽早评估实现难度。但即使再充分的规划，难免会在开发时发现遗漏的细节，需要对需求调整进行调整或补充，并根据实际情况情形立即处

9、理或记录至下一迭代优化。2）控制新增任务项目在推进过程中总会有突发的工作在工作中任务，此时必需根据当前进度做好影响工程进度分析（主要包括目前资源安排、新任务优先级评估与对比、对迭代进度的冲击等），必要时需要有做好沟通工作，例如减少原迭代任务或增加资源的投入。发版管理系统发版系统化更新需要与客户确认一套完整的获准流程，其主要目的是确保各环节了解本次更新的时间、详细工作、风险等内容。为了保障发版的顺利，还需要做好以下工作： 1）用户通告系统停机更新，尤其是已经上线运行的系统，必需减少更新对用户带来的不便；因此更新前要做好通告工作，同时尽量选择用户量较少的时间段进行更新，避免更新过程中由于客户使用而引发需要二次处理的问题。如果有新功能或者陈旧工具功能有较大调整，还可能需要提前作好做好用户培训功能或者准备好帮助手册。规范更新文档在正式更新前，需要准备好更新的清单，例如迭代任务清单、测试报告、配置清单、待及时更新的程序包等文件，避免更新过程中遗漏更新文件或配置，具体按照实际情况与创业团队达成孵化器一致。制定发版标准更新完成后需要对系统进行验证并及时修复问题，需要与上级或现场共同制定通过标准，例如严重问题是否必需全部解决，其余问题处理时限及后续更新机制，版本回滚机制等，再根据现场实际情况考虑如何执行。资源保障正式更新过程中，必需保证资源到位，确保发版各阶段具体任务 3每一次