项目标准化管理手册-全文(初稿OK)

1、贵州中建建设有限公司 版 次：第1.0版 发布日期:20171230生效日期:20180101PAGE 第37页 共341页总 则1 项目管理方针1.1 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；1.2 系系统化管管理：规规范项目目管理基基本流程程和方法法，以项项目管理理责任目目标为中中心，确确定企业业和项目目部工作作职责，提提高企业业行政效效率，促促进项目目部执行行效率。1.3 持持续改进进：总结结、提炼炼成功经经验，改改进项目目管理制制度，优优化项目目管理体体系，建

2、建全项目目管理考考核，提提高项目目管理绩绩效。1.4 相相关方满满意：以以技术先先进、成成本节约约、安全全文明、过过程环保保等手段段建设完完美工程程，为客客户提供供优质服服务，提提高员工工职业发发展自豪豪感和幸幸福指数数。加强强与优秀秀供应商商、分包包商的合合作与信信任，展展现企业业形象及及管理水水平。2 手册册中心思思想“11222333”“1”指：一个核核心“项目成成本管理理为核心心”。建立立预算成成本、制制造成本本、财务务核算成本为为内容的的成本控控制体系系，以标标准成本本促进生生产机制制优化，建建立并完完善施工工定额，促促进企业业可持续续发展的的工程建建设能力力的形成成与提高高。“1”

3、指：“一条主主线”“项目全全过程管管理为主主线”。项目目工作进进度全过过程管理理是企业业日常管管理活动动的纲要要，以此此纲要贯贯穿相关关管理职职能及事事务，促促进企业业管理标标准化。“2”指：“二层管管理”“企业及及项目部部二个层层面的项项目管理理”。具体体表现为为企业层层面的EEPC 工程建建设后方方保障平平台，以以及项目目部层面面的EPPC 现现场施工工管理保保证平台台。 “2”指指：“二个纲纲领性文文件”“施工组组织设计计”是指导导施工项项目全过过程各项项活动的的技术、经经济和组组织的综综合性文文件，是是施工技技术与项项目管理理结合的的产物，能能保证施施工活动动有序、高高效、科科学合理理

4、地进行行。“建设工工程施工工合同”是规定定建设单单位和施施工单位位权利和和义务的的法律文文件，是是施工过过程中成成本控制制和提高高经济效效益的重重要依据据。“3”指：“三个基基本文件件”“项目策策划书、项项目管理理目标责责任书、项项目实施施计划书”，是是项目管管理体系系有效运运行的基基础。“3”指“三个基基本报告告”“项目经经理月度度报告、项项目商务务月度报报告、项项目每日日情况报报告”。是项项目管理理体系运运行效果果的过程程反映，及及过程控控制手段段。3 适用用范围本手册适用用于贵州州盘化建建设有限限公司范范围内房房屋建筑筑工程、市市政路桥桥工程。钢钢结构工工程、机机电安装装工程、装装饰工程

5、程、园林林绿化工工程等项项目可按按所属专专业的特特点，在在执行本本项目目管理标标准化手手册时时适当修修改。4 相关关文件4.1 建建设工程程项目管管理规范范（GGB/TT503326）；4.2 建建设项目目工程总总承包管管理规范范（GGB/TT503358）；4.3 工工程建设设施工企企业质量量管理规规范（GB/T 50430）、环境管理体系规范及使用指南（GB/T24001）、职业健康安全管理体系规范（GB/T28001）；4.4公司司质量体体系、安安全及职职业健康康管理体体系、环环境管理理体系文文件；4.5建筑筑行业有有关法律律、法规规。5 项目管管理机构构5.1 企企业层级级项目管理委委

6、员会：公司（分分公司）建建立跨部部门的项项目管理理机构，负负责协调调综合性性项目管管理职能能，确定定并贯彻彻企业项项目管理理方针与与目标。项目管理职职能部门门：负责责项目管管理工作作的计划划、组织织、协调调、信息息、检查查、考核核、指导导等日常常工作。项目管理资资源支持持性部门门：包括括工程测测量、施施工技术术、检验验与试验验、工料料分析、工工程造价价、成本本管理、分分包管理理、财务务资金、建建筑劳务务、材料料采购、机机械设备备、后勤勤保障、治治安保卫卫、行政政事务等等职能，上上述职能能可单设设或归入入某个部部门。 5.2 项项目部企业建立的的一次性性组织机机构，代代表企业业进行合合同履约约，

7、并根根据各项项管理目目标的完完成情况况接受考考核及兑兑现。项目部组织织机构建建立：工工程中标标后，企企业根据据项目规规模、项项目特点点、营销销策划、合合同要求求，进行行项目策策划并组组建项目目部，项项目部组组织机构构参照第第一章项项目组织织管理。 项目部人员员配备：企业按按照项项目策划划的安安排，并并根据项项目实施施各阶段段的实际际情况，为为项目部部配备具具有资格格的合适适人员。有有关组织织机构及及人员配配备详见见第一章项项目组织织管理。项目分包队队伍的引引进与使使用：企企业通过过“集中招招标”为项目目部组织织现场各各种劳务务分包和和专业分分包队伍伍，也可可按照直直营施工工队的方方式组建建专业

8、作作业队或或综合性性作业队队，无论论是综合合性或专专业性的的作业队队或分包包企业，都都应该保保持企业业集中管管理、建建制齐全全、管理理规范、人人员稳定定、信誉誉良好、实实力充分分、服从从指挥。6 项目目管理职职能6.1 企企业层级级职能企业层级承承担的项项目管理理职能如如下表（包包括但不不限于以以下工作作）：事部项标预算部项目管理授授权项目启动时时预算部项目营销策策划项目启动时时预算部项目情况调调查工程投标前前预算部项目现金流流分析工程投标前前财务部项目风险评评估工程投标前前预算部投标总结工程投标后后预算部2合同合同谈判及及签署工程开工前前预算部履约保函或或保证金金合同规定时时间财务部合同评审

9、合同签订前前及签订订后预算部项目目标成成本估算算合同签订后后预算部合同交底项目部组建建后预算部客户关系管管理项目部组建建后预算部项目管理责责任书与项目策划划书同步步预算部3组织任命项目经经理启动时定人人选中标标后任命命工程管理部部建立项目部部工程合同签签约后工程管理部部按规定建立立党群组组织项目部建立立时综合部制定项目人人员职务务说明书书工程开工前前工程管理部部确定项目薪薪酬制度度工程开工前前综合部4服务材料招标及及采购配合施工进进度要求求材料部分包招标及及进场备备案配合施工进进度要求求 预算部工程管理部部机械设备租租赁或调调配配合施工进进度要求求工程管理部部资金调配配合项目资资金收支支情况财

10、务部项目备用金金及财务务设账工程开工前前财务部项目技术标标准及方方案论证证工程开工前前总工办项目法律事事务工程开工前前法务部（法法律顾问问）5控制项目策划书书项目启动后后各责任管理理部成本管理目目标控制制及预警警配合工程进进度预算部进度管理目目标控制制及预警警配合工程进进度工程管理部部安标及配合工程进进度工程管理部部环境管理目目标控制制及预警警配合工程进进度工程管理部部质量管理目目标控制制及预警警配合工程进进度工程管理部部资金管理目目标控制制及预警警配合工程进进度财务部项目履约控控制按合同规定定工程管理部部项目经理月月度报告告月度工程管理部部项目商务经经理月度度报告月度商务管理部部项目每日施施

11、工情况况报告每个工作日日历天工程管理部部6监督日常考核月、季、年年相关部门项目最终考考核工程竣工交交付后工程管理部部预算部项目审计与与监察施工过程中中及完工工后预算部7项目制度建建设化及文工程开工前前有关部门建立项目管管理数据据库工程开工前前及完工工后相关部门建立项目管管理信息息系统工程开工前前相关部门8项目保修工程保修支支持保修期内工程管理部部工程技术服服务工程设计使使用年限限内工程管理部部6.2 项项目部职职能项目部应承承担的管管理职能能如下表表（包括括但不限限于以下下工作）：事书前预算部理合同交底中预算部前程商理前度月告前经及申定师约约事机职前岗务书前人才培养度项目岗位考考核制定资金收收

12、支计划划前/管定管工度收人成本管管理度图纸及变更更管理进程设施案前程管进程示范工程与与科技创创效程及程技理进程验测量进管进计划管理按进师施场检仓度物资消耗及及盘点管管理度甲供（控）物物资管理理度分包方物资资管理度周转料具管管理度物资成本管管理度设备计划管管理按进/工场施/工管际/工拆理际/工临水、临电电使用管管理施/工计完0施预算部合理全预算部过理全预算部商全/经与全师与事防理全/经劳理过/经事期及管前管工现场协调与与进度控控制管理理工管前月告前管进与计每师成本动态管管理施师成本核算与与分析月师成本考核与与预警工师成本还原工师项目目标责责任书工质量计划全师质量验收全师业管业计全安全生产管管理运

13、行行控制施程安全生产检检查师应急管理与与事故报报告全师安全生产奖奖罚与考考核过师环境因素辨辨识、评评价0/总计后内师运制全与全师管全计前计定归移后 与部后与后信息与沟通通管理计计划前与管前系前监理全资理全事管综务章文理办序生理外接动安工前目情管后7 项目目管理基基本流程程图8 手册册的使用用及修订订8.1 使使用本手册为企企业内部部文件，发至企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。8.2 修修订本手册的修修订由贵贵州盘化化项目管管理委员员会负责责。第一章 项目组组织管理理主要管理活活动: 工程规规模划分分、项目目部组建建、组织织机构与与岗位职职责、人人员配置置、岗位位

14、职级、项项目部撤撤消。1 工程程规模划划分根据工程的的规模和和特点，一一般将工工程划分分为四个个等级：特大型型、大型型、中型型和小型型。参见见工程规规模划分分标准。规模可适当调低或与建造师任职标准进行界定规模可适当调低或与建造师任职标准进行界定工程规模划划分标准准特大型工程合同总额在在10亿元元以上或或建筑面面积在335万平平方米以以上的单单体房屋屋建筑或或总建筑筑面积在在45万平平方米以以上的建建筑群或或结构层层数在1100层层以上或或建筑高高度3550米以以上或构构筑高度度在4000米以以上的施施工总承承包工程程单项合同额额1.55亿元以以上的机机电安装装工程单项合同额额1.55亿元以以上

15、的建建筑装饰饰工程单项合同额额8亿元以以上的市市政、路路桥工程程合同额在88亿元以以上或构构件总重重量在88万吨以以上或建建筑高度度3500米以上上或构筑筑高度4400米米以上的的钢结构构工程大型工程合同总额在在5亿元以以上或建建筑面积积在255万平方方米以上上的单体体房屋建建筑或总总建筑面面积在330万平平方米以以上的建建筑群或或结构层层数在660层以以上或建建筑高度度200米以上上或构筑筑高度在在3000米以上上的施工工总承包包工程单项合同额额80000万元元以上的的机电安安装工程程单项合同额额80000万元元以上的的建筑装装饰工程程单项合同额额4亿元以以上的市市政、路路桥工程程合同额在4

16、4亿元以以上或构构件总重重量在44万吨以以上或建建筑高度度2000米以上上或构筑筑高度3300米米以上的的钢结构构工程中型工程合同总额在在1.55亿元以以上或建建筑面积积在100万平方方米以上上的单体体房屋建建筑或总总建筑面面积在115万平平方米以以上的建建筑群或或结构层层数在335层以以上或建建筑高度度1200米以上上或构筑筑高度在在2000米以上上的施工工总承包包工程单项合同额额40000万元以以上的机机电安装装工程单项合同额额40000万元元以上的的建筑装装饰工程程单项合同额额1.22亿元以以上的市市政、路路桥工程程合同额在11.2亿亿元以上上或构件件总重量量在1.2万吨吨以上或或建筑高

17、高度1220米以以上或构构筑高度度2000米以上上的钢结结构工程程小型工程达不到中型型工程标标准者2 项目目部组建建2.1 组组建根据据项目规规模、项项目特点点、投标标策划和和合同要要求，公公司人力力资源部部门与上表吻合拟定定项目组组织结构构和项目目班子，上上报项目目部成立立请示并并附项项目部主主要管理理人员审审批表（GZPH-XB-ZZ-001）和项目部主要成员简历表（GZPH -XB-ZZ-002），经公司人力资源部门与上表吻合组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，公司主管领导审批后行文。以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照有关规定审批。与上表吻合与上表吻合2.2 审审批：由

18、由公司管管理委员员会根据据项目实实际情况况会议讨讨论确定定后履行行审批手手续。2.3 任任职要求求：项目目经理必必须符合合法定建建造师等等级要求求。项目目班子成成员应满满足项目目部主要要管理人人员岗位位任职基基本资格格要求。具具体如下下：岗位执业资格及及技能要要求工作经验业务知识与与能力要求项目经理具有一级注注册建造造师执业业资格、具具备工程程师及以以上职称称担任过一个个同规模模项目副副经理或或下一规规模项目目经理、具具有三年年以上从从事项目目管理工工作经历历符合岗位说说明书要要求项目生产经经理原则上应具具备二级级以上建建造师资资格、工工程师及及以上职职称担任过项目目现场责责任工程程师或项项目

19、现场场专业负负责人、现现场工作作三年以以上项目商务经经理大型以上工工程原则则上具备备注册造造价工程程师资格格完整经历过过一个项项目的合合约商务务管理、两两年以上上项目现现场施工工经验项目总工程程师大型及以上上工程原原则上具具备高级级工程师师职称担任过一个个项目的的技术负负责人、三三年以上上现场施施工经验验项目质量总总监大型以上工工程原则则上具备备工程师师以上职职称从事项目施施工质量量管理三三年以上上项目安全总总监大型以上工工程原则则上具备备注册安安全工程程师资格格从事项目施施工安全全管理三三年以上上3 组织织机构与与岗位职职责3.1组织织结构项目部的组组织形式式由公司司根据施施工项目目的规模模

20、、合同同范围、专专业特点点确定。合合同有明明确总承承包管理理要求的的项目应应设置项项目总承承包管理理机构，项项目部组组织机构构参见总总承包管管理项目目部参考考组织结结构图（GZPH-XB-ZZ-003）；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）。3.2岗位位设置与与定编项目总承包包机构的的岗位及及人员定定编参照照投标策策划及合合同要求求确定，组组织结构构中土建建团队的的岗位设设置可以以参照一一般工程程项目部部岗位设设置表进进行，项项目部岗岗位设置置可根据据工程实实际情况况调整。（1） 大大型、特特大型总总承包项项目部人人员定编编

21、参考标标准如下下：部门/岗位位岗位设置定编人数项目领导项目经理、项项目执行行经理、项项目副经经理（生生产）、项项目副经经理（商商务）、总总工程师师、质量量总监、安安全总监监7-10技术部部门经理、技技术工程程师、方方案工程程师、计计划工程程师6-12商务部部门经理、成成本工程程师5-8工程部部门经理、专业责任工程师、质量工程师4-8安全部部门经理、安安全工程程师4-6机电部部门经理、专专业工程程师4-6财务部部门经理、会会计、出出纳3-4综合部部门经理、文文员、秘书书3-6合计36-600人（2） 专专业项目目部人员员定编参参考标准准如下：项目类型特大型大型中型小型土建类36-48828-40

22、022-28810-222安装类16-24414-18810-1444-10基础设施类类36-48828-40022-28810-222钢结构类24-36620-28816-2008-18装饰类12-24410-1886-122-10说明：在人人员精简简职责不不减的情情况下，岗岗位设置置可一专专多能，一一岗多责责。兼职职人员数数量不得得超过人人员定编编的300%。（3） 一一般工程程项目部部岗位设设置与人人员定编编参考标标准如下下：序号部门岗位名称主要职责人员配置标标准特大型大型中型小型1项目领导项目经理全面负责11112项目副经理理（生产产）施工组织及及控制1112-33项目副经理理（商务务

23、）合约、采购购、成本本1114项目总工程程师技术管理1116质量总监质量培训与与监督1117安全总监安全培训、安安全生产产监督1118技术部技术工程师师施工组织设设计、技技术方案案、钢筋筋翻样、施施工总工工期计划划3-62-42-31-2910试验工程师师工程试验1-2111资料员工程资料1-2112测量工程师师工程测量1-21-213商务部合约工程师师合同管理1-211-2114成本工程师师成本管理2-41-216工程部现场责任工工程师现场布置、垂垂直（平平面）运运输、月月度计划划、生产产组织调调度2-42-32-42-317劳务管理工工程师现场劳务管管理1-2118设备部机械工程师师机械设

24、备管管理2-31-219质量部质量工程师师质量检验与与监督3-53-41-2安全部安全环保工工程师安全监督、环境管理按法规按法规按法规按法规20物资部材料工程师师物资验收、计计量、仓仓储、零零星采购购2-31-21-2121综合部行政助理文书、党务务、工会会及其它它事务2-32-31-2122劳资员人力资源管管理123后勤保卫主主管后勤及现场场保安124信息管理工工程师信息管理125财务部会计会计工作1-226出纳出纳工作1合 计36-48828-40022-28810-222说明：11.据需有定目设目经项经项理项律等2.工作职责由公司（分公司）人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书确定。3.

25、3岗位位说明书书：公司司/分公司司发布项项目基本本岗位说说明书指指引，并并指导项项目部编编制项目目所有岗岗位项项目岗位位说明书书，明明确项目目岗位职职能、任任务、相相互关系系和考核核指标。4 人员员配置4.1项目目人员调调配：人人员调动动由各单单位人力力资源部部牵头组组织实施施。项目目部收到到本单位位人力资资源部调调令后，组组织员工工在规定定工作日日内办理理完工作作交接手手续；员员工持交交接完的的调令到到本单位位人力资资源部换换取工作作介绍信信，持工工作介绍绍信到调调入单位位报到。项目专业（部门）负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生。4.2项目目补充用用工：项项目部不不得自行行聘用或或使用

26、补补充用工工。因工工作需要要确需补补充用工工（包括括保卫、炊炊事员、驾驾驶员等等），由由项目部部报请公公司人力力资源部部按照相相关规定定办理。5 岗位位职级5.1行政政职级（1）行政政职级确确定：公公司（分分公司）根根据项目目管理岗岗位职级级分类，结结合项目目实际，制制定岗位位（职位位）说明明书，并并对项目目具体管管理岗位位进行归归级。（2）行政政职级等等级：项项目行政政职级设设7级，归归级如下下：序号职级名称职级定位包含的岗位位1项目经理依据公司聘聘任文件件确定项目经理/2项目副经理理项目执行经经理、项项目副经经理（生生产、商商务、机机电等）、项项目总工工程师3项目经理助助理项目经理助助理、

27、项项目安全全总监、项项目质量量总监4项目部门负负责人能独立规划划、组织织本部门门本系统统的工作作项目部门负负责人、综综合工长长、工区区负责人人5项目专业负负责人能独立组织织本专业业系统的的工作项目各专业业负责人人6项目专业管管理能独立完成成某项专专业工作作专业管理岗岗位工作作满两年年的专业业工长、施施工员、预预算（造造价）员员、内业业技术员员、钢筋筋翻样、机机电管理理员、质质检员、安安全员、测测量员、试试验员、成成本员、劳劳资员、资资料员、计计划统计计员、文文秘等7项目辅助管管理能辅助完成成常规性性工作行政后勤、食食堂管理理员、库库管员、专专业管理理岗位工工作年限限不足两两年的管管理人员员说明

28、：1.特殊情情况下的的项目执执行经理理和常务务副经理理可以归归为项目目经理级级； 2.特殊情情况下的的项目质质量总监监、安全全总监可可以归为为项目副副经理级级。5 项目目部撤消消：项目目部在工工程合同同履约完完成和企企业下达达的责任任目标完完成后按按照相应应程序及及时撤消消，按照照本手册册“第十二二章项目目收尾管管理”规定执执行。6 附表附表1：项项目部主主要管理理人员审审批表（GZPH-XB-ZZ-001）附表2：项项目部主主要成员员简历表表（GZZPH-XB-ZZ-0022）附图1：典典型项目目部组织织机构图图（GZZPH-XB-ZZ-0033）附图2：典典型项目目部组织织结构图图（GZZ

29、PH-XB-ZZ-0044）附表1：项目部主要要管理人人员审批批表（GGZPHH-XBB-ZZZ-0001）工程名称及及编号工程建设地地址建设单位设计单位合同开工日日期合同竣工日日期工程基本情情况及专专业分包包情况（单单位：万万元）承建合同额额总建筑面积积（m2）专业分包（m2、T）土建机电装饰钢结构招标文件、合合同及建建设方关关于项目目部主要要人员的的要求1、对项目目经理的的要求：2、对项目目总工程程师的要要求：3、其它：有关说明事事项：（可可附件）投标时拟定定项目主主要人员员序号岗位姓名性别年龄员工号参加工 作时间间建造师级别别1项目经理2项目总工程程师中标后拟聘聘项目人人员情况况表序号岗

30、位姓名性别年龄员工号参加工 作时间间执业资格专（兼）职职1项目经理2项目总工程程师3项目生产经经理4项目商务经经理5项目安全总总监6项目质量总总监7其他人力资源部部意见：公司意见：附表2：项目部主要要成员简简历表（GZPH-XB-ZZ-002）姓名拟任职务工程名称及及编号专业技术职职称评定时间职称证书编编号执业资格名名称等 级执业资格证书编号学 历专 业毕业时间担任大型项项目以上项目名名称及职务身份证号码码从事本岗位位年限工作简历及及主要业业绩： 附图1：总总承包管管理项目目部参考考组织机机构图（GZPH-XB-ZZ-003）附图2：一般工程项项目部参参考组织织结构图图（GZZPH-XB-ZZ

31、-0044）贵州中建建设有限公司 版 次：第1.0版 发布日期:20171021生效日期:20180101第52页 共341页第二章 项目员员工与薪薪酬管理理主要管理活活动：人人才培养养、岗位位考核、薪薪酬福利利。1 人才才培养1.1 人人员培训训：项目目部定期期调查项项目员工工的培训训需求，结结合实际际制定有有针对性性的培训训计划，报报公司（分分公司）人人力资源源部备案案；按培培训计划划开展各各业务系系统培训训，提升升项目员员工的业业务能力力；定期期收集、提提交过程程培训资资料（含含培训报报告表、效效果调查查表、培培训现场场照片、培培训讲义义、课件件等）。同同时，项项目部应应积极参参加企业业

32、组织的的各类培培训。1.2 新新入职员员工培养养1.2.11培养对对象：进进入企业业不满11年的员员工。1.2.22培养措措施（1）“双双导师”培养机机制：项项目部为为每位新新员工指指定技能能导师和和职业发发展导师师。技能能导师依依据业务务技能培培训计划划、师徒徒协议为为学员制制订详细细学习计计划（月月度计划划）并实实施；传传授业务务工作技技能和管管理经验验，做好好日常工工作指导导和思想想沟通等等。职业业发展导导师主要要负责新新员工的的思想沟沟通与解解惑、职职业发展展指导、帮帮助解决决实际困困难等。（2）转正正考核机机制：项项目部参参与公司司（分公公司）人力资资源部门门组织对对新员工工进行转转

33、正考核核和业务务知识考考试，评评选出优优秀见习习生。（3）轮岗岗机制：项目部部应安排排所有新新员工在在一线岗岗位之间间轮岗锻锻炼，尤尤其是技技术、生生产、商商务岗位位之间，生生产、质质量、安安全岗位位之间轮轮岗，在在确定主主岗前有有意识地地进行其其他两个个岗位至至少3个月的的锻炼。1.2.33青年员员工培养养（1）培养养对象：进入公公司1-5年的的员工。（2）培养养措施：按照公司人力力资源管管理办法法的相关关内容执行行。补充制度内容 补充制度内容1）选配导导师：为为每位青青年员工工选择技技能和职职业规划划双导师师。技能能导师实实行“师兄带带教”，职业业规划导导师由项项目领导导班子成成员担任任。

34、2）青年岗岗位锻炼炼：组织织青年员员工在关关键岗位位、艰苦苦环境中中锻炼并并实施轮轮岗锻炼炼。3）青年培培养目标标：项目目部根据据每年与与公司（分公司）签订的的青年骨骨干人员员培养目目标责任任书开展展工作，做做好青年年人才的的岗位辅辅导和过过程考核核。2 项目目部岗位位考核2.1 项项目部领领导班子子考核2.1.11考核内内容：分分为绩效效考核和和综合考考评两部部分。（1）绩效效考核：即对阶阶段性工工作目标标完成情情况进行行考核，项项目部经经理的绩绩效与项项目部工工作目标标的完成成情况一一致，项项目部其其他领导导成员绩绩效结果果为本人人年度目目标责任任状完成成结果。（2）综合合考评：工作表表现

35、、知知识技能能、能力力素质和和职业资资格等方方面。项项目部班班子成员员各考评评维度的的具体内内容及各各自之间间的比例例由各公公司（分公司司）参照部部门负责责人综合合考评表表统一确确定补充内容。补充内容2.1.22考评主主体：项项目部班班子成员员的考评评主体包包括公司司（分公公司）领领导、部部门负责责人以及及本项目目员工。公公司直管管的项目目部其项项目班子子成员考考核由公公司人力力资源部部参照要要求组织织进行。2.1.33考评周周期：项项目部班班子成员员工作绩绩效每半半年度考考核一次次，综合合考评每每年考评评一次。2.1.44工作绩绩效考核核方式（1）项目目部经理理的绩效效考核为为项目部部年度工

36、工作目标标责任状状完成情情况。商商务部年年初牵头头组织签签订项目目部年度度目标责责任状，半半年和年年终组织织责任状状完成情情况考核核。（2）人力力资源部部督促项项目部与与项目部部其他班班子成员员签订年年度工作作目标责责任状，并并督促项项目部组组织对项项目部其其他班子子成员进进行半年年和年度度工作目目标完成成情况考考核。2.1.55综合考考评流程程：采取取3600度考评评的方式式。各考考评主体体的考评评得分权权重由各各单位参参照部门门负责人人样表根根据本单单位实际际情况统统一确定定，有条条件的单单位可通通过信息息化系统统完成相相关的考考评工作作：（1）每年年年初，项项目经理理撰写上上一年度度工作

37、总总结，人人力资源源部组织织项目经经理进行行年度工工作述职职。由公公司（分分公司）领导人员、部门负责人根据述职对其进行综合评价打分，评分表应实行分级评分制，由各单位参照部门负责人评分表自行确定。项目部其他他班子成成员由项项目部参参照规定定组织进进行年度度工作总总结和述述职，人人力资源源部门组组织公司司（分公公司）对对口部门门负责人人、项目目部经理理对其综综合评价价和项目目部员工工进行民民主测评评评分。（2）人力力资源部部根据项项目部年年度责任任状考核核得分，并并汇总项项目经理理的综合合评价得得分，将将两者按按权重相相加得出出项目经经理的总总得分，即即项目经经理年度度考评得得分。人人力资源源部根

38、据据项目部部其他班班子成员员年度责责任状考考核得分分，并汇汇总综合合评价得得分，根根据权重重算出项项目部其其他班子子成员项项目部班班子成员员最终得得分。项项目部班班子成员员最终得得分按同同级别岗岗位实行行强制排排序，根根据一定定比例确确定考评评等级。（3）人力力资源部部将各项项目部班班子成员员的考评评得分提提交单位位领导班班子会议议审批。（4）分管管领导通通过个别别谈话的的方式将将考评结结果反馈馈给本人人，进行行绩效面面谈。本本人对考考评结果果如有异异议可提提交员工工考评领领导小组组进行书书面申诉诉，后者者根据申申诉程序序审查考考评程序序及考评评结果，如如无明显显不当，申申诉者应应接受考考评结

39、果果。2.1.66考评结结果应用用：项目目部班子子成员年年度考评评结果是是进行绩绩效奖励励的主要要依据，并并作为职位晋晋升、调调配、培培训的参参考依据据。年度度考评结结束后，人人力资源源部需根根据结果果发放奖奖励薪酬酬、安排排相关培培训等。年年度考评评不合格格的，由由分管领领导对其其进行个个别谈话话，分析析其考评评结果不不合格的的原因并并提出改改进建议议，经过过一定期期限整改改后绩效效结果无无明显改改善的，应应对其进进行岗位位调整。2.2 项项目部一一般管理理人员考考评2.2.11考评内内容：分分为绩效效考核和和综合评评价两部部分。（1）绩效效考核：即对员员工阶段段工作目目标完成成情况的的考核

40、，具具体内容容可参照照年度绩绩效计划划和项目目与一般般管理人人员签订订目标责责任状目目标。（2）综合合评价：包括工工作表现现、知识识技能、能能力素质质和职业业资格等等方面。各各考评维维度的具具体内容容及各自自之间的的比例由由各级单单位根据据实际情情况自行行确定。2.2.22考评主主体：项项目部一一般员工工考评主主体是指指员工的的直接上上级和项项目部分分管领导导。视情情况可组组织项目目部一般般员工进进行互评评。2.2.33考评周周期：项项目部一一般员工工的考评评周期分分为阶段段考评和和项目考考评。阶阶段考评评可包括括季度考考评和年年度考评评；季度度考评结结果是年年度考评评的重要要参考依依据。项项

41、目考评评在一个个项目结结束后进进行。2.2.44工作绩绩效考核核方式：项目部部一般员员工的绩绩效考核核采取KKPI方方式进行行，对年年度工作作任务和和目标的的完成情情况进行行阶段考考核，由由直接上上级和项项目部分分管领导导直接打打分。2.2.55综合评评价流程程：综合合评价由由项目班班子成员员共同进进行，结结合季度度绩效考考核结果果对员工工的工作作表现进进行考评评，交人人力资源源部汇总总。季度度考评结结果作为为年度考考评的重重要依据据。考评评流程如如下：（1）每年年年初，员员工撰写写上一年年度工作作总结，并并提交直直接上级级和分管管领导，直直接上级级和分管管领导根根据员工工上一年年度的工工作目

42、标标和工作作总结进进行KPPI考核核，得出出绩效考考核成绩绩。（2）项目目班子成成员根据据能力考考评结果果、前三三季度的的季度考考评成绩绩和员工工上一年年度的整整体表现现对员工工作出综综合评价价。（3）项目目经理按按照权重重计算绩绩效考核核和综合合评价的的总得分分，并将将员工的的总得分分分为AA、B、C、D四个等等级，每每个等级级的人员员比例由由各单位位规定，其其中A级员工工比例不不得高于于30%，D级员工工不得低低于100%。（4）项目目经理将将汇总结结果提交交人力资资源部，人人力资源源部汇总总各项目目部的考考评结果果后上报报主管领领导审批批。（5）项目目班子成成员根据据分工与与每位员员工进

43、行行绩效面面谈，若若员工对对考评成成绩有异异议可向向项目经经理申诉诉，项目目经理可可重新审审查考评评过程或或考评结结果，作作出调整整，若申申诉者仍仍不满意意可向人人力资源源部进行行二次申申诉，人人力资源源部的处处理结果果为最终终结果。2.2.66考评结结果应用用：项目目部一般般员工年年度考评评结果是是进行绩绩效奖励励的主要要依据，并并作为职职位晋升升、调配配、培训训的参考考依据。年年度考评评结束后后，人力力资源部部需根据据结果发发放员工工绩效奖奖金、安安排相关关培训等等。年度度考评为为D级的员员工，由由项目经经理对其其进行个个别谈话话，分析析其考评评结果不不理想的的原因并并提出改改进建议议，在

44、下下一季度度的考评评中进行行重点考考察，如如果结果果仍不合合格，应应对其进进行岗位位调整。在在次年年年度考评评中仍为为D级，则则给予辞辞退。3 项目目部薪酬酬福利3.1 薪薪酬福利利构成项目管理人人员实行行岗位能能级工资资制，由由岗位基基本工资资、能级级津贴、奖奖金、福福利津贴贴四个单单元组成成。3.1.11岗位基基本工资资和能级级津贴：项目管管理人员员的岗位位基本工工资和能能级津贴贴按项目目规模和和岗位职职级确定定。3.1.22奖金（1）奖金金包括过过程预兑兑现奖金金、终结结兑现奖奖金及专专项奖励励，由各各公司（分分公司）根根据实际际情况自自行确定定。（2）过程程预兑现现奖金及及终结兑兑现奖

45、金金按照本本手册“十四、项项目成本本管理”和“十九、效效能监察察与考核核兑现”执行。奖奖金应结结合员工工个人岗岗位和工工作业绩绩考核结结果发放放。（3）专项项奖励是是对员工工在某一一项工作作中取得得突出业业绩而给给予的一一次性奖奖励，由由各公司司（分公公司）人人力资源源部归口口管理。3.1.33福利津津贴：福福利津贴贴包括基基本福利利津贴和和选择性性福利津津贴。基基本福利利津贴按按局标准准执行，选选择性福福利津贴贴按各公公司（分分公司）规规定执行行。3.2 工工资总额额预算管管理：项项目实行行工资（不不含奖金金）总额额控制，由由各公司司（分公公司）按按照项目目合同工工期、规规模等级级、定编编人

46、数、员员工工资资标准综综合确定定，经审审批后以以书面形形式下发发。工资资总额的的测算应应充分考考虑前期期进场、停停工、决决算期的的工资和和生活费费标准等等因素。第三章 项目部部实施计计划主要管理活活动：项项目策划划、项目目实施计计划书、项项目全过过程动态态管理。1 项目目管理策策划1.1 策策划内容容：策划划应以项项目实施施为目的的，主要要内容应应包括：项目目目标、项项目管理理模式、资资源配置置计划、沟沟通与协协调管理理、风险险管理，具具体内容容参见项项目策划划任务书书（GGZPHH-XB-CCH-0001）。 1.2 策策划书编编制：公公司工程程部牵头头组织对对中型、大大型、特特大型和和公司

47、重重点工程程项目项项目策划划书的的编制；分公司司工程牵牵头组织织对中型型以下项项目项项目策划划书的的编制。2 项目目部实施施计划2.1 实实施计划划书的编编制2.1.11编制依依据：项项目管理理策划书书、工工程合同同、施工工组织设设计、项项目目标标责任书书、施工工图纸。2.1.22按照项项目部实实施计划划编写任任务书（GZPH-XB-JH-001）内容进行编制。2.1.33项目目部实施施计划书书由项项目经理理主持，项项目部总总工程师师、生产产经理、商商务经理理等项目目主要管管理人员员共同编编制。2.1.44项目目部实施施计划书书的编编制与审审批执行行公司项项目策划划（示示范文本本）要求求，按规

48、规定完成成审批后后作为项项目部实实施的操操作性文文件。2.1.55正常情情况下公公司下达达项目目管理策策划书30天内完成编制；特殊情况在合同未签订情况下60天内完成编制；“三边”工程项目进场不超过90天完成编制。2.2 实实施2.2.11由项目目经理向向全体管管理人员员进行全全面交底底，为项项目全面面有序的的施工作作业确定定职责、任任务和管管理要求求。2.2.22项目部部按照实实施计划划书的内内容对应应员工岗岗位职责责进行责责任分解解，明确确工作任任务、时时间及责责任要求求。项目目部员工工调整时时，应对对所负责责的工作作进行移移交。2.2.33项目部部每月召召开月度度会议或或专题会会议，分分析

49、项目目实施计计划书的的执行情情况，对对实施计计划书中中当期目目标的完完成和策策划工作作的落实实情况进进行评估估。2.2.44计划调调整（1）项目目部根据据每月的的评估结结果对实实施计划划进行相相应的调调整。（参参见项项目实施施计划动动态管理理表（表表单编号号：GZZPH-XB-JH-0022）。将将实施计计划调整整表及相相应的管管理措施施报公司司（分公公司）工程技技术部和和相关部部门。公公司重点点工程实实施计划划调整后后报公司司工程部部和相关关部门。（2）当发发生重大大工期调调整、设设计变更更、合同同变更、业业主资金金等因素素而修改改、调整整实施计计划，将将变更和和调整后后的实施施计划按按程序

50、进进行报审审，同时时报公司司工程部部备案。2.2.55检查与与考核（1）公司司（分公公司）每月对对项目实实施计划划书完成成情况进进行检查查考核，形形成考核核记录，将将考核结结果进行行通报和和公示。（2）公司司（分公公司）应结合合项目绩绩效考核核工作，定定期不定定期通过过综合大大检查或或专项检检查，对对项目实实施计划划书的完完成情况况进行检检查考核核，并形形成检查查通报。3 项目目全过程程动态管管理3.1 企企业层面面管理：由企业业项目管管理部门门或指定定部门建建立项项目全过过程动态态管理表表（GGZPHH-XBB-JHH-0003），对对项目从从启动、投投标、策策划、施施工过程程、竣工工交付、

51、保保修全过过程进行行动态管管理。企企业应将将项目全全过程的的管理纳纳入企业业管理信信息系统统系统如何建立？。系统如何建立？3.2 项项目部层层面管理理：项目目经理为为第一责责任人，确确保项项目全过过程动态态管理表表中的的信息与与项目实实施进度度及管理理工作开开展的进进程保持持同步，并并与相关关信息建建立有效效链接。4 附表表：附表1：项项目部实实施计划划编写任任务书（GZPH-XB-JH-001）附表2：项项目实施施计划动动态管理理表（GGZPHH-XBB-JHH-0002）附表3：项项目全过过程动态态管理表表（GZZPH-XB-JH-0033）附表1：项项目部实实施计划划编写任任务书（GZP

52、PH-XXB-JJH-0001）项目名称及及编码项目基本情情况项目部实施施计划依依据序号项目管理实实施计划划依据责任部门/人资料完善程程度联系方式1项目策划书书、项目目部责任任书2项目合同3施工图纸4项目部组织织机构及及人员职职责5项目管理方方针目标标6市场分析资资料、现现场分析析资料7法律、法规规、标准准、规定定、政策策8同类项目的的参考资资料9项目成本测测算资料料10施工组织设设计11其它项目部实施施计划编编写任务务安排序号计划名称责任部门/人完成期限审核人批准人1提纲及要点点2项目部组织织机构及及职责3项目部合同同责任分分配（索索赔与反反索赔）4项目技术管管理实施施计划5项目设计管管理实

53、施施计划6项目生产管管理实施施计划7项目部综合合事务管管理实施施计划8项目分包管管理实施施计划9项目材料采采购管理理实施计计划10项目料具及及设备管管理实施施计划11质量管理计计划12环境管理计计划13职业健康与与安全管管理计划划14信息与沟通通管理计计划15成本计划16风险控制计计划17项目资金管管理及税税务实施施计划18项目保安管管理实施施计划19其他需制定定的计划划（如CCI创优优）20目录及汇总总编制审核批准时间时间时间附表2：项目实施计计划动态态管理表表（GZPPH-XXB-JJH-0002）序号编号策划内容策划属性计划对策责任人实施时间实施效果奖罚情况备注编制： 日期：说明：1.按

54、照要要求，上上表需要要每月进进行更新新。2.上表主主要记录录施工策策划各项项对策实实施后的的状况。贵州中建建设有限公司 版 次：第1.0版 发布日期:20171021生效日期:20180101第127页 共341页附表3：项目全过程程动态管管理表（GZPPH-XXB-JJH-0003）本表修订情情况主管部门及人员启动时间竣工时间已用时间%已完工程%资金预警成本预警工期预警质量预警安全预警环保预警一、项目概概况工程名称及及编码项目位置（国家） （省省、自治治区、市市或帮） （县、区、市）建设单位工程现场情情况监理单位设计单位项目基本情况信息建筑面积层数结构类型高度建筑用途投标范围计划开工计划竣工

55、时时间项目基本特特性项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段二、项目投投标及签签约阶段段（时间间： 年 月 日 年 月 日）承包方式工程总承承包设计施施工总承承包施工总总承包外部分分包内部分分包 其它：资金情况来 源：政府拨拨款 自筹+拨款+贷款+其它 全部自自筹已筹齐 资金不不齐但无无垫资要要求 需垫资资： %，约约 万元元付款方式预付款： % 进度款款： 保修金金：预期收益率率社会效应大中小保函要求投标保函函 预付款款履约保保函 维修与竞争对手手比较有信誉优优势 无信誉誉优势 有技术术优势 无技术术优势招标方式公开招标标 邀请招招标 独家发发包 其它质量要求奖项要求

56、安全文明施施工要求求奖项要求投标项目经经理执业资格证证书投标时间中标时间合同签订时时间1、招标评评审2、项目风风险评估估3、投标文文件4、投标总总结三、项目策策划阶段段（时间间： 年 月 日 年 月 日）1、项目策策划书2、项目部部责任书书3、项目组组织机构构及职责责四、项目实实施阶段段（时间间： 年 月 日 年 月 日）1、项目相相关方信信息10、项目目进度及及报量2、项目采采购管理理11、项目目质量管管理3、项目分分包管理理12、项目目安全及及环保情情况4、项目管管理实施施计划及及项目经经理月度度报告13、现场场施工照照片5、项目盈盈亏测算算情况14、现场场重要活活动管理理6、项目施施工计

57、划划情况15、现场场考核情情况7、项目商商务月度度报告16、项目目保函管管理情况况8、项目合合同责任任分解情情况17、项目目五大目目标预警情况9、施工现现场日报报五、项目竣竣工交付付及保修修阶段（时时间： 年 月 日 年 月 日）1、项目收收尾计划划5、项目竣竣工结算算2、项目竣竣工档案案6、项目最最终考核核3、项目管管理档案案7、工程保保修4、项目总总结六、工程使使用阶段段（时间间： 年 月 日 年 月 日）1、项目回回访计划划4、主体结结构每110年回回访记录录2、项目回回访记录录5、工程设设计使用用寿命期期满通知知3、项目保保修期满满通知七、项目信信息存档档利用情情况第四章 项目技技术管

58、理理第三章修改完成第三章修改完成主要管理活活动：图图纸管理理与设计计变更、施施工组织织设计与与方案、深深化设计计管理、示示范工程程与科技技创效、科科技研发发与成果果、专业业分包技技术管理理；检验验、试验验、检测测与计量量；工程程资料管管理。1 图纸纸管理与与设计变变更1.1 图图纸收发发：由项项目部资资料员负负责收发发，并做做好登记记记录。1.2 图图纸会审审1.2.11合同交交底：公公司（分分公司）预算部、工程部结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。1.2.22内部会会审：根根据合同同交底，由由项目总总工程师师组织项项目施工工、技术术、质

59、量量、安全全部门和和分包单单位分专专业熟悉悉施工图图并对施工图图中存在在的错、漏漏、碰、缺缺进行审审查，再对施施工图存存在的问问题进行行会审并并形成书书面的施工图图自审记录录。1.2.33设计交交底：设设计交底底由建设设单位组组织，设设计、监监理、施施工等单单位参加加。1.2.44会审时时间：正正式图纸纸收到后后，项目目部督促促建设单单位在115工作作日内组组织图纸纸会审；对于图图纸供应应不齐全全、不及及时的项项目，督督促建设设单位在在图纸收收到后115工作作日内分分阶段完完成。1.2.55图纸会会审主要要内容：是否违违背法律律、法规规、行业业规程、标标准及合合约等要要求；是是否违反反工程建建

60、设标准准强制性性条文规规定；是是否与常常用施工工工艺和和技术特特长相符符合，可可在会审审中提出出合理化化建议；设计内内容和工工程量是是否符合合项目商商务成本本策略，必必要时应应在图纸纸会审中中做相应应变更引引导；施施工图纸纸设计深深度能否否满足施施工要求求，施工工工艺与与设计要要求是否否矛盾；材料、工工艺、构构造做法法是否先先进可行行，专业业之间是是否冲突突；施工工图之间间、总分分图之间间、总分分尺寸之之间有无无矛盾；结合工工程特点点，针对对项目的的风险点点、策划划点、赢赢利点，提提出合理理、有效效的技术术措施。1.2.66会审记记录：项项目技术术部根据据设计交交底、图图纸会审审意见及及结论于