迈克尔·波特价值链分析模型

1、波特价值值链分析析模型出自 MMBA智智库百科科( HYPERLINK / htttp:/wwikii.mbbaliib.ccom/)波特价值值链分析析模型(Micchaeel PPortters VValuue CChaiin MModeel)目录 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE#.E6.B3.A2.E7.89.B9.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E7.AE.80.E4.BB.8B#.E6.B3.A2.E7.89.B9.E4.BB.B7.E5

2、.80.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E7.AE.80.E4.BB.8B l .E6.B3.A2.E7.89.B9.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E7.AE.80.E4.BB.8B#.E6.B3.A2.E7.89.B9.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E7.AE.80.E4.BB.8B 1 波特特价值链链分析模模型简介介 HYPERLINK

3、/wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE#.E6.B6.89.E5.8F.8A.E4.BB.BB.E4.BD.95.E4.BA.A7.E4.B8.9A.E5.86.85.E7.AB.9E.E4.BA.89.E7.9A.84.E5.90.84.E7.A7.8D.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E6.B4.BB.E5.8A.A8.E6.9C.89.E4.BA.94.E7.A7.8D.E7.B1.BB.E5.9E.8B#.E6.B6.89.E5.8F.8A.E4.BB.BB.E4.BD.95.E4.BA.A7.E4.B8.9A.E5.86.85.E7.AB.9E.E4.

4、BA.89.E7.9A.84.E5.90.84.E7.A7.8D.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E6.B4.BB.E5.8A.A8.E6.9C.89.E4.BA.94.E7.A7.8D.E7.B1.BB.E5.9E.8B l .E6.B6.89.E5.8F.8A.E4.BB.BB.E4.BD.95.E4.BA.A7.E4.B8.9A.E5.86.85.E7.AB.9E.E4.BA.89.E7.9A.84.E5.90.84.E7.A7.8D.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E6.B4.BB.E5.8A.A8.E6.9C.89.E4.BA.94.E7.A7.8D.E7.B1.BB.E5.

5、9E.8B#.E6.B6.89.E5.8F.8A.E4.BB.BB.E4.BD.95.E4.BA.A7.E4.B8.9A.E5.86.85.E7.AB.9E.E4.BA.89.E7.9A.84.E5.90.84.E7.A7.8D.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E6.B4.BB.E5.8A.A8.E6.9C.89.E4.BA.94.E7.A7.8D.E7.B1.BB.E5.9E.8B 2 涉及及任何产产业内竞竞争的各各种基本本活动有有五种类类型 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE#.E5.9C.A8.E4.BB.BB.E4.BD.95.E

6、4.BA.A7.E4.B8.9A.E5.86.85.E6.89.80.E6.B6.89.E5.8F.8A.E7.9A.84.E5.90.84.E7.A7.8D.E6.94.AF.E6.8C.81.E6.80.A7.E6.B4.BB.E5.8A.A8.E5.8F.AF.E4.BB.A5.E8.A2.AB.E5.88.86.E4.B8.BA.E5.9B.9B.E7.A7.8D.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E7.B1.BB.E5.9E.8B#.E5.9C.A8.E4.BB.BB.E4.BD.95.E4.BA.A7.E4.B8.9A.E5.86.85.E6.89.80.E6.B6.89.E5.

7、8F.8A.E7.9A.84.E5.90.84.E7.A7.8D.E6.94.AF.E6.8C.81.E6.80.A7.E6.B4.BB.E5.8A.A8.E5.8F.AF.E4.BB.A5.E8.A2.AB.E5.88.86.E4.B8.BA.E5.9B.9B.E7.A7.8D.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E7.B1.BB.E5.9E.8B l .E5.9C.A8.E4.BB.BB.E4.BD.95.E4.BA.A7.E4.B8.9A.E5.86.85.E6.89.80.E6.B6.89.E5.8F.8A.E7.9A.84.E5.90.84.E7.A7.8D.E6.94.AF.E6.

8、8C.81.E6.80.A7.E6.B4.BB.E5.8A.A8.E5.8F.AF.E4.BB.A5.E8.A2.AB.E5.88.86.E4.B8.BA.E5.9B.9B.E7.A7.8D.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E7.B1.BB.E5.9E.8B#.E5.9C.A8.E4.BB.BB.E4.BD.95.E4.BA.A7.E4.B8.9A.E5.86.85.E6.89.80.E6.B6.89.E5.8F.8A.E7.9A.84.E5.90.84.E7.A7.8D.E6.94.AF.E6.8C.81.E6.80.A7.E6.B4.BB.E5.8A.A8.E5.8F.AF.E4.BB

9、.A5.E8.A2.AB.E5.88.86.E4.B8.BA.E5.9B.9B.E7.A7.8D.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E7.B1.BB.E5.9E.8B 3 在任任何产业业内所涉涉及的各各种支持持性活动动可以被被分为四四种基本本类型 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE#.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.92.A8.E8.AF.A2.E6.A8.A1.E5.9E.8B#.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.92.A8.E8.AF.A2.E6.A8.A1.E5.9E.8B l .

10、E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.92.A8.E8.AF.A2.E6.A8.A1.E5.9E.8B#.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.92.A8.E8.AF.A2.E6.A8.A1.E5.9E.8B 4 价值值链咨询询模型 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE#.E6.88.98.E7.95.A5.E5.9C.B0.E5.9B.BE.E4.B8.8E.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E6.AF.94.E8.BE.83.07UNIQ179848bd16868e54-now

11、iki-00000006-QINU1.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-00000007-QINU#.E6.88.98.E7.95.A5.E5.9C.B0.E5.9B.BE.E4.B8.8E.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E6.AF.94.E8.BE.83.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-00000006-QINU1.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-00000007-QINU l .E6.88.98.E7.95.A5.E5.9C.B0.E5.9B.BE.E4.B8.8E.E4.BB.B7.

12、E5.80.BC.E9.93.BE.E6.AF.94.E8.BE.83.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-00000006-QINU1.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-00000007-QINU#.E6.88.98.E7.95.A5.E5.9C.B0.E5.9B.BE.E4.B8.8E.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E6.AF.94.E8.BE.83.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-00000006-QINU1.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-00000007-

13、QINU 5 战略略地图与与价值链链比较1 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE#.E6.B3.A2.E7.89.B9.E8.A1.8C.E4.B8.9A.E5.B8.82.E5.9C.BA.E7.BB.93.E6.9E.84.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A8.A1.E5.9E.8B#.E6.B3.A2.E7.89.B9.E8.A1.8C.E4.B8.9A.E5.B8.82.E5.9C.BA.E7.BB.93.E6.9E.84.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A8.A1.E5.9E.8B l .E6.B3.A2.E7.8

14、9.B9.E8.A1.8C.E4.B8.9A.E5.B8.82.E5.9C.BA.E7.BB.93.E6.9E.84.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A8.A1.E5.9E.8B#.E6.B3.A2.E7.89.B9.E8.A1.8C.E4.B8.9A.E5.B8.82.E5.9C.BA.E7.BB.93.E6.9E.84.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A8.A1.E5.9E.8B 6 波特特行业市市场结构构分析模模型 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE#.E5.9F.BA.E4.BA.8E.E4.BB.B7.E5.80

15、.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E7.9A.84.E8.8E.B1.E9.92.A2.E6.A0.B8.E5.BF.83.E7.AB.9E.E4.BA.89.E5.8A.9B.E7.A0.94.E7.A9.B6.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-0000000A-QINU3.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-0000000B-QINU#.E5.9F.BA.E4.BA.8E.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E7.9A.84.E8.8E.B1.E9.92.A2

16、.E6.A0.B8.E5.BF.83.E7.AB.9E.E4.BA.89.E5.8A.9B.E7.A0.94.E7.A9.B6.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-0000000A-QINU3.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-0000000B-QINU l .E5.9F.BA.E4.BA.8E.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E7.9A.84.E8.8E.B1.E9.92.A2.E6.A0.B8.E5.BF.83.E7.AB.9E.E4.BA.89.E5.8A.9B.E7.A0.94.

17、E7.A9.B6.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-0000000A-QINU3.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-0000000B-QINU#.E5.9F.BA.E4.BA.8E.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E7.9A.84.E8.8E.B1.E9.92.A2.E6.A0.B8.E5.BF.83.E7.AB.9E.E4.BA.89.E5.8A.9B.E7.A0.94.E7.A9.B6.07UNIQ179848bd16868e54-nowiki-0000000A-QINU3.07U

18、NIQ179848bd16868e54-nowiki-0000000B-QINU 7 基于于价值链链分析的的莱钢核核心竞争争力研究究3 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE#.E7.9B.B8.E5.85.B3.E6.9D.A1.E7.9B.AE#.E7.9B.B8.E5.85.B3.E6.9D.A1.E7.9B.AE l .E7.9B.B8.E5.85.B3.E6.9D.A1.E7.9B.AE#.E7.9B.B8.E5.85.B3.E6.9D.A1.E7.9B.AE 8 相关关条目 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%8

19、0%BC%E9%93%BE#.E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE#.E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE l .E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE#.E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE 9 参考考文献波特价值值链分析析模型简简介 由 HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E5%93%88%E4%BD%9B%E5%95%86%E5%AD%A6%E9%99%A2 o 美国哈佛商学院 美国哈哈佛商学学院著名名战略学学家 HYPE

20、RLINK /wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9 o 迈克尔波特 迈克克尔波波特提出出的 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o 价值链分析法 价价值链分分析法（如下下图），把企业业内外价价值增加加的活动动分为基基本活动动和支持持性活动动，基本本活动涉涉及企业业生产、销售、进料后后勤、发发货后勤勤、 HYPERLINK /wiki/%E5%94%AE%E5%90%8E%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 售后

21、服务 售后后服务。支持性性活动涉涉及人事事、 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 o 财务 财务务、 HYPERLINK /wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92 o 计划 计划、 HYPERLINK /wiki/%E7%A0%94%E7%A9%B6%E4%B8%8E%E5%BC%80%E5%8F%91 o 研究与开发 研究与与开发、 HYPERLINK /wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD o 采购 采购等，基本活活动和支支持性活活动构成成了企业业的价值值链。不不同的企企业参与与的价值值活动中中，并不不是每个个环节都都创造价价值，实实际上

22、只只有某些些特定的的价值活活动才真真正创造造 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC o 价值 价值，这这些真正正创造价价值的经经营活动动，就是是价值链链上的战略环环节。企业要要保持的的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 竞争优势 竞争优优势，实实际上就就是企业业在价值值链某些些特定的的战略环环节上的的优势。运用价价值链的的分析方方法来确确定 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 核心竞争力 核心心竞

23、争力力，就是是要求企企业密切切关注组组织的资资源状态态，要求求企业特特别关注注和培养养在价值值链的关关键环节节上获得得重要的的 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 核心竞争力 核心竞竞争力，以形成成和巩固固企业在在行业内内的竞争争优势。企业的的优势既既可以来来源于价价值活动动所涉及及的市场场范围的的调整，也可来来源于企企业间协协调或合合用价值值链所带带来的最最优化效效益。 价值链列列示了总总价值、并且包包括价值值活动和和 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利润 利

24、润。价价值活动动是企业业所从事事的物质质上和技技术上的的界限分分明的各各项活动动，这些些活动是是企业创创造对买买方有价价值的产产品的基基石。利利润是总总价值与与从事各各种价值值活动的的 HYPERLINK /wiki/%E6%80%BB%E6%88%90%E6%9C%AC o 总成本 总成本本之差。 价值活动动分为两两大类：基本活活动和支支持性活活动。基基本活动动是涉及及产品的的物质创创造及其其销售、转移买买方和售售后服务务的各种种活动。支持性性活动是是辅助基基本活动动，并通通过提供供采购投投入、技技术、 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%

25、E6%BA%90 o 人力资源 人人力资源源以及各各种公司司范围的的 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E8%83%BD o 职能 职能支持持基本活活动。 涉及任何何产业内内竞争的的各种基基本活动动有五种种类型 进料后勤勤：与接接收、存存储和分分配相关关联的各各种活动动，如 HYPERLINK /wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99 o 原材料 原原材料搬搬运、 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%93%E5%82%A8 o 仓储 仓仓储、 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E6%8E%A7%E5%88

26、%B6 o 库存控制 库存控控制、车车辆调度度和向 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供应商 供供应商退退货。 生产产作业：与将投投入转化化为 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%80%E7%BB%88%E4%BA%A7%E5%93%81 o 最终产品 最终终产品形形式相关关的各种种活动，如机械械加工、包装、组装、设备维维护、检检测等。 发货货后勤：与集中中、存储储和将产产品发送送给买方方有关的的各种活活动，如如产成品品库存管管理、原原材料搬搬运、送送货车辆辆调度等等。 销售售：与提提供买方方购买产产品的方方式和引引导它们们进

27、行购购买相关关的各种种活动，如 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%BF%E5%91%8A o 广告 广告告、 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%83%E9%94%80 o 促销 促销、销销售队伍伍、渠道道建设等等。 服务务：与提提供服务务以增加加或保持持 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E4%BB%B7%E5%80%BC o 产品价值 产品价价值有关关的各种种活动，如安装装、维修修、 HYPERLINK /wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD o 培训 培训训、零部部件供应应等。 在任何产产业内所所涉及的的各种支支持性活活

28、动可以以被分为为四种基基本类型型 采购与与 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%96%99%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物料管理 物料管管理：指指购买用用于企业业价值链链各种投投入的活活动，采采购既包包括企业业生产原原料的采采购，也也包括支支持性活活动相关关的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%AD%E4%B9%B0%E8%A1%8C%E4%B8%BA o 购买行为 购买买行为，如研发发设备的的购买等等；另外外亦包含含物料的的的管理理作业。 研究究与开发发：每项项价值活活动都包包含着技技术成分分，无论论是 HYPERLINK /wiki/%E6%8

29、A%80%E6%9C%AF%E8%AF%80%E7%AA%8D o 技术诀窍 技术术诀窍、程序，还是在在工艺设设备中所所体现出出来的技技术。 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86 o 人力资源管理 人力资源源管理：包括各各种涉及及所有类类型人员员的 HYPERLINK /wiki/%E6%8B%9B%E8%81%98 o 招聘 招聘聘、雇佣佣、培训训、开发发和报酬酬等各种种活动。人力资资源管理理不仅对对基本和和支持性性活动起起到辅助助作用，而且支支撑着整整个价值值链。 企业业基础制制度：企企

30、业基础础制度支支撑了企企业的价价值链条条。如：会计制制度、行行政流程程.等等 对于于企业价价值链进进行分析析的目的的在于分分析公司司运行的的哪个环环节可以以提高 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E4%BB%B7%E5%80%BC o 客户价值 客客户价值值或降低低 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%88%90%E6%9C%AC o 生产成本 生产成成本。对对于任意意一个价价值增加加行为，关键问问题在于于： (11) 是是否可以以在降低低成本的的同时维维持价值值（ HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%

31、E5%85%A5 o 收入 收入入）不变变； (22) 是是否可以以在提高高价值的的同时保保持成本本不变； (33) 是是否可以以降低工工序投入入的同时时有保持持成本收收入不变变； (44) 更更为重要要的是，企业能能否可以以同时实实现1、2、33条。 价值值链的框框架是将将链条从从基础材材料到最最终用户户分解为为独立工工序，以以理解成成本行为为和差异异来源。通过分分析每道道工序系系统的成成本、收收入和价价值，业业务部门门可以获获得成本本差异、累计优优势。 下图图为复印印机生产产企业的的价值链链。 价值链链一旦建建立起来来，就会会非常有有助于准准确地分分析价值值链各个个环节所所增加的的价值。价

32、值链链的应用用不仅仅仅局限于于企业内内部。随随着互联联网的应应用和普普及，竞竞争的日日益激烈烈，企业业之间组组合价值值链联盟盟的趋势势也越来来越明显显。企业业更加关关心自己己核心能能力的建建设和发发展，发发展整个个价值链链中一个个环节，如研发发、生产产、 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81 o 物流 物流流等环节节。 价值链咨咨询模型型价值链咨咨询模型型是在 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9 o 迈克尔波特 波波特的基基础上进进行的改改进。价价值链咨咨询模型型

33、把企业业的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 经营管理 经营营管理分分为三个个层次：决策层层、管理理层和运运营层。决策层层对企业业的经营营方向和和 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90%E9%85%8D%E7%BD%AE o 资源配置 资源配配置进行行 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 o 决策 决策；管管理层主主要包括括了 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E7%AE%A1%E7%90%86 o 财务管理 财务务管

34、理、行政、人力资资源、 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 信息服务 信信息服务务等职能能，负责责对企业业的效率率和 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 成本费用 成本本费用进进行控制制；而企企业的运运营层则则涵盖了了企业从从采购、生产到到销售和和服务的的诸多环环节。这这个层次次主要应应该体现现各个层层次的增增值性，进行收收入、费费用的核核算和控控制。 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%9C%B0%E5%9

35、B%BE o 战略地图 战略地图图与价值值链比较较 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE#_note-0#_note-0 l _note-0#_note-0 1自从 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%89%E7%B4%A2%E5%A4%AB o 安索夫 安索索夫等人人关于 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 企业战略管理 企企业战略略管理的的理论发发表以来来，战略略管理已已经得到到了很大大的发展展。而到到了800年代以以后，

36、战战略管理理更是达达到了巅巅峰。有有关战略略管理的的研究可可谓汗牛牛充栋，研究人人员从产产业理论论、资源源观、 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%80%E8%88%AC%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%90%86%E8%AE%BA o 一般管理理论 一一般管理理理论等等方面对对战略管管理进行行了研究究和阐述述。但是是这些理理论更多多的集中中在战略略界定以以及 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%88%B6%E5%AE%9A o 战略制定 战略略制定上上，而关关于如何何更好的的执行战战略，相相关的研研究要少少得多，而且一一直充满满争议

37、。但不管管如何，价值链链为战略略执行研研究开创创了一个个崭新的的局面，之后的的很多有有关 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E7%AE%A1%E7%90%86 o 价值管理 价值值管理的的研究尽尽管都各各有不同同，但都都在一定定程度上上借鉴了了价值链链的思想想。而 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%A7%E5%8D%AB%C2%B7%E8%AF%BA%E9%A1%BF o 大卫诺顿 大大卫诺诺顿、 HYPERLINK /wiki/%E7%BD%97%E4%BC%AF%E7%89%B9%C2%B7%E5%8D%A1%E6%99%AE%E5%85%B

38、0 o 罗伯特卡普兰 罗伯特特卡普普兰两人人提出的的战略地地图可谓谓是其中中的完美美之作。 一、 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%9C%B0%E5%9B%BE o 战略地图 战略地地图大卫卫诺顿顿和罗伯伯特卡卡普兰一一直在研研究 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1 o 平衡计分卡 平衡衡计分卡卡在战略略管理中中的应用用问题，并先后后在几百百家企业业中推行行平衡计计分卡。经多年年的研究究和实践践，两人人先后在在 HYPERLINK /wiki/%E3%80%8A%E

39、5%93%88%E4%BD%9B%E5%95%86%E4%B8%9A%E8%AF%84%E8%AE%BA%E3%80%8B o 哈佛商业评论 哈佛佛商业评评论上上发表了了五篇文文章，并并在哈佛佛商学院院出版社社相继出出版了平衡计计分卡、战战略中心心型组织织、战略地地图三三本专著著，这些些研究构构成了他他们对于于战略管管理的理理论体系系。在他他们的理理论体系系中体现现了一个个重要的的管理思思想：如如果你不不能衡量量，那么么，你就就不能管管理；而而如果你你不能描描述，那那么你就就不能衡衡量。显显然，在在他们看看来描述述战略成成为战略略管理成成功与否否的基础础。而战战略地图图就是用用来描述述战略的的

40、有效工工具。 大卫卫诺顿顿和罗伯伯特卡卡普兰提提出的战战略地图图，包含含的内容容的确非非常丰富富，但并并不杂乱乱。战略略地图将将组织 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A6%81%E7%B4%A0 o 战略要素 战战略要素素之间的的因果关关系表达达的非常常直观、形象。通用的的战略地地图是从从平衡计计分卡简简单的四四层面模模型发展展而来的的，但整整个价值值管理流流程却秉秉承了价价值链的的思想。但与平平衡计分分卡相比比，战略略地图增增加了一一个细节节层，用用以说明明战略的的时间动动态性，还增加加了颗粒粒层，用用以改善善情形和和重点。战略地地图在战战略制定定

41、和执行行之间建建立了一一座桥梁梁。从图图中可以以看到，战略地地图为战战略的构构成要素素及其相相互关系系提供了了一个标标准化的的检查清清单。如如果一项项战略遗遗漏了模模板中某某项因素素，那么么这项战战略可能能是有缺缺陷的。比如说说，我们们经常发发现企业业的内部部业务流流程指标标和 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E4%BB%B7%E5%80%BC%E4%B8%BB%E5%BC%A0 o 客户价值主张 客户户价值主主张之间间缺乏联联系，没没有 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9B%E6%96%B0%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 创新目标

42、 创新新目标， HYPERLINK /wiki/%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%8A%80%E8%83%BD o 员工技能 员工技技能、 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1 o 激励 激励以及及信息技技术作用用的目标标模糊等等，这些些问题都都可以在在战略地地图上很很清楚的的显示出出来，我我们也可可以很快快捷、准准确的找找到问题题的症结结所在并并顺利解解决。 二、战略地地图与价价值链比比较 虽然然战略地地图是大大卫诺诺顿和罗罗伯特卡普兰兰在平衡衡计分卡卡基础上上形成的的，但是是地图中中关于 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%8

43、0%BC%E5%88%9B%E9%80%A0 o 价值创造 价价值创造造和管理理的内容容都在很很大程度度上来源源于价值值链的思思想。价价值链对对于价值值活动分分解在很很大程度度上为他他们提供供了一种种思路，但他们们对于价价值活动动的理解解却存在在很大差差异。所所以从这这两个方方面看，战略地地图可以以说是平平衡计分分卡和价价值链共共同发展展的结果果。 (一一)战略略地图与与价值链链的共同同之处。 1、价值的的创造活活动的方方向一致致是它们们另外一一个相同同点。 价值值链强调调从利润润目标开开始对能能够创造造价值的的活动或或者因素素进行分分解，以以找出价价值真正正的来源源和关键键环节。 战略略地图

44、也也反映了了要实现现长期 HYPERLINK /wiki/%E8%82%A1%E4%B8%9C o 股东 股股东价值值最大化化的目标标必须依依靠生产产率战略略和 HYPERLINK /wiki/%E5%A2%9E%E9%95%BF%E6%88%98%E7%95%A5 o 增长战略 增长长战略的的执行情情况，而而生产率率战略必必须通过过内部流流程的运运行满足足 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7 o 客户 客户的价价值需求求。大卫卫诺顿顿和罗伯伯特卡卡普兰将将那些向向 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7 o 客户 客户传递递 H

45、YPERLINK /wiki/%E5%B7%AE%E5%BC%82%E5%8C%96 o 差异化 差异化化 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E4%B8%BB%E5%BC%A0 o 价值主张 价值主主张的关关键流程程称为战战略主题题。 2、价值创创造活动动之间的的关系以以及价值值创造的的目标也也是两者者的相同同之处。 价值值链将价价值创造造活动分分为两类类：基本本活动和和支持活活动，基基本活动动是实现现价值创创造的直直接活动动，而支支持活动动是完成成基本活活动的必必备条件件；战略略地图中中学习和和成长层层面的 HYPERLINK /wiki/%E6%97%A

46、0%E5%BD%A2%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 无形资产 无无形资产产包括 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%9C%AC o 人力资本 人力力资本、信息技技术和 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%B5%84%E6%9C%AC o 组织资本 组组织资本本都为内内部流程程的有效效运行提提供了充充分支持持。 价值值链和战战略地图图的最终终目标也也基本一一致。价价值链将将价值创创造活动动的结果果以利润润的形式式体现出出来，而而战略地地图将这这个结果果更加丰丰富，不不但体现现了企业业追求利

47、利润增长长的目标标，同时时还将 HYPERLINK /wiki/%E8%82%A1%E4%B8%9C%E4%BB%B7%E5%80%BC o 股东价值 股股东价值值的长期期增长考考虑进来来。 (二二)战略略地图与与价值链链的不同同之处。 虽然然在很多多方面，战略地地图和价价值链都都很密切切的联系系，但这这丝毫不不能抹杀杀战略地地图的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9B%E6%96%B0 o 创新 创创新之处处。战略略地图将将平衡计计分卡的的思想纳纳入到战战略执行行中来，将价值值管理的的过程和和目标更更加明确确，而明明确的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7

48、%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 战略目标 战战略目标标和清晰晰的管理理过程正正是实现现战略管管理最重重要的两两个方面面。可以以说，在在很多方方面战略略地图比比价值链链作出了了更为合合理的改改善和创创新，这这些差异异主要有有以下几几个方面面： 1、理论基基础不一一样。 理论论基础的的不一样样决定了了他们虽虽然可能能采用同同样的工工具，但但却得出出不同的的结论。 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E5%AD%A6 o 产业经济学 产业经济济学的思思想更多多的体现现在竞争争方面。竞争常常常导致致对立， HY

49、PERLINK /wiki/%E7%A4%BE%E4%BC%9A%E8%B4%A2%E5%AF%8C o 社会财富 社会财财富不一一定因此此而增加加。 而战战略地图图的理论论基础是是 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%80%E8%88%AC%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%90%86%E8%AE%BA o 一般管理理论 一般管管理理论论，关注注生产、营销、人力资资源等，强调战战略管理理的可操操作性。战略地地图提出出了一个个鲜明的的思想：如果你你不能描描述，那那么你就就不能衡衡量，如如果你不不能衡量量，那么么你就不不能管理理，指出出了明确确的战略略目标对对于实现现战略管管理

50、的重重要性。 2、原则不不同。 战略略地图的的原则是是实现长长、短期期利益的的平衡，而价值值链更多多的关注注在短期期提高企企业 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%83%BD%E5%8A%9B o 竞争能力 竞争争能力。长短期期之间的的利益常常常是矛矛盾的，我们 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%95%E8%B5%84 o 投资 投投资于无无形资产产是希望望它能在在未来带带来更多多的 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E7%9B%8A o 收益 收益益，而 HYPERLINK /wiki/%E5%89%8A%E5%87%8F

51、%E6%88%90%E6%9C%AC o 削减成本 削减减成本投投入则是是为了改改善短期期的财务务表现，这两者者显然是是冲突的的。企业业在制定定战略时时通常都都希望实实现持续续的增长长的价值值目标，而在实实际操作作过程中中，执行行人员又又比较倾倾向于改改善企业业当前的的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E7%8A%B6%E5%86%B5 o 财务状况 财务状状况，在在这种情情况下，企业很很可能牺牺牲长期期利益来来换取短短期业绩绩的改善善。价值值链并没没有对两两者之间间的矛盾盾提供一一个很好好的方法法。而战战略地图图注意到到了这个个问题，将平衡衡长短期期利益

52、作作为战略略执行的的基本原原则，贯贯穿于整整个执行行过程。 3、战略执执行过程程中的目目标明确确。 战略略地图的的目标是是寻求可可持续的的股东价价值，它它首先将将这个 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E5%88%86%E8%A7%A3 o 目标分解 目目标分解解为两个个子目标标：生产产率战略略和增长长战略。生产产率战略略体现的的是企业业短期目目标，这这个目标标又可以以被细分分为两部部分：降降低成本本和提高高 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 资产 资产使用用效率，这样我我们可以以将目标标明确为为将总成成本从2200万

53、万元降低低到1880万元元，将客客户的收收入贡献献从1000万元元提高到到1200万元。 增长长战略体体现了企企业的长长期目标标追追求持续续的股东东价值增增长，这这样我们们就可以以把目标标明确为为将优质质客户从从10万万个增加加到155万个。明确的的目标为为执行战战略指明明了方向向，在很很大程度度上保证证了战略略执行的的一致和和协调。 4、关注的的焦点不不同。 价值值链关注注的是内内部管理理对价值值创造的的影响，而战略略地图关关注的则则是 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E4%BB%B7%E5%80%BC%E4%B8%BB%E5%BC%A0 o 客户价值主

54、张 客户户价值主主张对价价值创造造的影响响，这种种关注内内容的变变化实际际上反映映了随着着 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 市场环境 市场环环境的变变化企业业经营演演变的轨轨迹。 当制制造业占占据经济济的主要要地位时时，客户户对于 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%8E%82%E5%95%86 o 生产厂商 生生产厂商商的影响响能力基基本上是是比较有有限的。 但随随着 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E7%BB%8F%E6%B5%8E o

55、 服务经济 服务务经济和和 HYPERLINK /wiki/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 知识经济 知识经经济的迅迅速崛起起并成为为经济的的主要组组成部分分，客户户对于产产品和服服务的 HYPERLINK /wiki/%E5%BD%B1%E5%93%8D%E5%8A%9B o 影响力 影影响力得得到很大大的提高高。在很很多领域域客户的的需求甚甚至可以以左右企企业的生生存。客客户 HYPERLINK /wiki/%E5%BD%B1%E5%93%8D%E5%8A%9B o 影响力 影响响力的不不断成长长对企业业的 HYPERLINK /wiki/%E

56、7%BB%8F%E8%90%A5%E6%80%9D%E6%83%B3 o 经营思想 经营营思想产产生了巨巨大的冲冲击，很很多企业业从关注注内部生生产活动动转向关关注客户户价值需需求，以以满足客客户的需需求作为为企业经经营的宗宗旨。战战略地图图也体现现了客户户影响力力在企业业经营中中的重要要地位：满足客客户的价价值主张张是企业业实现长长期战略略目标的的关键因因素。 5、 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 财务目标 财务目目标的内内容更加加丰富。 价值值链分析析的终点点是利润润，利润润概念虽虽然在 HYPERLINK /w

57、iki/%E4%BC%9A%E8%AE%A1%E6%A0%B8%E7%AE%97 o 会计核算 会会计核算算中非常常方便，但是在在进行 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8 o 绩效考核 绩绩效考核核时却面面临着很很多的挑挑战。我我们再来来分析一一下价值值链中的的利润、价值创创造和 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 竞争力 竞竞争力三三者之间间的关系系。价值值链希望望通过增增强内部部的价值值创造能能力，产产生更多多的利润润，提高高其 HYPERLINK /wiki/%E

58、5%B8%82%E5%9C%BA%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 市场竞争 市场场竞争能能力。从从这个意意义上讲讲，利润润似乎并并不能帮帮助其实实现这个个目标。利润是是一个绝绝对指标标，并不不能反映映企业使使用 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 资产 资产产的效率率。而对对于股东东而言，利润只只是扣除除了实际际发生成成本后的的 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E7%9B%8A o 收益 收益，并并没有反反映企业业占用股股东资金金的 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%BA%E4%BC%9A%E6%88%90%E6%9

59、C%AC o 机会成本 机会会成本，所以利利润水平平并不能能体现 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 管理者 管管理者使使用股东东资本的的真实水水平。另另外利润润只是一一个时点点数值，并没有有反映未未来增长长机会可可能带来来的收益益部分。 战略略地图明明确了战战略目标标是实现现长期的的股东价价值，这这个目标标可以细细分为两两部分：生产率率战略和和增长战战略。 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%88%98%E7%95%A5 o 生产战略 生生产战略略可以通通过降低低成本和和提高资资产使用用效率实实现

60、，而而增长战战略则需需通过增增加收入入机会和和提高客客户价值值来实现现。可以以看出战战略地图图中的战战略目标标不仅体体现了短短期的财财务目标标，还包包含了长长期的战战略目标标。 6、价值创创造活动动也有很很大的不不同。 与价价值链相相比，战战略地图图包含的的内容更更多、更更全面、更适应应当前市市场的变变化。战战略地图图非常重重视无形形资产对对于价值值创造活活动的重重要性，大卫诺顿和和罗伯特特卡普普兰将无无形资产产分为三三种：人人力资本本，包括括员工技技能、才才干和知知识；信信息资本本，包括括数据库库、 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%B3%BB%E7