某公司招聘手册

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.公司招聘手册xx年xxx月目 录录第一部分 总总则一、目的二、招聘原原则三、招聘职职责划分分四、招聘流流程五、影响招招聘成功功关键因因素第二部分 招招聘需求求分析 一、分分析招聘聘需求 二、拟拟订招聘聘计划第三部分 招招聘准备备一、定义岗岗位需求求 二、拟拟订招聘聘启事 三、确确定招聘聘方式 四、选选择招聘聘渠道 五、简简历筛选选 六、通通知面试试第四部分 招招聘实施施之面试试技巧一、面试准准备二、面试实实施三、结束面面试四、面试结结果评估估第五部分 关键键

2、岗位面面试辅助助测评 一、关键岗岗位情景景测评二、关键岗岗位背景景调查第六部分 招招聘注意意事宜一、面试人人员行为为规范二、关注竞竞争对手手信息第七部分 招聘聘效果评评估一、招聘结结果评估估二、招聘成成本评估估三、招聘媒媒介和方方式评估估四、招聘方方法评估估第八部分 员工工入职管管理一、录用通通知二、入职手手续办理理第九部分 面面试技巧巧自我测测评 第十部分 面试试过程所所有表单单第十一部分分 面面试题库库TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc417644656 第一部分 总 则 PAGEREF _Toc417644656 h 6 HYPERLINK l _Toc41

3、7644657 一、目的 PAGEREF _Toc417644657 h 6 HYPERLINK l _Toc417644658 二、招聘原原则 PAGEREF _Toc417644658 h 6 HYPERLINK l _Toc417644659 三、招聘过过程的职职责划分分 PAGEREF _Toc417644659 h 6 HYPERLINK l _Toc417644660 四、招聘流流程 PAGEREF _Toc417644660 h 7 HYPERLINK l _Toc417644661 五、影响招招聘成功功的关键键因素 PAGEREF _Toc417644661 h 7 HYPER

4、LINK l _Toc417644662 第二部分 招招聘需求求分析 PAGEREF _Toc417644662 h 8 HYPERLINK l _Toc417644663 一、分析招招聘需求求 PAGEREF _Toc417644663 h 8 HYPERLINK l _Toc417644664 二、拟订招招聘计划划 PAGEREF _Toc417644664 h 9 HYPERLINK l _Toc417644665 第三部分 招招聘准备备 PAGEREF _Toc417644665 h 10 HYPERLINK l _Toc417644666 一、定义岗岗位需求求 PAGEREF _To

5、c417644666 h 10 HYPERLINK l _Toc417644667 二、拟订招招聘启事事 PAGEREF _Toc417644667 h 11 HYPERLINK l _Toc417644668 三、确定招招聘方式式 PAGEREF _Toc417644668 h 12 HYPERLINK l _Toc417644669 （一）内部部招聘 PAGEREF _Toc417644669 h 12 HYPERLINK l _Toc417644670 （二）外部部招聘 PAGEREF _Toc417644670 h 12 HYPERLINK l _Toc417644671 四、选择招招

6、聘渠道道 PAGEREF _Toc417644671 h 12 HYPERLINK l _Toc417644672 五、筛选简简历 PAGEREF _Toc417644672 h 14 HYPERLINK l _Toc417644673 （一）简历历筛选两两步法。 PAGEREF _Toc417644673 h 14 HYPERLINK l _Toc417644674 （二）核实实细节 PAGEREF _Toc417644674 h 14 HYPERLINK l _Toc417644675 六、简历处处理 PAGEREF _Toc417644675 h 一五 HYPERLINK l _Toc4

71、通知知面试者者 PAGEREF _Toc417644676 h 一五 HYPERLINK l _Toc417644677 2、拒绝应应聘者 PAGEREF _Toc417644677 h 一五 HYPERLINK l _Toc417644678 第四部分 招招聘实施施之面试试甄选技技巧 PAGEREF _Toc417644678 h 16 HYPERLINK l _Toc417644679 一、面试准准备 PAGEREF _Toc417644679 h 16 HYPERLINK l _Toc417644680 （一）面试试场地准准备 PAGEREF _Toc4176

8、44680 h 16 HYPERLINK l _Toc417644681 （二）面试试材料准准备 PAGEREF _Toc417644681 h 17 HYPERLINK l _Toc417644682 （三）面试试人员安安排 PAGEREF _Toc417644682 h 17 HYPERLINK l _Toc417644683 （四） 接接待安排排 PAGEREF _Toc417644683 h 一八 HYPERLINK l _Toc417644684 （五）面试试方式选选择 PAGEREF _Toc417644684 h 一八 HYPERLINK l _Toc417644685 （六）准

9、备备面谈计计划 PAGEREF _Toc417644685 h 一八 HYPERLINK l _Tocc417764446866 二、面面试实施施 PAGEREF _Toc417644686 h 19 HYPERLINK l _Toc417644687 （一）开场场 PAGEREF _Toc417644687 h 19 HYPERLINK l _Toc417644688 （二）进入入正题 PAGEREF _Toc417644688 h 20 HYPERLINK l _Toc417644689 第五部分 关键键岗位的的主要面面试辅助助工具 PAGEREF _Toc417644689 h 26 H

10、YPERLINK l _Toc417644690 一、关键岗岗位的情情景测评评 PAGEREF _Toc417644690 h 26 HYPERLINK l _Toc417644691 二、关键岗岗位的背背景调查查 PAGEREF _Toc417644691 h 27 HYPERLINK l _Toc417644692 第六部分 招聘聘过程应应注意事事项 PAGEREF _Toc417644692 h 28 HYPERLINK l _Toc417644693 一、面试人人员行为为规范 PAGEREF _Toc417644693 h 28 HYPERLINK l _Toc417644694 二、

11、关注竞竞争对手手信息 PAGEREF _Toc417644694 h 28 HYPERLINK l _Toc417644695 第七部分 招聘聘效果评评估 PAGEREF _Toc417644695 h 29 HYPERLINK l _Toc417644696 一、招聘结结果评估估 PAGEREF _Toc417644696 h 29 HYPERLINK l _Toc417644697 二、招聘成成本评估估：下述述指标是是常用的的。 PAGEREF _Toc417644697 h 29 HYPERLINK l _Toc417644698 三、招聘媒媒介和招招聘方式式的有效效性评估估 PAGER

12、EF _Toc417644698 h 29 HYPERLINK l _Toc417644699 四、招聘方方法评估估 PAGEREF _Toc417644699 h 30 HYPERLINK l _Toc417644700 第八部分 员员工入职职管理 PAGEREF _Toc417644700 h 31 HYPERLINK l _Toc417644701 一、录用通通知。 PAGEREF _Toc417644701 h 31 HYPERLINK l _Toc417644702 二、报到并并办理入入职手续续 PAGEREF _Toc417644702 h 31 HYPERLINK l _Toc4

13、17644703 面试技巧自自我测评评 PAGEREF _Toc417644703 h 32 HYPERLINK l _Toc417644704 第十一部分分 面试试题库 PAGEREF _Toc417644704 h 49公司招聘手手册第一部分 总 则一、目的为规范招聘聘管理，有有目的、有有计划引引进人才才以满足足企业不不断发展展需要，同同时为各各单位、各各部门人人才选拔拔提供流流程参考考及行为为指导，特特制订本本手册。二、招聘原原则1、公开、公公平、公公正的原原则。2、内部优优先原则则。3、人岗匹匹配原则则。4、效率优优先原则则。三、招聘过过程的职职责划分分HR部门职职责业务部门职职责1、

14、规划招招聘过程程2、实施招招聘过程程3、评价招招聘过程程4、设计申申请表格格5、参与面面试6、选择并并实施测测评、背背景调查查等7、参与录录用决策策8、给业务务部门经经理以适适当培训训及咨询询1、确定招招聘岗位位和能力力要求2、向HRR传达招招聘需求求3、参与人人员的选选拔和评评估4、参与录录用决策策四、招聘流流程招聘需求分析招聘需求分析确定招聘目标并拟订实施计划根据不同招聘对象选择招聘渠道筛选简历并安排面试实施面试面试评估并通知结果入职管理试用期管理五、影响招招聘成功功的关键因因素 1、人人力资源源规划（需需求分析析）是前前提。 2、任任职资格格分析是是基础。 3、招招聘策略略是保证证。 4

15、、面面试考核核是关键键。注：各关键键因素的的内在联联系招不招，招多少招聘什么招不招，招多少招聘什么样的人如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核第二部分 招聘聘需求分分析一、分析招招聘需求求企业战略规划企业战略规划现有人力资源盘点现有人力资源盘点人力需求预测人力供给预测供求平衡净人力需求量业务调整（拓展或缩减）；组织机构调整 员工职业发展；自然减员；目前人力资配置优化人员招聘计划及费用预算本部分注意意要点：人员招聘需需求应建建立在对对组织内内部现有有员工认认真分析析的基础础上。组织内外部部的环境境因素也也会对招招聘需求求产生较较大的影影响。在千变万

16、化化的环境境中对某某一岗位位的需求求可能只只是暂时时的。空缺岗位的的出现为为重新界界定职责责提供了了机会。并非所有的的空缺岗岗位均需需要增补补：现在无无人履行行的职责责可以添添加到新新的工作作岗位里里去；可以让让现有雇雇员分担担空缺岗岗位职责责，有时时两个人人分担同同一工作作比一个个人做更更有成效效。二、拟订招招聘计划划1、零售事事业部各各部门和和两商场场每年22月份根根据集团团发展战战略和年年度工作作意见拟拟定全年年工作目目标，并并在此基基础上提提出本部部门年度度人员需需求，填填写人人员需求求表报报人事行行政部。2、人事行行政部综综合考虑虑公司发发展、组组织机构构调整、员员工内部部流动、员工

17、流失、竞争对手的人才政策等因素，结合人员的供给预测，对各部门、两商场的人员需求进行综合平衡，制定年度招聘计划及费用预算，报人事行政总监审核，总经理室审批后执行。3、在执行行过程中中，有以以下任何何一种情情况之一一，部门门均可提提出人员员需求申申请，经经人事行行政部、人事行行政总监监审核后后，报总经理理批准，由由人事行行政部组组织实施施。缺员的补充充：因员工工异动如如因员工工离职、调调动、退退休、晋晋升等原原因，按按规定编编制需要要补充。突发的人员员需求：因不可可预料的的业务、工工作变化化而急需需引进人人员。扩大编制：因公司司业务发发展壮大大或部门门职能增增强，需需增加现现有人员员编制。储备人才

18、：为满足足企业战战略发展展需要而而提前储储备一定定数量的的各类人人才，如如大学毕毕业生、专专门技术术人才等等。第三部分 招招聘准备备一、定义岗岗位需求求 各用人部门门在提出出人员需需求前必必须综合合考虑职职位及组组织对应应征者个个人技能能和个性性特点的需求求。不同同的职位位需求不不同。大大致可以以从以下下几个方方面进行行考虑： 岗位主主要职责责和工作作内容。如：这个个人要在在该职位位做些什什么？ 工作所所要求的的背景信信息。如如：教育育程度和和工作经经验等。 个人特特征需求求。如：这个职职位需要要经常与与人交往往吗？ 企业文文化的特特点。如如:我们们提倡什什么样的的文化，什么样的人与我们的企业

19、文化大致匹配。 部门管管理的风风格（权权威，高高压，民民主）以以及它对对有效的的工作关关系的影影响。如：部门经经理管理理风格偏偏向权威威、高压压，下级级人选尽尽可能考考虑耐心心，融合合度高的的人选。这里需充分分考虑DDISKK性格测测评工具具的运用用。二、拟订招招聘启事事明确用人需需求后，人人事部门门就空缺缺岗位工工作性质质，上下下级汇报报关系，工工作时间间，报酬以及所所需资格格要求等等进行再再次梳理理，并在在此基础础上拟订订招聘启启事，内内容主要要包括以下几几个方面面： 招聘职职位名称称 招聘岗岗位的主主要工作作内容：根据岗岗位职责责及工作作标准提提炼形成成。 招聘岗岗位人员员的任职职要求主

20、要包括胜胜任该职职位所需需要的学学历、专专业、工工作经验验，所需需要的知知识、技技能与能能力。这一部部分侧重重于任职职资格中中的“硬件”学历历、专业业和工作作经验、知知识与技技能。而任职资格格中的“软件”“能能力要求求”往往并并不过分分强调，如如有必要要，也只只是从众众多的能力要求求中选择择最为重重要的223项列列入招聘聘内容中。本部分注意意点：让招聘头衔衔更具鼓鼓动性（如如业务员员称为项项目经理理等）。让招聘内容容更具吸吸引力。对岗位要求求的技能能和经历历尽可能能描述具具体，以以杜绝不不合适的的应聘者者。标明招聘截截止日期期，同时时确保招招聘内容容被校对对过。禁止在内容容中出现现有关性性别、

21、种种族或年年龄方面面的歧视视性文字字。三、确定招招聘方式式（一）内部部招聘内部招聘是是指在出出现职位位空缺时时，根据据内部优优先的原原则，公公司优先先从内部部公开选选拔人员员的过程程。 1、当当公司内内部有符符合空缺缺职位要要求的员员工时，由由人事行行政部通通过公告告栏、食食堂、广广播、内内部网络络等渠道道向员工工发布内内部竞聘聘公告； 2、内内部员工工可根据据竞聘公公告所列列的职责责和任职职要求，向向人事行行政部推推荐候选选人或自自己报名名参加竞竞聘。报报名人员员需向人人事行政政部提供供个人简简历、身身份证、学学历证书书及相关关证件的的复印件件和原件，有有推荐人人的在简简历上注注明推荐荐人的

22、姓姓名、部部门和xx，由人人事行政政部对简简历进行行筛选，并安排面面试。3、内部推推荐奖励励如果员工推推荐的候候选人被被录用并并通过试试用期，人人事行政政部将按按规定给给推荐人人一定奖奖励，详详见人人才推荐荐激励制制度。奖奖励政策策不适用用于推荐荐人为被被推荐人人的直接接或间接接主管、人人事行政政部的工工作人员员。本部分注意意点：内部应聘者者熟悉公公司情况况及其工工作氛围围，但他他们最初初被招进进来是做做不同工工作的，他他们是否否适合做做现在的的工作？遇同事推荐荐亲戚参参加应聘聘，是否否能客观观对待？原则上上具有亲亲属关系系不得应应征同一一部门。内部招聘并并不能降降低总费费用。如如果内部部的人

23、一一旦来填填补这一一岗位，他他们原来来的岗位位也需要要填补。（二）外部部招聘外部招聘是是指在出出现职位位空缺时时，公司司从社会会公开选选拔人员员的过程程。具体体招聘流流程下面面具体阐阐述。四、选择招招聘渠道道接到招聘需需求后，人人事行政政部将根根据不同同的招聘聘对象，选选择有针针对性的的招聘渠渠道发布布信息，以以确保招招聘质量量。 不同招招聘渠道道的优劣劣势分析析及适用用对象招聘渠道优缺点适用对象人才网站前程无忧优：人才质质量较高高；缺：地域倾倾向性明明显，且且费用相相对较高高中高层专业业人才智联招聘优：简历数数量较多多，部分分质量尚尚可； 缺：重复投投递数量量多，筛筛选功能能差中高层专业业人

24、才当地人才网网优：来源稳稳定性高高；缺：人才质质量不高高；基层岗位其它网站企业网站优：稳定性性好；缺缺：济览览人少，层层次偏低低基层岗位化龙巷等优：浏览人人数多； 缺：实效性性差基层岗位校园招聘优：了解较较充分、挑挑选范围围和方向向集中、效效率较高高；缺：工作经经验少、流流动性大大、牵涉涉政策等等手续；大学生储备备内部推荐优：背景了了解、沟沟通顺畅畅、适应应环境快快；缺：较难做做到客观观评价和和择优录录取，后后续管理理带来难难度； 各层级报纸、电台台等媒体体发布优：传播广广、容易易吸引更更广泛人人才应征征 、达达到宣传传企业的的目的；缺：筛选工工作量大大、费用用高、有有时限性性、录用用率低中高

25、层的职职位、需需求量大大的职位位猎头公司优：针对性性强、隐隐秘性高高、可以以得到专专业顾问问的帮助助缺：费用高高、周期期长中高层岗位位及部分分专业性性强的岗岗位现场招聘会会当地人才市市场优：目标清清晰，稳稳定性高高；缺：来源有有限；主管以下岗岗位周边人才市市场优：层次相相对高，来来源多； 缺：稳定性性差、可可控度不不高；主管以上岗岗位劳动力市场场优：速度快快，费用用低； 缺：稳定性性差； 基层后勤岗岗位中介优：介绍速速度快、费费用低；缺：中介服服务质量量普遍不不高。基层后勤岗岗位 本部分分注意点：充分利用当当地资源源：尤其其是关注注政府的的免费招招聘、就就业支持持项目。 五、筛筛选简历历人事行

26、政部部在收到到应聘简历历后，应应根据需需要岗位位任职资资格要求求，参照照应聘者者工作经经历或专专业知识识，进行行简历初初选。（一）简历历筛选两两步法。 1、第一一次筛选选，淘汰汰那些不不符合起起码工作作要求的的应征者者。在这这个过程程中需特特别留意意简历中中的以下信息： 关于工作作成果的的信息，重重点看工工作业绩绩；是否有持续续上升的的职业发发展；应聘者大致致的职业业发展速速度和方方向，是是否合理理并且与与职位要要求一致致； 专业资资格和经经历是否否与空缺缺岗位相相关；简历的结构构样式：简历的的结构在在很大程程度上反反映了应应聘者组组织和沟沟通能力力。结构合合理的简简历都比比较简练练，一般般不

27、超过过两页。通常应应聘者了了强调自自己近期期的工作作，书写写教育背背景和工工作经历历时往往往采取从从现在到到过去的的时间排排列方式式。 2、第第二次筛筛选，在在合格应应征者中中比较他他们之间间细微的的差别。然然后拿出出最有希希望的应应聘者名单单，浏览览简历时时，重点点关注以以下方面面： 对个个人信息息或教育育背景过过多介绍绍（注：可能没没什么工工作经验验）； 简历中中前后矛矛盾、空空白之处处； 每份工工作平均均时间； 只提及及工作和和职位，对对于成果果只字未未提；经过筛选将将简历分分类：拒拒绝类、基基本类、优优秀类。基本类类和优秀秀类可纳纳入面试试范围。本部分注意意点：标示出每份份简历中中感兴

28、趣趣或需要要面试中中再次确确认的地地方。（二）核实实细节 1、直接与面试者本人电话沟通，就工作地点、薪酬待遇、大概工作内容，工作时间以及简历中的职务、工作经历等做了解确认，以确保后续面试的有效性。 2、通过非正式接触，主要是通过第三方来了解应聘者是否适合就聘岗位。（这与背景调查有类似之处）。本部分注意意点： 在电话和和非正式式沟通核核对细节节时，务务必要为为应聘者者保密； 在电话沟沟通时，要要关注应应聘者的的直觉反反应，尤尤其是在在涉及薪薪酬、职职位等敏敏感话题题时； 根据简历筛筛选和核核对，基基本确定定面试人人选名单单。一般般基层岗岗位按11：3的的比例安安排面试人选；主主管及中中层岗位位按

29、1：5的比比例安排排面试人人选。 六、简历处处理1、通知面面试者 1.1 自我介介绍，告告知对方方自己的的姓氏，联联系方式式；1.2 明明确面试试地点；1.3 确确定面试试时间和和面试过过程所需需时间，尊重候候选人的的时间选选择，语语气不能能太刚性性；1.4 告告知具体体路线、乘乘（开）车车方式；1.5 告告知需携携带的证证件或材材料等；1.6 再再次确认认时间，地地点；1.7 给给候选人人留面试试x，必必要时面面试当天天再次短短信提醒醒。整个过程，人人事部工工作人员员要注意意真诚、礼礼貌与善善意，在在注重人人性化的的同时又又不缺乏乏职业性性。本部分注意意点：两个应聘者者间安排排充裕的的时间间

30、间隔：一一方面避避免前后后两位应应聘者相相遇而尴尴尬、紧紧张，影响正正常发挥挥；另一一方面你你还可以以有足够够的时间间详细记记下对每每个应聘聘者的印印象，做做好面试试记录。2、拒绝应应聘者 为为避免尴尴尬，拒拒绝应聘聘者可采采用邮件件或短信信的方式式，但务务必使用用礼貌、专专业的口口吻。每每一个应应聘者都都为此付付出大量量时间和和精力。尽尽快给被被拒绝的的应聘者者回信，也要感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。如应聘者询问拒绝理由时，人事部门要给予明确而中肯的回复，当然表述上尽可能委婉。 第四部分 招招聘实施施之面试试甄选技巧巧一、

31、面试准准备（一）面试试场地准准备面试地点选选择要慎慎重，因因为面试试地点的的适当与与否直接接影响面面试结果果。面试试地点要要确保： 1、安安静不受受打扰，保证一定的私密性； 2、座位位要舒适适：座位位的安排排通常有有以下几几种方式式： AA B C D E 上诉位置的的安排，产产生的面面试效果果也不同同：采用C：考考官与应应考者相相对而坐坐，距离离较近，目目光直视视，容易易造成面面试者的的心理压压力，使使得应考考者感觉觉自己好好像在接接受审判判一样，以以致无法法正常发发挥。采用D：双双方距离离较远，不不利于交交流，同同时空间间距离过过大也容容易产生生心理距距离。采用E：考考官和应应考者坐坐在同

32、一一侧，心心理距离离较近，也也不容易易造成心心理压力力，但这这样考官官的位置置就显得得有些卑卑微，也也不够庄庄重，不不利于对对面试者者的肢体体语言进进行观察察。采用A：会会使应考考者不会会觉得心心理压力力太大，同同时气氛氛也较为为严肃。采采用B形式，考考官和应应考者成成一定的的角度，避避免目光光直接接接触，可可以缓和和心理紧紧张，避避免心理理冲突，同同时也有有利于对对应考者者进行观观察。3、有良好好氛围要不要要将窗帘拉拉上，避避免强光光。不要让应聘聘者看到到你的面面试记录录或文档档内容。面试过程中中请将电电话断开开或手机机关到振振动不要在墙上上悬挂分分散注意意力的东东西。要确保面试试房间通通风

33、良好好，室温温适宜。不要提供点点心，因因为那样样你和应应聘者既既吃不好好，也谈谈不好。（二）面试试材料准准备1、应聘者者的简历历 2、面试题题纲：根根据岗位位任职要要求及简简历内容容，确定定问题清清单3、面试评评价表，以以记录应应聘者对对于关键键考核维维度的回回答；4、准备笔笔和纸，需需要录音音的准备备好录音音器材；5、准备名名片以备备应聘者者索取；6、企业介介绍材料料、员工工手册等等；本部分注意意点： 了解与应聘聘岗位所所有相关关信息，包包括：岗岗位职责责、上下下级隶属属关系、工工作时间间、薪酬酬等，以以备回答答应聘者者提问。（三）面试试人员安安排面试人员作作为单位位代表，应应注意穿穿着整洁

34、洁、得体体。至少少提前55-100分钟到到达面试试地点，调整整好状态态，以良良好的精精神状态态迎接面面试者。面试人员安排见下表：招聘对象经理以上人人员主管科员后勤基本操作工工第一轮面试试人事行政总总监、人人事行政政部经理理人事行政部部招聘负负责人人事行政部部招聘负负责人、用用人部门门经理（或或负责人人）人事专员、用用人部门门经理（或或负责人人）招聘负责人人、人事专员第二轮面试试分管总监（或或商场总总经理） 用人部门经经理（或或负责人人）人事行政部部经理、人人事行政政总监生产部负责责人第三轮面试试事业部总经经理人事行政总总监（四） 接接待安排排明确应聘者者由谁接接待，由由谁引导导；如果果在不同同

35、的地方方进行面面试或二二个以上上项目的的测验，在在时间安安排上应应注意衔衔接。本部分注意意点： 接待其实已已是面试试工作的的开始，一方面作为接待者要要注意基本的接待礼仪，这直接会影响到应聘者对企业的判断；另一方面，接待人员要特别关注应聘者在此期间的表现，或沉默，或主动与人聊天，或来回踱步，或坐立不安，都有助于我们对人的判断。（五）面试试方式选选择 1、集集体面试试：1.1座谈谈方式：适合候候选人比比较多的的初选1.2无领领导小组组讨论方方式：适适合人员员素质需需要仔细细进行比比较，考察人人员整体体能力。 无领导导小组讨讨论方式式设计：选择讨讨论的主主题应该该是有关关职务要要求的内内容；应应该是

36、没没有明显显答案倾倾向的；应该满满足对候候选人多多方面评评价的；应该能能够引起起大家讨讨论兴趣趣的。 人员控控制在110人左左右。 时间不不低于11小时。2、一对一一面试2.1 适适用于各各种情况况的初选选和复选选2.2 主主试人可可以是一一个，也也可以是是多人 时间一般般为300-400分钟 提出的问问题一般般在一五五个左右右（六）准备备面谈计计划为确保面试试过程的的顺利进进行，开开始面试试前我们们最好准准备好面面试题纲纲，提前前对面试试过程进进行规划划，大致致可以从从三个方方面进行行考虑：如何开开始？需需要多长长时间？准备问问哪些问问题？本部分注意意点：一份完整的的面试计计划大体体结构如如

37、下：1、介绍 让应聘聘者介绍绍自己； 招聘者者自我介介绍； 介绍面面试的结结构，征征得同意意；2、主体 开始发发问，获获取信息息； 介绍公公司情况况； 其他需需要了解解的情况况； 下一步步的安排排； 回答应应聘者的的提问；3、结束面面试 友好的的结束； 评估面面试者；二、面试实实施（一）开场场1、问候应应聘者问候应聘者者如做得得恰当，可可以为整整个面试试定下好好的基调调。应聘聘者来到到时，应应站起身身，直视视对方，面面带微笑笑，手示示座位（与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过猛）。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们，讲话要清晰。2、让应聘聘者放松松与

38、应聘者简简单问候候，建立立友好关关系后，可以与之简单寒暄，谈谈天气或交通情况等，告诉面试者面试的整体安排，面部带自然微笑，目光直视应聘者，身体前倾。（二）进入入正题 这个过程程是整个个招聘工工作是否否成功的的关键。 1、面面试过程程遵循220/880原则则面试过程的的20/80原原则20象限关于简历面试官提问问的时间间80象限关于过去的的行为候选人回答答的时间间 2、专业业的结构构化面试试技巧2.1问行行为描述述式问题题根据社会人人力资源源管理的的报告显显示，551%的的简历都都有夸大大事实。如如何从中中选拔合合适人选选，这就就需要我我们采取取有效的的面试方方法。其其中行为为性面试试技术以以4

39、0-55%的准确确率在传传统面试试方式中中脱颖而而出。2.1.11什么是是行为描述述式问题题（即行行为面试试）？它是通过挖挖掘候选选人实际际经历过过的具体体事件，来来判断其其胜任力力的一种种效度最最高的面面试技术术。其假假设是：人过去去的行为为是预测测其将来来在类似似情景中中的行为为的最可可靠的指指标。例：我是一一个很粗粗心的人人。行为描述：我上个个月给经经理递交交了十份份报告，出出现了四四次错误误。2.1.22 如何来来进行行行为面试试？ 围绕为为什么做做，如何何做，结结果如何何，采用用STAAR提问问方法。S：情景，在在什么情情况下做做的某件件事； T：目目标，做做这件事事

40、情的目目的是什什么 A：行行为，采采取哪些些行动、措措施来达达成目标标R：结果如如何。案例：考核核应聘者者销售管管理能力力面试官：能能和我讲讲一下你你在前单单位所分分管部门门的业绩绩怎么样样？应聘者：我我分管楼楼层的业业绩一直直非常好好，一般般都处于于前几名名。面试管就要要连续追追问：1、你分管管的是什什么部门门，同类类部门在在其它超超市中的的业绩如如何？指指标是否否合理、当当时部门门的工作作氛围及及你的工工作状态态如何？2、你是通通过哪些些措施来来达到这这样的效效果：性性价比高高的产品品、良好好的服务务技巧、经经常抢在在其它超超市前搞搞一些有有力度活活动、有有良好的的社交关关系做了了几笔团团

41、购等；3、结果：企业是是从哪些些销售指指标来判判断你是是做得很很好？是是销售额额、还是是利润（毛毛利）？你们有有几个部部门，离离职前一一个月你你部门的的业绩是是第几名名？你和和前一名名或后一一名的差差距在哪哪里？你你前面几几个月的的平均销销售额达达多少？ 行为为面试应应注意哪哪些问题题？ 问题必必须是询询问应征征者的行行为，或或事情的的过程，而而非个人人的感觉觉、情绪绪、判断断或意见见。 多问过过去行为为，少问问将来行行为。避免问“为什么么”改为问问；“如何”、“怎样”或“什么”。问题中一一般含有有最大限限度形容容词，如如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲劲”等。2.2 注

42、注意倾听听倾听是进行行有效面面试的根根基。根根据800/200原则，正确的做法是面试人员用20的时间问问题，然后用80的时间来倾听应聘者的回答，从倾听中得到的信息往往比从他自己说话中得到的多得多。倾听也是一种艺术，但要避免以下问题： 2.2.11打断谈谈话。如如：“我知道道你说的的这个问问题。我我知道你你的意思思。”但有可可能人家家根本不不是这个个意思。2.2.22显得太太忙。面面试时不不停看表表、接电电话、抓抓耳挠腮腮。 2.2.33只拣想想听的听听。如销销售经理理要求团团队精神神好他的的脑子里里就会认认为他有有团队精精神。脑脑子里想想听什么么就以什什么为重重点。 2.2.44 只听细节，事

43、事实，而而忽略全全局。2.2.55 处理信信息不全全，往往会会边听边边处理，根根据听到到的内容容即刻做出判断断。2.3 关关注非语语言信号号判断别人是是否撒谎谎，不能能忽略非非语言信信息。2.3.11 眼神 眼光躲躲闪或向向左（右右）上方看：表示应应聘者对对某问题题的回避避，有可可能是他他不知道道，也有有可能是是他不想想回答； 低头，目目光不敢敢正视面面试官：表示其其紧张； 目光坚坚定，且且与面试试官有交交汇：说说明面试试者自信信而心态态平静；2.3.22身体语语言 突然改改变资势势：说明明应聘者者对问题没没准备好好； 来回搓搓手、用用脚敲地地板、摸摸鼻子、用用手背蹭蹭嘴唇、拧拧曲手指指、摆弄

44、弄书写工工具、撕撕纸等：说明应应聘者紧紧张； 两手举举到脸部部：说明明其不安，呈呈现出自自我保护护的神态态； 解释性性的手势势：表明思思想放松松； 腿部放放松：表明应应聘者不不受拘束束；2.3.33面部表表情 脸脸部皮肤肤发红，脸脸色苍白白惨淡通通常是说说谎的反反应。如如果谎言言被识破破，说谎谎者更加加紧张，有有时会导导致脸部部充血，使使脸部皮皮肤变红红。 假笑。由于缺乏感情，微笑时神情显得有些茫然，嘴角上扬，眼睛周围的肌肉不会运动，故眼睛不会眯起。假笑持续的时间较长，伴随着鼻孔两边的表情常常会有些不对称。习惯于用右手的人，假笑时左嘴角挑得更高，习惯于用左手的人，右嘴角挑得更高。2.4 做完整

45、的记录人的记忆力力不足以以让我们们记住所所有候选选人的所所有信息息，面试试一个人人，最好好就给他他做一份份完整的的面试笔笔录以有效效避免很很多误区区，但在在记录时时要注意意以下事项项： 2.4.11 在面试试计划上上直接做做记录，用用简简短短的话把把他回答答的案例例、工作作等记下下来；2.4.22 让候选选人知道道你在做做记录，但但是不要要让他看看到你写写的是什什么；2.4.33 如果候候选人说说完你还还未记完完，可用用短时间间记完，可用缩缩写以保保证速度度；2.4.44 不要犹犹豫不定定，左涂涂右改；2.4.55 面试后后在下一一位进来来前整理理记录；2.4.66 切不可可当场下下结论。做记

46、录录时要记记住关键键一点：你的职职责只是是听并且且做记录录，切不不可当场场下结论论。因为为你要面面试很多多人，在在面试没没有结束束之前，你你没有资资格说这这个人这这么回答答就是不不行。要要等到所所有的面面试结束束，再一一一对比比这些记记录，你你才能知知道谁更更合适，谁谁不合适适。2.5 控控制速度度 通常常每个人人的时间间都很有有限，你你忙，也也许坐在在对面的的候选人人更忙。所所以，如如果约好好了是一一个小时时左右的的面试，就就要共同同努力把把时间控控制好。面试过程主主考官是是主动，他他负责掌掌握面试试的速度度。但也也要给候候选人留留有一定定的机会会。千万万不要问问这样的的问题：“请你谈谈谈你

47、自自己。”而应该该从简历历中找出出疑点，把主动权完全掌握在自已手中。采取总结性的问话和运用肢体语言来控制面试的节奏。例如：当候候选人谈谈得太多多时：用短暂的的停顿等等方式、手手心向下下或点头头慢、往往下摁等等方式提提示，说说明可以以了。当面试者过过于犹豫豫时：通过点点头、微微笑等方方式表示示认同，多给予鼓励、引导。 2.6、辨辨别真实实和谎言言 应聘者者表现真真诚时一一般会有有以下表表现，反反之则应应该另行行考虑。2.6.11如果应应聘者所所说是事事实，通通常会采采用第一一人称，用用“我”来来开场。2.6.22 说话时时会显得得很有信信心。2.6.33 他的眼眼神会直直视招聘聘人员，公公开地交

48、交流。2.6.44 说话的的内容明明显和简简历上的的内容相相符，或或者和你你掌握的的有关他他原公司司的内容容相符，这这时我们们基本可可以判断断，这个个人所说说是事实实。2.7维护护应聘者者自尊面试过程中中维护候候选人自自尊，一一方面会会显得你你很专业业，另一一方面也也会让其其对公司司心存好好感，形形成良好好的雇主主口碑。尊重应应聘者自自尊可以以从以下下几个方方面做起起：2.7.11 面试前前就建立立良好的的关系通过微笑、点点头、握握手、闲闲聊等方式使他他放松紧紧张的心心理，使使其有较较好的状状态参加加面试。2.7.22 面试后后建立良良好关系系哪怕你面试试的当时时就觉得得他不合合适，不不能录用

49、用他，面面试后你你也应该该把他送送到门口口，跟他他握手言言别，并并真心地地感谢他他花时间间来参加加面试，这这样使得得这个候候选人不不会低着着头很沮沮丧地离离开，这这就是事事后尊重重。 2.7.3 面试过过程避免免让其难难堪当应聘者一一时无法法回答上上问题时时，考官官用“修改、重重述、跳跳过和发发展”等方式巧妙妙地帮助助他重新新回到主主题， 修改案例：比如问一个个问题，候候选人没没听明白白，你可可以说：“对不起起，可能能我没说说清楚，我我问的是是这个问问题，我我换一种种方式问问你。”直到他他理解为为止，这这叫修改改。跳过案例：有的候选人人面试的的经验少少，他会会非常紧紧张，尤尤其发现现主考官官很

50、专业业，有些些人会局局促不安安，说不不出话来来。这时时候你就就可以跳跳过去，可可以说：“没关系系，这个个问题咱咱们先放放在这儿儿，不用用管它。那那你对那那件事怎怎么看呢呢？”就跳过过去了，但但要特别别注意，如如果是一一个非常常关键的的围度，绕绕多少圈圈也得拉拉回到这这个问题题上来，不不能放弃弃。发展案例：设身处地地地站在对对方的角角度考虑虑问题，比比如候选选人太紧紧张，你你可以说说：“你不用用紧张，如如果换成成我在你你这个位位置，我我也是这这样”。这样样，他可可能就不不会那么么紧张了了。（三）结束束面试所有的面试试都应礼礼貌地结结束，即即使对你你认为不不合适的的应聘者者也要如如此。因因为你代代

51、表公司司的形象象，所以以结束面面试的方方式会给给应聘者者留下深深刻印象象。1、面试临临近结束束时，要要问应聘聘者是否否有什么么问题。以以扼要复复述面试试要点启启发他们们提问，或或给他们们一个提提问暗示示。例如：“你你想了解解这个部部门的组组织结构构吗？”“刚才，你你好像很很关心与与此工作作相关的的培训，现现在你想想了解这这方面的的信息吗吗？”“对这份工工作有不不清楚的的地方吗吗？”2、询问零零星问题题面试结束时时，看是是否已获获得了你你需要了了解的应应聘者各各方面的的信息。询询问应聘聘者他们们要辞去去目前的的工作需需提前多多少时间间提出申申请。告告诉他们们如果需需要第二二次面试试的话，你你会在

52、何何时通知知他们，可可能是电电话通知知，也可可能是书书面通知知。告诉诉他们，如如果在指指定时间间未收到到你的回回间，在在适当的的时候可可以主动动与你联联系。总总之，作作为面试试者要多多替应聘聘者着想想：与他他们交流流信息时时要做到到诚实、明明确。3、感谢应应聘者站起身表示示面试已已结束，感谢他们能够来参加面试（尽管有的应聘者不适合，也要以礼相待）。（四）面试试结果评评估一次好的面面试 = 充分分准备+好的提提问+仔细倾倾听+ 准确记记录 + 评估估（测试试+取证）面试程序结结束就意意味着前前面四个个步骤完完成，接接下来招招聘小组组成员需需要根据据面试记记录表对对候选人人在面试试过程中中的表现现

53、进行定定量和定定性分析析，对人人员进行行评估。评评估步骤骤如下：1、评估步步骤1.1 复复习一遍遍这个职职务的考考核维度度是什么么，再想想一想需需要衡量量候选人人哪些方方面的能能力。1.2 把把所有的的面试记记录摊在在面前，就就每一个个维度评评价候选选人并给给出相应应的评分分。比如如应聘销销售经理理的候选选人成就就愿望谁谁更好，与与人沟通通能力谁谁更强？在每一一个维度度上都给给每个候候选人打打分。1.3 将将每一个个维度上的的得分加加起来即即可得到到面试总总分，确确定面试试结果最最好人选选（可以采采用5分制、10分制制或1000分制制）。 2、评估估过程应应避免的的误区2.1、晕晕轮效应应案例

54、：有一一个人要要应聘销销售人员员，面试试的人发发现他长长着“四环素素牙”，认为为牙齿关关系一个个人的身身份，此此人做销销售有失失身份，就就认为他他不适合合作销售售。这个个牙齿的的缺点太太突出了了，以至至于这个个人哪怕怕着装特特别得体体，业务务非常熟熟练都被被这个牙牙齿的晕晕轮笼罩罩了，而而不愿意意去考虑虑其他。相相反，一一个人的的某个优优点特别别突出，他他的其他他缺点，如如英文水水平不好好也能容容忍，计计算机不不好也没没什么，这这就叫晕晕轮效应应。避免方法：没办法法去根。只只能时刻刻提醒自自己，如如果候选选人的某某个亮点点太亮了了，就必必须把它它淡化，并并刻意地地去挖掘掘他背后后那些信信息。2

55、.2 像像我效应应 案例：比如如我是面面试经理理，在跟跟候选人人不断闲闲聊的过过程中，发发现我跟跟候选人人不仅是是同一个个学校毕毕业的，而而且还是是一个系系的。再再跟另外外一个候候选人聊聊，又发发现他跟跟我父母母是一个个单位的的。如果果发现这这么多共共同点，那那你就要要警惕了了，因为为人的脑脑子里有有一个很很大的误误区，叫叫“像我”。只要要别人跟跟自己有有一点相相关，哪哪怕是都都爱吃辣辣，都坐坐地铁上上班，都都是“像我”效应。你你在给他他评估的的时候可可能分数数就要比比别人高高一些。这这个误区区基本上上去不掉掉。避免方法：笔记要要记得更更真实、更更客观，应应该把所所有候选选人的笔笔记都记记好了

56、以以后，判判断谁更更合适，而而不是看看谁更像像我。2.3 首首印效应应案例：一天天中来面面试的人人特别多多，安排排得满满满当当的的，你通通常记住住的是第第一个来来的和最最后一个个走的，中中间的如如果有特特别的亮亮点，你你记住他他了，还还有可能能犯了晕晕轮效应应的错误误。而中中间的那那些候选选人，因因为你的的种种原原因有可可能被你你扼杀掉掉、淡化化掉，记记不住他他们，这这叫首因因。记住离你最最近的，发发生事情情最近的的，这叫叫近因。这这两个效效应会把把中间的的候选人人直接给给扼杀了了。避免方法：给每个个候选人人做很专专业的面面试计划划，记很很专业的的面试笔笔记。2.4 相相比错误误案例：比如如来

57、了很很多候选选人，其其中有一一个非常常出色，非非常有光光彩，一一同应试试的其他他人与他他相比，就就显得很很一般，这这就叫相相比错误误。遇上上这种情情况，你你需要冷冷静地问问一句：“我怎么么知道他他最适合合我的公公司？”最好的的不一定定是最适适合的，你你非抓着着这个最最好的不不放，等等你发现现人家根根本不适适合你，不不愿意来来，你再再回头找找原来的的候选人人，也许许他们已已经在你你对手的的公司上上班了。相相比错误误的关键键就是以以人比人人。避免方法：以职位位来比人人，以维维度来比比人，而而不要用用人来比比人。2.5 盲盲点效应应 案案例：如如在招聘聘总经理理秘书的的时候，面面试人发发现候选选人中

58、有有一个人人特别合合适，什什么技能能都很好好，就是是稍微有有点粗心心。面试试人就会会想：没没事儿，没没什么了了不起的的，我不不是也粗粗心吗？这就是是盲点，是是刻意地地淡化。冷冷静地想想一想，粗粗心对于于人力资资源总监监来说不不是最致致命的，因因为它不不在五个个考查的的维度里面面。人力力资源总总监可能能要自我我激励，要要有影响响力，有有说明力力，要与与人沟通通等等的的围度。而而总经理理秘书，可可能第一一个最重重要的维维度就是是细心，这这个缺点点是对这这个职位位是致命命的。避免方法：不要以以人比人人，要以以职位的的维度来比比人。完成面试及及评估，基基层岗位位的录用用人选基基本能确确定。但但对于中中

59、高层岗岗位或一一些关键键岗位，由由于掌握握着企业业的重要要职位，其其工作的的影响面面较大，故故除基本本能力外外，对于于人品、性性格、情情商和智智商方面面的要求求均比较较高，这这就需要要通过笔试试、心理理或智力力测评、情情景模拟拟等其他他测评工工具进行行辅助，同同时要进进行背景景取证。在在综合分分析应聘聘者面试试、测评评及背景景调查结结果的前前提下，由由人事部部门和用用人部门门共同商商量确定定录用人人员名单单。第五部分 关键键岗位的的主要面试试辅助工工具一、关键岗岗位的情情景测评评 情境境测评主要适适用于高高级管理理人才的的招聘，与与笔试等等一起作作为面试试方式的的补充。1、根据拟拟招聘岗岗位的

60、不不同，情情景测试试可设计计出不同同的测试试题目，题题目一般般分为以以下几类类： 无领导导小组讨讨论。 文件框框，也称称为文件件处理练练习。 模拟面面谈。 演讲。 书面案案例分析析。 角色扮扮演。2、不同的的测评方方法有各各自注意意要点，测试过程中，测评小组成员应该对参与测试的每位候选人的表现进行观察，并将其行为表现记录在情境测试评价表上，以作为决策参考。二、关键岗岗位的背背景调查查背景调查：主要是是针对公司司招聘的的关键岗岗位人员员在复试试或正式式录用前前进行的的相关信信息的取取证过程程。1、背景调调查的内内容：学学历验证证；在职职起止时时间；担担任职务务、职务务代表什什么；离离职原因因；诚