某公司度考核案例

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.360度考核案例360度考核案例深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大。 “这一投投诉让处处于非常常尴尬的的困境。”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关

2、联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为却无法查证。”360度反反馈的危危机 3360度度反馈融融合了来来自上司司、同事事、下属属和客户户等四个个维度的的信息，将将员工的的优势与与发展需需求融入入到绩效效评估过过程中，这这种做法法已经得得到了大大量企业业的认同同。但不不少经理理在执行行这个工工具的过过程中，类类似李虹虹的困惑惑也并不不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪

3、酬与晋升时尤其如此：他们并不愿意开罪同事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。这经常使360度反馈陷入的困境。” 前前杰克82226;韦尔奇奇曾指出出：“与其他他很多由由同事来来驱动的的事情一一样，这这个系统统（3660度反反馈）在在执行一一段时间间后也存存在被改改变方向向的趋势势：的不不少人开开始说其其他同事事的好话话，以便便让他们们都能够够获得一一个好的的考核等等级。另另一方面面，报复复性的心心理行为为也可能能使有条条件的一一方抓准准机会破破坏另一一个同事事的专业业声望。最最后，很很多经理理人员对对3600度考核核心生畏畏惧，不不管他是是一个考考

4、核者还还是被考考核者。” 那那么，在在绩效评评估中使使用3660度反反馈工具具还合适适吗？一一些人对对此持赞赞同态度度：已经经偏离了了其本身身的目标标！但一一些人则则不同意意这一观观点：在在没有更更好的之之前，这这是最合合适的！ 尽尽管李虹虹在实际际执行3360度度考核过过程中总总会碰到到这样那那样的问问题，但但被问到到是否准准备以其其他工具具替换时时，她却却断然否否定了。的的确，国国内多数数对使用用3600度作为为考核工工具一直直都非常常热衷。毕毕竟，比比起传统统的仅仅仅依靠上上司的评评估方式式，3660度考考核对员员工的绩绩效有一一个更为为全面的的了解。但但我们不不可能回回避的是是，企业业

5、在使用用一段时时间后，都都会碰到到难题：首先，类类似上述述案例中中取得的的被扭曲曲的反馈馈，耗费费了在配配合使用用这一工工具过程程中投入入其中的的时间与与金钱；其次，3360度度评估比比起仅仅仅评估业业绩而言言，要宽宽泛得多多，如此此宽泛的的考核会会推动员员工持续续的学习习与个人人发展？第三，反反馈过程程看似非非常不错错，但在在推动变变化方面面，3660度反反馈强调调的惩罚罚性作用用，效果果显然要要比鼓励励或奖励励性措施施差。多多维度的的3600度数据据使员工工在考核核过程中中是潜在在的“惩罚”与“强迫”性改变变，而不不是“能力型型”的主动动性改变变。 有有些人力力资源专专家认为为，这主主要缘

6、于于组织使使用3660度考考核时犯犯了一个个非常重重大的错错误：追追求管理理时尚的的企业没没有考虑虑需要从从这个工工具中得得到什么么、没有有评估这这一工具具的效果果、也没没有人质质疑“在绩效效评估时时使用个个人发展展工具的的目的是是什么？”这个问问题就采采用该工工具，使使本来简简单的问问题由于于缺乏明明确的目目标而变变得更为为复杂。而而在使用用3600度反馈馈时，一一般企业业都不会会同意在在反馈过过程中匿匿名，这这对重关关系的国国内企业业管理人人员是一一个莫大大的心理理障碍，更更增加了了反馈过过程中的的不确定定性。360反馈馈的几个个关键原原则 美美国的二二位资深深研究专专家 和和曾针对对上述

7、问问题，创创造性地地提出了了二个不不同版本本的3660度评评估：一一个是专专业发展展的，另另一个是是针对绩绩效评估估的。专专业发展展的评估估更多依依赖定性性反馈，而而绩效评评估则依依赖定量量反馈。在在绩效层层面，过过程与方方法都与与可测量量的绩效效产出如如质量、数数量与成成本相关关联。而而且，评评估者要要简要说说明相关关的维度度如高离离职率、公公司业绩绩下滑等等对员工工个人绩绩效的影影响，接接受人及及其上司司则需要要讨论这这些因素素可能会会在未来来对自己己的绩效效造成什什么样的的影响。 但但这一观观点显然然未能在在国内企企业的管管理中得得到重视视。“一般来来说，多多数经理理推动的的3600度反

8、馈馈，都是是融合了了专业发发展与绩绩效评估估二个因因素的。”李虹说，“在我们的脑子里，已经形成了一个思维定势：绩效考核的终极目的是发展，而发展是以现实的业绩表现为基础。”这意味着，要避免她所面临的困境，只能是在现有的基础上做出改进。 深深圳某美美资企业业经理周周晖则认认为，之之所以出出现反馈馈信息失失真，归归根到底底还是与与考核过过程的一一些操作作不当息息息相关关的。“绩效信信息失真真是考核核过程中中最频繁繁出现的的问题，完完全更换换一个考考核思维维或工具具固然不不错，但但从成本本角度出出发，挖挖掘3660度反反馈的潜潜力更为为可行。”她说，“我的经验是，以开阔的思维来做360度反馈，而不能死

9、死停留在这个工具层面上，就工具使用而运用工具，一定要跳出工具这个窠臼。” 也也就是说说，需要要反思自自己在运运用3660度考考核过程程中的方方式，是是否有违违下述的的几个原原则： AA. 以以明确而而透明的的标准为为基础提提供反馈馈 相相信不少少人员都都有过类类似的感感受：一一些难以以量化的的考核标标准往往往最容易易失真，而而数字化化的等级级比例往往往也只只是记下下了员工工绩效中中缺乏意意义的信信息，尤尤其是存存在强制制排位的的情况下下更为严严重。对对那些与与员工专专业发展展关系重重大的指指标如“沟通能能力”或“诚实性性”等管理理素质，实实现量化化过于困困难。 然然而，根根据联邦邦快递的的做法

10、，这这些标准准还是可可以量化化的。联联邦快递递收集管管理人员员的上司司、直接接下属和和同级同同事的绩绩效反馈馈是通过过各个不不同的方方式来进进行的，上上司的反反馈来自自传统的的年度绩绩效评估估过程，直直接下属属的反馈馈是来自自雇员对对他们的的管理人人员的领领导能力力的调查查，同事事的反馈馈则来自自于“内部客客户”的调查查。所有有的数据据都会被被汇总整整理，最最后与薪薪酬紧密密挂钩。 由由于多数数同事并并不一直直都对其其他同事事提供最最为坦率率的评价价，这种种部分存存在的非非真实反反馈同样样带来的的了让人人颇感痛痛苦的问问题：员员工的绩绩效考核核结果来来看，一一直都在在发展，完完成情况况非常不不

11、错，但但与企业业的运营营结果却却不是同同步的！很明显显，在绩绩效反馈馈与实际际绩效之之间是分分离的。投投资颇大大的绩效效考核却却得到这这样的结结果显然然让人无无法满意意。 为为了解决决这个问问题，人人力资源源部首先先从改变变传统的的同事反反馈的内内容开始始着手，特特别是不不再对难难以量化化的标准准让评估估人进行行排级，同同级管理理人员会会根据他他们对内内部客户户服务满满意度的的满足情情况来对对他人进进行评估估。例如如，如果果我认为为一个分分公司（内内部客户户）雇用用了20000名名新员工工，所用用的招聘聘成本是是每人440000美元，离离职率低低于200%，就就很明显显可以看看出是否否完成了了

12、预定目目标。 根根据这一一新方法法，优秀秀的绩效效只有一一个标准准：管理理人员兑兑现了他他对内部部客户的的承诺吗吗？这一一简单化化的方式式使组织织在提供供消极性性反馈时时，能够够避免目目前的评评估系统统中难以以避免的的个人动动机和拘拘束行为为而不敢敢说真话话的现象象。 BB. 定定制化工工具 联邦快递递的方法法说明了了有效运运用3660度反反馈的另另一个关关键原则则：定制制化工具具。 在在联邦快快递的案案例中，企企业并不不是将一一定程度度的绩效效标准强强加给管管理人员员，而是是让内部部客户协协同一起起制定服服务标准准，而这这个标准准还是可可以量化化的。同同事评估估他人的的绩效时时，则是是基于他

13、他们一起起确定的的这个目目标，而而目标根根据他们们的能力力为基础础制定的的。 深深圳某物物流公司司鼓励员员工接受受来自组组织外部部的反馈馈，如客客户、企企业的合合作伙伴伴、供应应商和其其他外部部顾客。该该公司人人力资源源总监认认为，在在今天的的商业环环境下，组组织外部部的反馈馈比起内内部反馈馈，甚至至还要更更为有效效，对组组织的成成功可能能也更为为有用。来来自外部部客户的的反馈不不停地提提醒企业业外部的的理解是是重要的的。这样样，企业业表现得得就更像像是一个个团队内内的合作作者。“我们不不只鼓励励外部反反馈，也也运用外外部反馈馈，适度度提高了了外部反反馈所占占的比例例，将员员工的关关注点引引到

14、外部部反馈中中去，降降低了内内部客户户的一些些不确定定性。”他说。 而而深圳的的某软件件公司则则将个人人的3660度反反馈结果果结合到到团队结结果中。这这种方式式保护了了匿名者者，但仍仍然使一一个团队队或部门门的协作作情况清清楚明白白地表现现出来。例例如，一一个团队队的成员员“感觉到到他们所所在的团团队授权权足够吗吗？是否否有足够够的信任任？通过过获得所所在团队队一系列列跨度的的特性，个个别的团团队成员员就可以以有一个个清楚的的认识：团队成成员是在在拖团队队的后腿腿还是在在推动团团队前进进？” CC. 不不要降低低定性反反馈的作作用 在在绩效考考核中，管管理人员员对定性性反馈的的喜欢程程度明显

15、显要高于于定量反反馈。但但我们都都知道，一一旦定量量的成分分增加了了，反馈馈的效果果明显要要更为有有效。这这又使管管理人员员陷入了了一个误误区：定定性反馈馈意义并并不大！从而过过于强调调量化反反馈的数数量与作作用，而而在实际际考核过过程中忽忽视了定定性反馈馈的结合合使用。 事事实上，单单纯的定定量反馈馈并不能能在书面面评价中中体现微微妙的差差别，在在3600度考核核中过量量使用定定量考核核显然是是不妥的的，书面面评价的的重点应应放在员员工个人人的专业业发展上上，偏重重于定性性的反馈馈。评估估人员通通过定性性反馈，解解释说明明每一个个数字化化的评估估来由，同同时，将将一些更更为宽泛泛的定性性化的

16、问问题以调调查的形形式完成成。这对对提高员员工对专专业发展展的认识识无疑是是非常重重要的。 DD. 明明确工具具的目标标与结构构 很很多管理理人员都都发现，在在沟通3360度度的目标标与应用用时，一一个明确确的、可可预测的的结构可可以提升升其有效效性。例例如，每每个接受受3600度反馈馈的人首首先都会会得到来来自评估估人员对对目标的的解释：帮助发发现员工工需要改改善的地地方，而而不是决决定薪酬酬。年底底，管理理人员将将目标设设定在十十二个月月内，然然后，在在下一年年度，员员工在每每个季度度末都获获得了来来自上司司需要改改善地方方的指导导。对工工具的明明确无疑疑对被评评估人、评评估人都都有着非非

17、常重要要的心理理影响。只只要让员员工明白白：结果果是用于于提高员员工的发发展，而而不是决决定员工工的薪酬酬、晋升升与职业业方向时时，员工工在填写写消极性性反馈时时就会少少了很多多顾虑。 EE. 构构建信任任与直率率型文化化 根根据经理理的经验验，成功功运用3360度度考核必必须以信信任与直直率为基基础。实实际上，信信任与直直率的企企业文化化一直都都是绩效效考核的的重要基基础。例例如，在在福特欧欧洲公司司，一个个3600度反馈馈的获得得者可以以提名他他的评估估人。为为了防止止被评估估人员根根据个人人偏好试试图在事事前做好好准备，其其上司必必须评估估和同意意所有任任命。此此外，福福特公司司要求对对

18、每一个个接受反反馈考核核的人都都有一个个非常宽宽广的评评估：11-2个个管理人人员、33-6个个同事、33-8个个直接下下属。最最后，评评估人员员可以决决定是否否对被评评估人员员匿名。一一般只有有20%的人选选择在评评估报告告上签名名，很多多评估者者与被评评估者，甚甚至会彼彼此讨论论评估过过程。这这样的评评估过程程，可以以想象其其结果的的真实程程度。360度考考核：游游走在肯肯定与质质疑之间间2006年年5月88日200:500:588“360度度考核法法”又称称为“全全方位全全视角考考核法”，最最早被英英特尔公公司提出出并加以以实施运运用。它它的基本本原理是是：员工工的工作作是多方方面的，工

19、工作业绩绩也是多多维度的的，不同同个体对对同一工工作得出出的印象象是不相相同的。因因此，通通过上级级主管、同同事、下下属和顾顾客3660度来来考核，更更能全方方位、准准确地考考核员工工的工作作业绩。同同时，员员工通过过评论知知晓各方方面的意意见，更更能清楚楚自己的的长处和和短处。据悉，在财财富排排出的全全球10000家家大公司司中，990以以上在职职业开发发和绩效效考核中中应用了了3600度考核核法。与传统的上上级评价价相比，3360度度考核法法更能体体现多层层次、多多维度，可可以综合合不同评评价者的的意见，得得出一个个相对全全面、公公正的评评价。案例 由空降过来来的原花花旗副总总裁董其其奇发

20、动动，神州州数码在在其下属属的金融融公司全全力推行行了3660度岗岗位考核核体系。公司成立了了以项目目总监、事事业部总总经理为为核心的的“考核核委员会会”，专专门负责责3600度考核核的相关关事项。考考核委员员会最终终确定了了以金融融公司价价值观和和核心理理念为基基础的99项考核核内容：领导力力、人才才培养、关关系、客客户意识识、交付付、创造造力、开开放性、团团队贡献献、岗位位技能。为为让考核核能够更更加具体体、可衡衡量，考考核委员员会又将将每项内内容细化化分解为为3小项项。这样样，3660度岗岗位考核核的9项项27条条标准正正式形成成。制度刚刚建建立的时时候，董董其奇不不准员工工有任何何的讨

21、论论空间。在在第一次次考核中中，上级级的权重重定为770%，同同级和下下级权重重共占220%，其其他合作作方权重重占100%。第第二次考考核对一一些参数数作了调调整：上上级权重重从700%降至至60%，考评评细项从从27个个降至一一八个。考核是残酷酷的。即即使你再再优秀，如如果无法法取得团团队中同同事的信信任，无无法融入入这个团团队，你你就会被被淘汰，而而神码金金融公司司也不需需要那种种讲求个个性不能能融入团团队的员员工。在在经历过过两次考考核后，神神码金融融公司自自主软件件和服务务的营业业额翻了了一番。怎样实施“3360度度”？ 1.公司的的文化必必须信任任、坦诚诚、开放放吴春波所指指出的3

22、360度度考核的的致命问问题，杰杰克韦韦尔奇在在他的自自传中也也谈到：就像任任何需要要同事间间评估的的措施一一样，3360度度反馈工工具实施施久了就就会走样样。员工工会互相相说好话话，最终终大家皆皆大欢喜喜，所有有人的评评分结果果都会很很好。要要不，就就走向另另外一个个极端，有有些人为为泄私愤愤，会借借机对同同事的职职业声誉誉进行恶恶意中伤伤。因此此，无论论作为受受评人还还是评估估者，许许多经理理都对参参与3660度反反馈深感感忧虑。但这种忧虑虑似乎在在本土最最大的信信息网络络安全公公司联想想网御并并不存在在，总经经理任增增强的观观点和王王军宏不不谋而合合：“能能不能进进行公正正的评价价，取决

23、决于公司司的文化化，如果果公司的的文化是是坦诚的的、开放放的。那那么，就就可以用用3600度考核核。”2.3600度考核核实践只只在小范范围进行行拥有近万名名员工的的大型企企业，对对每位员员工进行行3600度考核核，由其其上级、同同级、下下级、业业务部门门同事等等同时对对其进行行综合的的考核，这这样的工工作量非非常巨大大，占用用了太多多的管理理精力。一家上万人人国企的的人力资资源总监监对中中外管理理这样样描述他他们的做做法：3360度度考核的的对象不不是全体体员工，而而只是针针对公司司的储备备干部或或是准备备提拔的的员工；也没有有将3660度考考核结果果与薪酬酬、奖惩惩等直接接挂钩，考考核结果

24、果主要是是对员工工的晋升升产生影影响。现现在公司司在提拔拔新的干干部之前前，人力力资源部部都会组组织与其其上级、部部门同事事、下级级、业务务部门同同事进行行谈话。由由其上级级、部门门同事、下下级、业业务部门门同事等等分别对对其进行行全方位位的综合合评议，以以便深入入了解其其专业技技能、为为人品质质、工作作能力及及态度等等综合素素质。除除通过谈谈话进行行评估外外，还会会根据“强强迫选择择法”设设定一些些问卷交交考核人人填写，以以检验并并明确其其对被考考核对象象的评价价。在中关村科科技发展展公司，3360度度考核也也主要用用于员工工及管理理人员的的晋升。王王军宏除除了强调调公正开开放坦诚诚的考核核

25、文化外外，更强强调了操操作的技技术：“在在应用3360度度考核时时，它的的考核指指标应该该区别于于上级对对下级的的考评。因因为有些些同级同同事所掌掌握的信信息也不不全面，对对于一些些关键性性指标没没有上一一级主管管更熟悉悉。做些些不痛不不痒的评评价，就就达不到到真正的的评估效效果。”并不是所有有的同级级同事或或所有的的上级、下下级都要要参与到到被考核核人的考考评中去去。联想想网御的的3600度考核核办法更更类似于于福特汽汽车的欧欧洲公司司，接受受3600度考核核的员工工可以自自己提名名评估人人。为了了防止“作作弊”，他他的上级级必须审审核并批批准所有有的提名名人选。福福特还要要求为每每个接受受

26、考核的的员工安安排来自自不同层层面的评评估人：一到两两位上级级、三到到六位同同级及三三到八位位下属人人员。最最后，评评估人还还可以自自己决定定是否在在问卷上上署名。3.定性评评价比打打分更重重要联想网御的的年终考考核分为为两大部部分：一一部分为为业绩考考核，这这涉及到到员工的的薪金和和晋升。一一部分为为述职与与述能。这这部分采采用的是是3600度考核核，不采采取打分分形式，而而是被考考核人可可以邀请请自己的的上级、下下级及相相关同事事，在现现场以座座谈的方方式当面面进行评评价，指指出第二二年被考考核人的的发展和和改正方方向。也许定性的的描述比比打分制制对员工工的评价价反而更更精准、更更切实际际

27、一些。转自中外外管理，本本文有删删改作者者:邓波波声音谁谁为考核核结果负负责？ 对360度度考核的的否定，恐恐怕没有有人比中中国人民民大学公公共管理理学院组组织与人人力资源源研究所所教授吴吴春波更更坚定的的了。“3360度度考核是是美丽的的陷阱，是是真实的的谎言”；“流行行的东西西不一定定是好的的东西，比比如禽流流感”。吴春波说：在3660度考考核中，上上下左右右都有评评价考核核他人的的权力，而而不承担担对考核核结果的的责任，考考核首先先是一种种人力资资源管理理的责任任，而权权力是基基于责任任的。当当这种责责任失落落以后，剩剩下的只只有权力力时，共共同拥有有的而不不承担责责任的权权力，是是非常

28、可可怕的。3360度度考核的的结果，使使得没有有人对考考核结果果承担最最终责任任，必然然滋生不不负责任任的考核核评价，进进而会演演变成以以攻击他他人来保保护自己己，这是是其致命命的问题题所在。360度考考核实际际上使各各级管理理者逃避避人力资资源的管管理责任任，正确确地考核核评价下下属是各各级管理理者义不不容辞的的责任、权权利和义义务。下下属干得得如何，直直接主管管最清楚楚，如果果主管都都不能对对下属的的绩效做做出准确确的评价价，是主主管的失失职。把把对自己己下属的的评价交交给他人人来做，是是一种偷偷懒行为为。员工的绩效效目标来来自于上上级，员员工的绩绩效过程程和绩效效行为是是在上级级的直接接

29、指导和和监控下下进行的的，因而而员工的的绩效结结果也应应该由上上级进行行考核与与评价。这这是天经经地义的的。360度考考核能否否比直线线考核更更客观公公正？吴吴春波分分析：考考核主体体的多元元化，在在一定程程度上能能够提供供更多的的考核事事实，有有助于考考核结果果的客观观公正。但但另一方方面，也也可能造造成负面面影响，如如：出于于部门利利益和个个人利益益的考虑虑，而利利用考核核泄私愤愤、图报报复，并并保护自自己。当当企业没没有优秀秀的文化化牵引下下，这种种情况是是很难避避免的。当当企业实实行末位位淘汰或或强制的的考核比比例分布布时，3360度度考核更更会强化化这一趋趋势。实实际上在在许多企企业

30、，3360度度也确实实成为了了制造矛矛盾的有有效工具具。为保保证考核核结果的的公正，3360度度考核未未必是唯唯一的选选择，通通过绩效效目标沟沟通、员员工绩效效投诉、上上级绩效效考核监监督、绩绩效指标标的量化化与细化化、绩效效考核结结果的内内部公开开等措施施，同样样可以保保证绩效效考核结结果的客客观与公公正。在人力资源源实践中中，有一一个基本本的定理理：绩效效可以考考核，人人是无法法考核的的，但人人是可以以评价的的。吴春春波认为为：考核核不等于于评价，考考与评应应该适当当分开。3360度度并不适适合绩效效考核，但但是可以以用作对对干部的的任职资资格评价价，进而而作为干干部的升升降依据据；而绩绩

31、效考核核必须自自上而下下。360度绩绩效考核核的本地地化案例例：柳桥桥经验 作者:徐徐伟 来源:南方人人力资源源网时间:20008-110-225 一、 公司介介绍 浙浙江柳桥桥羽毛有有限公司司，柳桥桥集团旗旗下核心心企业，位位于杭州州市萧山山区。羽羽绒羽毛毛供应商商，行业业排名第第一。全全国民营营企业5500强强，20004年年销售额额16亿亿。20005年年，集团团旗下品品牌“迪欧达达”被评选选为中国国名牌，以以“北有波波司登，南南有迪欧欧达”为未来来几年的的品牌目目标。创创业一三三年来，柳柳桥一直直致力于于成为声声誉卓著著的亚洲洲羽绒专专家。220055年被称称为“管理年年”，进行行渐进

32、的的管理变变革。年年初组建建人力资资源部。 二、 方案案背景 经经过半年年多的探探索与融融入，人人力资源源管理的的变革从从边缘逐逐渐切入入核心。公公司老板板提出了了年终奖奖如何分分配的现现实问题题。由于于公司缺缺乏目标标管理的的基础，人人力资源源部提出出将年终终奖划分分为两部部分：上上半年年年终奖，占占总包的的30%；下半半年年终终奖，占占总包的的70%。上半半年引入入3600度绩效效考核，下下半年建建立体系系。 3360度度考核在在柳桥公公司算是是新概念念。虽然然公司老老板支持持3600度考核核，但人人力资源源部首次次在经营营班子会会议上提提交的方方案，还还是受到到了质疑疑，支持持和反对对的

33、声音音各占一一半。有有一种观观点认为为，由“责任意意识、团团队意识识、创新新意识、学学习意识识”构成的的工作表表现，仅仅仅是对对员工工工作行为为的考核核，并不不能完全全反映员员工的工工作结果果。第二二种观点点认为，打打分是主主观评价价，缺乏乏公平性性。第三三种观点点认为，如如果真的的要进行行3600度考核核，必须须要象“超级女女声”一样，要要有一个个多人组组成的评评委团，并并且要去去掉最高高分和最最低分，评评委的选选择要有有代表性性和公平平性。会会议最终终决定进进行试点点，要求求人力资资源部按按照上述述思路，重重新拟定定方案。我我们感觉觉到实施施这个方方案的压压力：一一招不慎慎，有可可能满盘盘

34、皆输。部部门员工工对拟定定新方案案也流露露出不自自信的情情绪。但但是我们们已经没没有退路路。只有有按照内内部客户户的需求求，根据据这个公公司的实实际，走走一条与与众不同同的创新新道路，去去建立一一种本地地化的实实施方案案。三、 方案案思路 经过几天天的思考考和讨论论，我们们拟定了了针对副副总级和和经理级级的方案案（员工工级方案案略）：将3660度的的思想和和抽签等等土办法法结合起起来，建建立评委委团。每每个人对对应的评评委团，均均由8人人组成，评评委来源源于每个个职位的的上级、同同级、下下级和客客户部门门员工代代表，每每个来源源2名。在在每个来来源中，如如何确定定2名评评委，由由抽签决决定。方

35、方案主要要内容简简述如下下： （一） 评估指指标： 评估项项目为员员工上半半年的工工作表现现。从责责任意识识、团队队意识、创创新意识识、学习习意识四四个维度度综合评评分，经经公司经经营班子子讨论，确确定四个个维度的的权重分分别为：55、200、一一五、110。 （二）评评估流程程 序号 环节节 内容容 责任任人员 1 确确定考核核规则 上级22人同同级2人人下级级2人客户部部门2人人组成评评委团 经营班班子 22 召开开经营班班子会议议，抽签签并讨论论确定评评委团名名单 在在每一来来源中“抽签”，并最最终讨论论确定评评委团名名单 经经营班子子、监察察审计部部 3 组织实实施考核核 人力力资源部

36、部应组织织安排考考核活动动，将工工作表现现考核表表（附附件1）下下发到评评委团成成员手里里，打分分 人力力资源部部 4 上交考考核表格格 请每每位评委委团成员员填写好好打分表表，并直直接上交交至人力力资源部部 评委委 5 统计 对上交交表格进进行统计计 人力力资源部部 6 反馈 将统计计结果提提交至总总经理 人力资资源部 7 调调节权限限 有权权对初步步考核等等级进行行调整，但但比例应应控制在在10%以内 部门经经理经营营班子 （三）评评委团确确定原则则 评委委团成员员的确定定本着“谁了解解谁考核核”的原则则，一般般从上级级、同级级、下级级、内部部客户四四个来源源产生评评委团88人。如如： 1

37、、总经经理的评评委团来来源： 上级：11人（董董事长） 同同级：在在5个副副总之间间抽取22人 下级级：在部部门经理理中抽取取2人 相相关部门门（员工工代表）：市场片片2人，行行政片11人 2、副总总级的评评委团来来源： 上级级：2人人（董事事长、总总经理） 同同级：在在5个副副总之间间抽取22人 下级级：在部部门经理理中抽取取2人 相相关部门门（员工工代表）：内部客客户中抽抽取2人人。 3、经理理级的评评委团来来源： 上级级：2人人（在经经营班子子中抽取取） 同级级：在部部门经理理中抽取取2人 下下级：在在其本部部门下属属中随机机抽取22人 相关关部门（员员工代表表）：内内部客户户中抽取取2

38、人。 会会议由监监察审计计部经理理公证 （六）填写写打分表表格由评委委团成员员填写工工作表现现考核表表（附附件1），进进行评价价打分。 （七）考核核结果 考考核总分分X =评委团团评分平平均分（除除去最高高分和最最低分） （八）考核核结果应应用 将公司司年终奖奖的300%与此此次考核核结果挂挂钩。对对此次考考核结果果进行排排序，分分为副总总级、经经理级。副副总级、经经理级的的排序在在各副总总、各经经理之间间进行，按按考评分分数进行行排序，并并划分AA、B、CC、D、EE五档。AA、B、CC、D、EE档分别别占人数数的100%、330%、330%、220%、110%。 对对A、BB、C、DD、E

39、五五档确定定系数：档级 A BB C D EE 系数数 1.2 11.1 1 00.9 0.55 比例例 10 300 330 20 10 系数数的基准准为该岗岗位的年年终奖金金包的330。年年终奖的的另外770%与与下半年年的绩效效协议考考核结果果挂钩。 四、 点点评 360度度考核在在柳桥公公司取得得了预期期效果。基基本区分分了优秀秀和平庸庸的员工工。我们们自己认认为这个个方案是是3600度考核核的一个个本地化化应用案案例，得得到的一一个主要要结论是是：程序序公平确确保结果果公平。现现将整个个过程的的关键点点总结如如下： （一） 游游戏规则则的确定定 我在在方案提提交时在在经营班班子会议议

40、上就说说过一个个关于打打杭州麻麻酱和萧萧山麻酱酱的比喻喻，意思思是先要要把规则则确定下下来，在在定下来来之前可可以充分分讨论，但但确定之之后就不不能轻易易改变。这这个方案案的规则则有两点点很重要要，一是是通过3360度度和抽签签确定评评委团，二二是去掉掉最高分分和最低低分。这这是国内内较为先先进的管管理方法法与柳桥桥实际的的结合，是是本地化化的主要要意思。 （二） 程程序公平平 程序序公平确确保结果果公平。在在这点上上，我们们比较注注重细节节的设计计，比如如：为确确定评委委团需召召开经营营班子会会议，评评委团的的名单事事先密封封，由总总经理当当场拆封封；请经经营班子子成员以以报数字字的形式式进

41、行抽抽签；由由监察审审计部经经理现场场公证。（五）过程程BaooMi 评分时时，由人人力资源源部绩效效专员现现场公证证，评分分表格直直接上交交绩效专专员，由由绩效专专员输入入考核数数据，人人力资源源部经理理抽查审审核考核核数据，总总经理抽抽查审批批考核数数据，保保证了整整个过程程的BaaoMii性。有有效避免免了相互互之间的的打听猜猜测和打打分时的的人际关关系压力力。 （六）及及时反馈馈 数据据统计完完毕，先先反馈给给部门经经理作个个别调整整，由总总经理审审批确定定每位员员工的最最终考核核等级。人人力资源源部及时时拟定考考核结果果反馈表表，由部部门经理理反馈。对对A等员员工通报报表彰，并并召开

42、AA等员工工座谈会会。对EE等员工工要求部部门经理理进行面面谈，给给予黄牌牌警告。 总结： 浙浙江民营营企业的的人力资资源管理理变革，需需要引入入“本地化化”的概念念：就是是把国内内先进企企业的管管理思想想与浙江江本地企企业的特特点结合合起来，走走有自己己特色的的创新道道路。我我个人的的职业追追求就是是将管理理理论、管管理实践践、管理理咨询技技术在人人力资源源领域的的“有效”结合，实实现管理理创造效效益。 谨以此文文与在企企业里的的学院派派共勉。 附件一：工作作表现考考核表 附件件二：3360度度绩效考考核评委委团名单单（举例例） 附件件三：AA等员工工座谈会会总经理理讲话 附件件三：与时时俱进，争争做柳桥桥员工的的领头雁雁 A等等员工座座谈会总总经理讲讲话 各各位员工工代表： 上午午好。 在在国庆长长假来临临之际，我我们相聚聚在一起起，召开开“20005年上上半年3360度度绩效考考核A等等员工座座谈会”，其目目的是表表彰先进进，推进进绩效导导向的工工作氛围围的形成成。首先先，请允允许我代代表公司司经营班班子，向向获得绩绩效考核核A等的的员工表表示热烈烈的祝贺贺！ 这这次绩效效考核，公公司有三三个意图图： 一一是在柳柳桥员工工中建立立绩效观观念；二二是为上上半年年年终奖分分配提供供依据；三是发发现一批批优秀员员