某公司绩效管理体系实施手册

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.中国某某国国际信托托投资公公司业务流程体体系管理理手册第三部分绩效管理体体系实施施手册目 录 o 1-3 h z第一章战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理关系系模型5第一节战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系5第二节绩绩效管理理的概念念62.1绩绩效管理理的定义义62.2绩绩效管理理的目的的62.3绩绩效管理理的作用用7第二章绩绩效管理理的流程程8第一节部部门绩效效管理流流程81.1主主要控制制点81.2关关键绩效效指标考考核的职职责分工工81.

2、3部部门绩效效管理流流程图101.4部部门绩效效管理的的流程说说明111.5部部门绩效效管理流流程涉及及的表单单流转及及职责分分工一三1.6绩绩效考核核总体时时间表16第二节绩绩效管理理体系审审阅调整整流程172.1主主要控制制点172.2涉涉及部门门172.3绩绩效管理理体系审审阅调整整流程图图172.4绩绩效管理理体系审审阅调整整流程说说明17第三章关关键绩效效指标的的来源19第一节产产出绩效效指标191.1产产出绩效效指标的的定义191.2产产出绩效效指标的的来源19第二节流流程绩效效指标202.1流流程绩效效指标的的定义202.2流流程绩效效指标的的来源20第四章关关键绩效效指标的的筛

3、选与与整理21第一节平平衡分数数卡211.1平平衡分数数卡的分分类方法法211.2人人员发展展、内部部营运、客客户市场场、财务务表现指指标211.3四四大类指指标的相相互关系系23第二节关关键绩效效指标的的筛选252.1单单个指标标的特性性测试252.2平平衡性测测试262.3指指标相互互关系测测试26第三节平平衡分数数卡的制制作与体体系的完完善283.1平平衡分数数卡的制制作283.2平平衡分数数卡表格格28第五章关关键绩效效指标权权数的确确定30第一节权权数确定定的方法法301.1小小组评分分法的确确立301.2评评分小组组的组成成30第二节确确定关键键绩效指指标的权权数312.1确确定关

4、键键绩效指指标的重重要程度度312.2确确定关键键绩效指指标的权权重312.3关关键绩效效指标权权重设定定的表格格31第六章关关键绩效效指标目目标值的的制定与与修正33第一节目目标值制制定的方方法331.1关关键绩效效指标的的目标值值331.2目目标值制制定的方方法33第二节确确定关键键绩效指指标的目目标值342.1确确定目标标值所需需数据的的来源342.2获获取行业业内外的的最佳实实践借鉴鉴信息342.3获获取以公公司全面面预算为为基础的的绩效数数据352.4关关键绩效效指标目目标值的的制定352.5逐逐级交流流关键绩绩效指标标目标值值352.6将将目标值值逐级下下发36第三节目目标值的的调

5、整373.1相相关部门门的职责责373.2填填表说明明37第七章绩绩效考核核结果的的数据收收集和分分值计算算38第一节绩绩效考核核结果的的数据收收集381.1部部门绩效效考核原原始数据据来源381.2相相关部门门的职责责38第二节绩绩效考核核结果的的分值计计算392.1绩绩效考核核结果的的分值计计算方法法392.2关关键绩效效指标核核定得分分计算的的规则（需需要与某某某证券券的高层层管理人人员讨论论）402.3平平衡分数数卡的计计分规则则（需要要与某某某证券的的高层管管理人员员讨论）402.4关关键绩效效指标核核定的得得分计算算的实例例412.5关关键绩效效指标中中否决项项目的评评分方法法：4

6、2第三节关关键绩效效指标体体系的年年度审阅阅43第一章战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理关系系模型第一节战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系战略规划、全全面预算算与绩效效管理的的关系可可以用以以下的模模型进行行表述：图一：战略略规划、全全面预算算与绩效效管理的的关系模模型图一的战略略规划、全全面预算算与绩效效管理的的关系模模型主要要由以下下几个部部分组成成：企业首先应应具备明明确的战战略规划划，即公公司发展展战略与与年度战战略行动动计划；根据战略规规划，公公司和部部门编制制各自的的年度运运作计划划，运作作计划中中至少应应该涵盖盖战略要要求、资资源投入入、业务务活动安安排等多多方面

7、内内容，这这一切都都有助于于生成公公司关键键绩效指指标和部部门非财财务类的的关键绩绩效指标标以及关关键绩效效指标目目标值的的确定；根据年度运运作计划划，各业业务部门门编制收收入预算算和成本本费用预预算，管管理部门门编制费费用预算算，同时时生成各各部门财财务类关关键绩效效指标和和关键绩绩效指标标目标值值。财务务部门在在汇总各各部门运运作计划划和预算算后，形形成公司司资金预预算和利利润预算算；企业各级管管理层利利用管理理报告定定期对预预算执行行情况进进行分析析、监控控及决策策之用。其其中，管管理报告告的主要要内容包包括定期期的财务务分析与与平衡分分数卡的的评估结结果；在经营目标标执行的的过程中中，

8、管理理者可以以借助于于各种层层次、不不同频度度的管理理报告来来监控经经营进度度，并通通过高效效的管理理评估机机制迅速速采取相相应的行行动方案案，及时时解决出出现的问问题。若若有必要要，甚至至可以对对原有的的全面预预算体系系和关键键绩效指指标体系系做出必必要的调调整，使使之更好好地适应应公司实实际经营营情况和和市场环环境不断断变化的的需要，实实现公司司既定的的战略目目标。在图一中，企企业的战战略、预预算和绩绩效三者者真正形形成闭环环，是一一个密不不可分的的有机整整体。只只有通过过三者的的高效互互动，企企业才可可能达成成其既定定的战略略目标。而而在此过过程中，绩绩效管理理正是起起到了及及时向公公司

9、管理理层提供供经营信信息、督督促预算算实施和和评估个个人绩效效的重要要作用。第二节绩绩效管理理的概念念绩效管理的的定义绩效管理是是企业整整体范围围内的一一项长期期管理内内容，提提供了一一种使公公司战略略统一、连连续地得得到贯彻彻执行的的有效方方法绩效评估是是绩效管管理必不不可分的的组成部部分，针针对流程程内各项项活动或或流程的的产出特特定目标标的绩效效表现予予以量化化；绩效效评估指指标建立立必须由由上而下下，并且且与组织织中的策策略、资资源和流流程相连连结绩效管理的的目的绩效管理体体系的实实施目的的是将部部门职责责和公司司战略有有机的结结合在一一起，向向公司管管理层提提供及时时、准确确的绩效效

10、表现，从从而督促促和确保保部门个个别利益益与公司司整体战战略保持持高度一一致，发发挥带动动公司发发展的功功用绩效管理的的作用绩效管理体体系将公公司的战战略、资资源、业业务和行行动有机机的结合合起来，构构成一个个完整的的管理体体系绩效管理与与战略管管理：有效的绩效效管理可可以填补补公司期期望和业业务单位位绩效之之间的距距离，使使公司层层面关心心的问题题和业务务单位关关心的问问题相一一致；绩效管理与与运作计计划：企业的目标标、经营营业绩驱驱动因素素构成了了企业的的整体运运作计划划，并逐逐层分解解；制定部门运运作计划划，优化化部门的的关键业业务活动动，制定定出部门门的非财财务类关关键绩效效指标通过绩

11、效考考核指标标落实责责任，并并及时反反映运作作计划的的执行情情况绩效管理与与预算：预算是公司司财务类类关键绩绩效指标标的基础础，预算算数据是是关键绩绩效指标标制定的的标竿。公公司和部部门通过过绩效考考核指标标落实责责任，并并及时反反映预算算的执行行情况预算的调整整将影响响关键绩绩效指标标目标值值，导致致目标值值的修正正第二章绩绩效管理理的流程程第一节部部门绩效效管理流流程主要控制点点总裁办公会会审阅部部门绩效效指标目目标值总裁办公会会审议年年中目标标值修改改的申请请总裁办公会会审阅部部门提出出的修改改目标值值的提案案，确认认目标值值的修改改关键绩效指指标考核核的职责责分工关键绩效指指标体系系是

12、一个个由公司司所有部部门和人人员共同同参与的的体系，但但是每个个部门和和机构在在其中的的职责分分工是不不同的。根根据考评评流程，涉涉及考核核的部门门和机构构可分为为三类：领导决策机机构：作为公司绩绩效管理理的最高高机构，从从专业角角度协助助规划公公司的绩绩效管理理激励方方向。研研究讨论论并确定定公司绩绩效考核核评价体体系，确确定绩效效考核指指标的目目标值。某某证券新的组织架构中，绩效考核的领导决策机构是薪酬与考核委员会和总裁办公会；薪酬与考核核委员会会领导全面绩绩效考核核工作的的开展指导人力资资源部开开展工作作会同常设执执行机构构制定各各项考核核与权重重审核上年度度的考核核指标与与权重监督和考

13、核核各部门门绩效考考核的执执行向董事会提提供公司司整体的的绩效考考核方法法、目标标值和结结果 总裁办公会会不参与绩效效管理体体系的审审核与维维护工作作确定部门绩绩效考核核指标的的目标值值审阅部门提提出的修修改目标标值提案案，确认认目标值值的修改改执行部门和和机构：负责整个绩绩效考核核体系的的执行工工作，包包括原始始数据的的汇总、复复核、数数据的计计算、平平衡分数数卡的制制作、制制定并执执行对各各部门的的奖惩制制度等。某某证券新的组织架构中， 主要是人力资源部、稽核与法律部、财务会计部等执行部门；人力资源部部负责平衡分分数卡的的制作和和维护，组组织并协协调其他他部门共共同参与与，根据据公司的的发

14、展战战略目标标，制定定各项关关键考核核指标。人人力资源源部必须须保证关关键绩效效指标的的挑选和和指标体体系建立立的公正正性，并并且使该该指标体体系为大大家所接接受和理理解在完成平衡衡分数卡卡的制作作后，应应把这套套指标体体系交与与各方面面人员讨讨论修改改，听取取各方面面的意见见，对该该指标体体系作进进一步改改进，并并报薪酬酬与考核核委员会会审核批批准，最最终完善善并确定定一套完完整的关关键绩效效指标体体系根据公司发发展中存存在的、以以及上年年度部门门绩效考考核中发发现的问问题，调调整关键键考核指指标、以以及这些些指标在在整个绩绩效考核核体系中中的权重重，以加加强对发发展重点点环节和和管理薄薄弱

15、环节节的考核核力度；向薪酬酬与考核核委员会会汇报本本年度绩绩效考核核的具体体指标和和权重，经经薪酬与与考核委委员会审审核批准准后发布布执行根据平衡分分数卡，向向各部门门收集数数据，计计算各部部门的绩绩效评估估分数负责公司内内部绩效效管理文文化的建建设，培培训公司司部门和和员工绩绩效管理理的概念念和方法法总结本年度度各部门门的绩效效表现、主主要的进进展提高高和存在在的问题题不足，并并对全年年绩效管管理工作作情况进进行小结结，编制制部门绩绩效管理理报告，提提出加强强绩效管管理的意意见和措措施，向向薪酬与与考核委委员会汇汇报财务会计部部支持人力资资源部的的绩效管管理工作作，提供供预算数数据和财财务报

16、表表实际数数据（具具体需要要提供的的数据在在部门的的平衡分分数卡中中）财务会计部部必须保保证数据据的真实实性和可可靠性稽核与法律律部监督内部营营运指标标的执行行情况，编编写和制制定外部部法律法法规遵守守执行情情况表、部部门内部部规章制制度遵守守和执行行情况表表，在考考核时根根据执行行情况表表对部门门进行打打分，并并将得分分结果提提交人力力资源部部负责计算和和填写人人力资源源部的平平衡分数数卡得分分稽核与法律律部必须须保证打打分的客客观性和和透明度度被考评部门门：主要指采用用关键绩绩效指标标对其进进行考核核的公司司各部门门完成对原始始数据的的汇总，并并保证数数据的真真实可靠靠性按时填制考考核报告

17、告提供其他考考评所需需的支持持文件协助执行部部门的数数据复核核工作部门绩效管管理流程程图参见附件一一中的部部门绩效效管理流流程图（1）部门绩效管管理的流流程说明明步骤涉及部门步骤说明1财务会计部部组织相关部部门，统统计绩效效指标的的历史数数据，作作为参考考目标值值，为部部门制定定目标值值提供依依据2人力资源部部每年12月月初，组组织各部部门设置置下一年年度关键键绩效指指标目标标值，根根据历史史数据，提提供参考考目标值值3被评估部门门根据参考目目标值，部部门总经经理提出出下一年年度的绩绩效指标标目标值值4总裁办公会会审议部门提提交的关关键绩效效指标目目标值，如如果需要要修改，则则与相关关部门讨讨

18、论后确确定；如如果不需需要修改改，则进进入步骤骤55人力资源部部准备绩效评评估相关关表格，并并分发所所有参与与绩效评评估的部部门6人力资源部部召开部门绩绩效管理理年度会会议，公公司所有有部门都都需要参参加7总裁办公会会与各部门签签订部门门目标协协议8人力资源部部组织收集、复复核、计计算和填填写各部部门月度度的费用用与平衡衡分数卡卡管理报报表中关关键绩效效指标值值数据，将将该报表表提供给给公司管管理层。为为了保证证公平的的原则，人人力资源源部的平平衡分数数卡管理理报表由由稽核与与法律部部填写9人力资源部部年中，执行行半年度度考核，从从月度的的管理报报表中收收集关键键绩效指指标相关关数据，计计算各

19、部部门的考考核得分分10被考核部门门年中考核后后，如果果部门根根据市场场实际情情况、部部门半年年考核完完成情况况，发现现与年初初时的目目标值差差异很大大，则可可以提出出调整目目标值的的申请；如果完完成情况况正常或或由于部部门经营营不善造造成的差差异，则则不能进进行调整整，直接接进入步步骤14411人力资源部部收集汇总部部门提出出的修改改目标值值申请和和相关的的证明材材料，提提交总裁裁办公会会审阅12总裁办公会会审阅部门提提出的修修改目标标值提案案，确认认目标值值的修改改一三人力资源部部下达总裁办办公会的的审阅意意见，并并调整绩绩效评估估表格中中的目标标值数值值14人力资源部部第二年1月月份启动

20、动并组织织年度部部门绩效效评估工工作一五人力资源部部汇总、计算算并制作作部门平平衡分数数卡考核核表16人力资源部部编制年度部部门平衡衡分数卡卡管理报报告，存存档并提提交总裁裁办公会会、薪酬酬与考核核委员会会17总裁办公会会根据绩效考考核结果果分配部部门奖金金一八薪酬与考核核委员会会审阅年度平平衡分数数卡管理理报告，并并在此基基础上调调整下一一年度的的绩效考考核体系系部门绩效管管理流程程涉及的的表单流流转及职职责分工工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略行行动计划划董事会战略决策委委员会总裁办公会会8月1日前前的最后后一个工工作日每年一次公司年度运运作计划划总裁办公会会总裁办

21、公会会各营业部及及总部各各业务部部门9月1日前前的最后后一个工工作日每年一次各营业部及及总部各各业务部部门全年年运作计计划各营业部及及总部各各业务部部门各营业部及及总部各各业务部部门总经经理总部各职能能部门10月1日日前的最最后一个个工作日日每年一次总部各职能能部门全全年运作作计划总部各职能能部门总部各职能能部门总总经理总部财务会会计部10月一五五日前的的最后一一个工作作日每年一次总部各业务务部门收收入及明明细预算算表1、费费用明细细预算表表1总部各业务务部门总部各业务务部门部部门总经经理总部办公室室、人力力资源部部、电脑脑部、财财会部、稽稽核部等等相关职职能部门门10月1日日前的最最后一个个

22、工作日日每年一次总部各职能能部门费费用明细细预算表表1总部各职能能部门总部各职能能部门部部门总经经理总部办公室室、人力力资源部部、电脑脑部、财财会部、稽稽核部等等相关职职能部门门10月一五五日前的的最后一一个工作作日每年一次总部各业务务部门收收入及明明细预算算表2、费费用明细细预算表表2；总总部各职职能部门门费用明明细预算算表1总部各业务务、职能能部门总部各业务务、职能能部门总总经理总部财务会会计部11月1日日前的最最后一个个工作日日每年一次各营业部收收入及明明细预算算表、费费用明细细预算表表各营业部各营业部财财务经理理总部财务会会计部11月1日日前的最最后一个个工作日日每年一次汇总的部门门全

23、年运运作计划划、汇总总的收入入及明细细预算表表、汇总总的费用用明细预预算表总部财务会会计部总部财务会会计部总总经理总裁办公会会资金营运部部11月一五五日后的的第一个个工作日日12月月1前的的最后一一个工作作日每年一次部门平衡分分数卡人力资源部部人力资源部部总经理理人力资源部部薪酬与考核核委员会会12月1日日后的第第一个工工作日12月一五五前的最最后一个个工作日日每年一次绩效考核目目标值所所需数据据来源汇汇总表人力资源部部绩效考核专专员人力资源部部总经理理 12月一一五日前前的最后后一个工工作日每年一次关键绩效指指标目标标值设定定工作表表人力资源部部绩效考核专专员各部门人力资源部部1月1日后后的

24、第一一个工作作日1月一五日日后的第第一个工工作日每年一次关键绩效指指标目标标值设定定调整表表各部门部门总经理理人力资源部部总裁办公会会各部门7月一五日日之前的的最后一一个工作作日7月20日日之前的的最后一一个工作作日7月31日日前的最最后一个个工作日日半年一次关键绩效指指标考核核表人力资源部部人力资源部部总经理理总裁办公会会7月31日日前的最最后一个个工作日日1月31日日前的最最后一个个工作日日半年考核年度考核绩效考核总总体时间间表第二节绩绩效管理理体系审审阅调整整流程主要控制点点薪酬与考核核委员会会根据公公司调整整的战略略和流程程，审阅阅年度部部门绩效效管理报报告和部部门的提提议，决决定是否

25、否需要调调整绩效效管理体体系董事会审阅阅薪酬与与考核委委员会提提交的绩绩效管理理体系调调整草案案涉及部门董事会薪酬与考核核委员会会人力资源部部被考评部门门绩效管理体体系审阅阅调整流流程图参见附件一一中的部部门绩效效管理流流程图（2）绩效管理体体系审阅阅调整流流程说明明步骤涉及部门步骤说明1薪酬与考核核委员会会薪酬与考核核委员会会依据公公司战略略目标、主主要流程程、岗位位职责等等的更改改及时调调整、修修改、更更新绩效效管理体体系结构构，以保保证整个个体系的的有效性性，从而而达到不不断完善善整个体体系的目目的，使使整个绩绩效管理理体系能能够更紧紧密地同同公司的的经营战战略联系系起来。以以344年为

26、一一个周期期，122月1日日后第一一个工作作日讨论论是否需需要调整整绩效管管理体系系1.1薪酬与考核核委员会会如果周期过过短，审审阅和调调整过于于频繁，造造成的影影响除了了公司的的管理费费用支出出的增加加外，同同时还会会造成公公司制度度的不延延续性，使使涉及绩绩效管理理体系操操作的公公司人员员对其无无所适从从，影响响制度的的严肃性性；相反反如果整整个审阅阅的周期期过长，往往往会导导致整个个体系的的定位过过于陈旧旧，无法法适应公公司的整整体运作作，也就就失去其其本来的的意义。因因此专家家讨论后后，如果果决定不不需要调调整整个个绩效管管理体系系，则整整个流程程结束1.2薪酬与考核核委员会会如果讨论

27、后后，决定定调整整整个绩效效管理体体系，则则进入步步骤22人力资源部部组织实施绩绩效管理理体系的的调整3被考评部门门提出部门关关键绩效效指标的的修改意意见4人力资源部部汇总部门修修改意见见并提交交薪酬与与考核委委员会5薪酬与考核核委员会会讨论并调整整现有的的关键绩绩效指标标并组织织调整相相关指标标的权重重，形成成绩效管管理体系系调整草草案6董事会审阅并讨论论绩效管管理体系系调整草草案，如如果讨论论通过，则则进入步步骤7；如果讨讨论不通通过，则则由薪酬酬与考核核委员会会对方案案进行修修改7薪酬与考核核委员会会将绩效管理理体系调调整的方方案形成成正式文文件下发发各部门门，并组组织实施施新的绩绩效管

28、理理体系8人力资源部部在新的年度度中，按按照新的的绩效管管理体系系实施 第三章关键绩绩效指标标的来源源关键绩效指指标体系系的设立立是为了了在公司司内部有有效沟通通公司战战略目标标、引导导公司实实现流程程最佳组组合并控控制流程程风险和和引导员员工行为为以求实实现公司司战略，最最终为投投资者创创造价值值。绩效指标可可以通过过收集现现有的评评估指标标或其他他公司评评价指标标，也可可设计新新的绩效效指标，绩绩效指标标的种类类包括产产出绩效效指标与与流程绩绩效指标标。第一节产产出绩效效指标产出绩效指指标的定定义产出绩效指指标是显显示流程程运作的的结果、控控制资源源及监控控结果。典典型的产产出绩效效指标包

29、包括传统统的财务务指标，计计算产出出绩效指指标是为为了评判判关键流流程的运运作结果果是否达达到了公公司的战战略目标标，所以以应围绕绕公司战战略有针针对性地地设定出出绩效指指标来揭揭示关键键流程的的结果。此此外注意意设定指指标时要要兼顾正正向指标标与反向向指标，绝绝对指标标与相对对指标等等多方面面的平衡衡。产出出绩效指指标是比比较传统统的绩效效指标，由由于它们们是考察察流程运运作结果果的，所所以一般般会将它它们用于于事后控控制与业业绩评价价产出绩效指指标的来来源战略及行动动计划设计计指标时时应首先先对公司司的战略略目标与与发展方方向等进进行了解解、分析析与归纳纳，明确确提出战战略目标标用以确确定

30、公司司整体的的产出指指标，改改善财务务和营运运状况及及控制风风险。全面预算预算算数据是是财务类类关键绩绩效指标标目标值值制定的的标竿。公公司和部部门通过过绩效考考核指标标落实责责任，并并及时反反映预算算的执行行情况；预算的的调整将将影响关关键绩效效指标目目标值的的修正第二节流流程绩效效指标流程绩效指指标的定定义流程绩效指指标是为为了控制制流程的的进行并并预防流流程中问问题的发发生，来来反映流流程中各各关键作作业活动动的的实实际状况况，激励励员工并并控制流流程的运运作。流流程绩效效指标则则要针对对公司流流程中存存在的问问题与风风险来制制定，企企业能籍籍由流程程绩效评评估指标标预测并并预防问问题的

31、发发生，并并以其来来控制流流程之运运作，像像是周期期时间、技技能数据据及客户户反应时时间等，实实体或非非财务性性的流程程绩效评评估指标标很普遍遍，尤其其是在组组织的较较低阶层层中具有有更直接接的意义义。流程绩效指指标应该该反映出出水平的的观点，例例如由客客户开户户、交易易、提供供增值服服务等作作业活动动所组成成的流程程，并不不是垂直直的功能能，而是是水平的的流过数数个部门门。像是是客户服服务等绩绩效评估估指标，不不可能由由一个部部门独立立完成，各各部门必必须通力力合作才才能满足足客户的的需求。流流程绩效效指标也也应该像像流程本本身一样样，具有有水平的的观点。流程绩效指指标的来来源战略及行动动计

32、划根据据公司战战略目标标衡量流流程的重重要性，结结合访谈谈中了解解到的流流程风险险，确定定直接影影响公司司战略目目标达成成与否的的关键流流程，进进而设立立相关的的绩效指指标。部门年度运运作计划划根据据部门年年度运作作计划中中的项目目和目标标，设计计新的流流程或者者改进原原有流程程，重新新分析流流程中的的风险，从从而得出出新的流流程绩效效指标。通通过访谈谈与对访访谈的分分析，确确认流程程中所存存在的风风险。如如果认为为流程中中有一问问题会影影响到该该流程的的结果，使使之无法法达到战战略的要要求时，就就应当确确认其为为风险；通过集集思广益益，设计计可以暴暴露所确确认风险险的流程程绩效指指标。一一般

33、，当当认为某某一个绩绩效指标标的改善善可以反反映出一一个或多多个风险险的减少少或消除除时，该该指标就就应当作作为初步步的流程程绩效指指标被取取得。第四章关关键绩效效指标的的筛选与与整理第一节平平衡分数数卡平衡分数卡卡是将公公司的战战略转化化成具体体的、可可测量的的目标，为为管理战战略的实实施提供供一个框框架，同同时还使使战略的的本身能能根据公公司的竞竞争环境境、市场场环境和和技术环环境所发发生的变变化而不不断变化化。在上一章中中，我们们介绍了了关键绩绩效指标标的来源源，本章章中的平平衡分数数卡可以以进一步步解释如如下问题题：如何从众多多的绩效效指标中中取得本本年度的的关键绩绩效指标标，纳入入本

34、年度度的考核核体系？如何运用绩绩效指标标来平衡衡、全面面地衡量量公司和和部门的的业绩？平衡分数卡卡的分类类方法根据公司的的战略发发展的愿愿景和目目标，必必须从四四个方面面考察企企业，这这四方面面也是平平衡分数数卡经典典的指标标分类法法：财务：我们们如何看看待所有有者提出出的财务务目标？为了确确保财务务的成功功，我们们应如何何面对股股东？客户市场：我们如如何看待待希望吸吸引到的的客户？为完成成使命，我我们应如如何面对对客户？内部营运：为了客客户，我我们必须须在何处处有优秀秀的表现现？为了了使股东东和客户户满意，我我们必须须在经营营程序上上超越什什么？人员发展：我们如如何取得得更好的的发展？为了完

35、完成使命命，我们们将如何何保持变变化与改改进的能能力？人员发展、内内部营运运、客户户市场、财财务表现现指标平衡分数卡卡的四方方面分类类方法为为某某证券券的战略略实施提提供了有有效的考考量依据据和侧重重点，通通过激励励的手段段使员工工的行为为理性地地遵循管管理者的的要求。在在某某证券券的公司司平衡分分数卡中中，我们们设计了了人员发发展指标标、内部部营运指指标、客客户市场场指标和和财务表表现指标标来反映映四方面面的考核核，制定定企业经经营的侧侧重点。四四类指标标的含义义分别如如下： 人员发展指指标：某某证券的的战略目目标建立一一套科学学有效的的人力资资源体系系来吸引引、挽留留和发展展人才把人人力资

36、源源管理和和员工培培养作为为今后公公司持续续发展的的重要推推动力之之一。为为贯彻这这一战略略重点，在在绩效评评估中，通通过员工工流动率率和员工工对公司司各项人人事政策策等方面面的满意意程度两两个指标标来评估估公司的的表现、考考察团体体的团队队建设、员员工队伍伍素质等等方面，体体现了企企业内部部核心竞竞争力，是是公司长长期发展展的基础础；内部营运指指标：某某证券的的战略目目标建立责责权利明明晰、合合理制约约的法人人治理结结构，强强化公司司的风险险管理将加加强公司司的风险险管理，平平衡风险险和收益益作为公公司持续续稳健发发展的关关键。遵遵循规范范经营、稳稳健发展展的策略略，因此此内部营营运同样样是

37、部门门绩效评评估的核核心内容容之一。内部营运的的评估内内容主要要包括两两个方面面：一是是一些部部门对国国家制定定的法律律法规和和证监会会等外部部机构制制定的各各项制度度文件的的遵守执执行情况况；二是是各部门门对某某某证券内内部制定定的各种种规章制制度、作作业流程程和授权权审批程程序等的的遵守执执行情况况。鉴于于国家法法律法规规和证监监会等外外部机构构的有关关规定的的强制性性和严肃肃性，以以及违反反法律法法规给公公司造成成后果的的严重性性，在对对部门遵遵守法律律法规的的考核中中有必要要实行单单项否决决制，即即一次违违反法律律法规，整整个部门门的绩效效评估得得零分；客户市场指指标：某某证券的的战略

38、目目标创建完完善的客客户关系系管理模模式和体体系，增增强并突突出某某某品牌形形象将满足足客户和和市场的的要求作作为公司司业务发发展的原原动力。我我们在绩绩效指标标体系中中所指的的客户是是一个比比较宽泛泛的概念念，它不不仅包括括那些直直接为公公司带来来收入的的外部客客户，也也包括某某某内部部的各个个部门。因因为从公公司内部部客户服服务市场场的角度度讲，部部门之间间互为对对方的客客户。公司外部客客户的满满意程度度直接影影响到公公司的业业务声誉誉及未来来的发展展，因此此我们通通过客户户满意度度调查来来评估各各部门的的客户服服务情况况。市场场占有率率是体现现券商综综合实力力的重要要指标之之一，也也是行

39、业业对券商商进行各各项排名名的重要要依据，它它从另外外一个侧侧面说明明了客户户对公司司服务的的认同程程度，所所以我们们也在有有关部门门纳入了了相应的的市场占占有率指指标。对于内部客客户来说说，为了了加强部部门之间间的沟通通和协作作，提高高公司的的整体产产出，鼓鼓励团队队精神，为为各部门门设立了了部门协协作满意意度的指指标。作作为协调调管理公公司各项项内部事事务、支支持业务务部门发发展的部部门，职职能支持持部门在在该方面面的表现现是其重重要的评评估内容容；财务表现指指标：某某证券的的战略目目标开发新新金融产产品和增增值服务务组合，重重组经纪纪人体制制将创创造收入入、实现现利润作作为公司司生存和和

40、发展的的最根本本的目标标。因此此，对于于以创收收为主要要任务的的业务部部门而言言，利润润收入的的评估是是其业绩绩评估的的重要内内容之一一。考虑虑到中国国市场的的波动性性，将实实际利润润收入与与预算相相比较来来衡量该该部门当当年的财财务表现现。同时时，通过过考核部部门费用用节约率率来考察察业务部部门的费费用情况况。针对对某些投投资部门门，则采采用投资资报酬率率这一指指标对它它们的财财务表现现进行评评估。对于非业务务部门，我我们以预预算为基基准来管管理和控控制各部部门和众众多分支支机构的的可控费费用支出出水平，它它是降低低公司整整体经营营成本费费用非常常直接有有效的手手段，也也是进一一步提高高公司

41、利利润水平平的途径径之一。公司的平衡衡分数卡卡指标需需要分解解到部门门，在某某某证券券的部门门平衡分分数卡设设计中，我我们将部部门的考考核指标标也分为为与公司司考核相相同的四四个方面面，以保保证公司司绩效考考核指标标的完成成以及战战略的贯贯彻和执执行四大类指标标的相互互关系人员发展指指标是整整个指标标体系中中所有指指标的基基础，通通过团队队建设和和提高员员工素质质，员工工的劳动动生产率率或工作作效率将将得到提提高；对对公司或或部门内内部的直直接影响响为管理理体系质质量的提提高、经经营活动动效率的的增加等等，从而而带动内内部营运运指标成成绩的提提高；由由此，在在客户市市场方面面产生的的结果是是客

42、户满满意度的的不断增增强；而而在最终终的财务务表现指指标上的的体现为为达到或或超过既既定目标标的收入入、利润润和健康康的财务务状况。第二节关关键绩效效指标的的筛选从关键绩效效指标的的来源初初步确定定了绩效效指标体体系后，需需要对其其进行完完整的评评估测试试，以评评判单个个指标的的有效性性以及整整个指标标体系的的平衡性性和一致致性。有有效性测测试包括括三个依依次的步步骤：单单个指标标的特性性测试、平衡性测试、指标相互关系测试。每个指标和一组指标必须达到每一步骤的各项标准后才能进入下一个步骤，而指标体系只有通过整个测试过程才能被认为是平衡、一致和有效的绩效指标体系单个指标的的特性测测试作为绩效指指

43、标体系系测试过过程的第第一步，单单个指标标的特性性测试着着重于单单个指标标的有效效性，其其中包括括：可衡量性 我们必必须要量量化指标标。设想想那些难难以衡量量和要付付出高代代价来衡衡量的抽抽象的绩绩效指标标不能为为管理绩绩效所服服务，并并且由于于衡量困困难而产产生的不不准确的的结果，存存在与实实际不相相符的风风险；及时性 需需要花大大量精力力去编辑辑和获取取数据来来评估的的指标，在在最后完完成的时时候可能能指标的的结果和和现状已已经不相相关；相关性 我我们必须须确定评评估标准准是可以以理解的的并与公公司期望望的结果果有关。否否则，我我们存在在着花费费了大量量精力和和资源来来交付的的绩效结结果却

44、难难以让管管理层信信服和使使用的风风险；重要性 绩绩效评估估指标必必须达到到值得监监控的重重要程度度。决定定重要性性能够通通过识别别和评估估来达到到。比如如，对公公司而言言的关键键风险、关关键的客客户、或或者职能能部门的的总成本本，或者者正在监监控的流流程而言言的重要要性；可控性 最最终，绩绩效指标标必须是是可控的的。根据据定义，如如果绩效效指标具具有足够够相关性性和重要要性，它它必须直直接与公公司成功功关联，因因此公司司必须能能够提高高这一领领域的绩绩效或者者承担业业务失败败的风险险。针对上述需需要满足足的有效效性，我我们需要要从八个个方面对对指标进进行特性性的测试试，如果果有一个个被测试试

45、为“否”，则该该指标需需要被重重新考虑虑、更正正和修改改，并且且重新进进行测试试；如果果全部测测试体系系皆被测测试为“是”，说明明该指标标可行。完完成了一一个指标标体系中中全部单单个绩效效指标的的测试后后，才可可以进行行第二步步:该指标是否否可理解解？该指标是否否可控制制？该指标是否否可实施施？该指标是否否可信？该指标是否否可衡量量？支持该指标标的数据据是否可可低成本本获取？该指标是否否与战略略目标一一致？该指标是否否与整个个绩效指指标体系系一致？平衡性测试试当指标体系系中的所所有绩效效指标都都通过特特性测试试后，需需要对指指标进行行平衡性性测试。本本步骤的的目的是是为了让让绩效考考核者在在成

46、本、质质量与时时间等方方面取得得平衡的的绩效指指标数量量。在本本步骤的的任意一一点上，都都有可能能必须增增删绩效效指标而而改变整整个绩效效管理体体系。如如果发生生改变，任任何增加加的绩效效指标都都必须通通过单个个指标特特性测试试，然后后整个指指标体系系再通过过本步骤骤C、Q、TT分别是是成本、质质量、时时间的英英文首字字母缩写写。其中中，成本本是指流流程所需需资源投投入的成成本或是是最终产产品的成成本；质质量是指指产品、服服务满足足和超越越客户需需求及期期望的程程度；时时间是指指流程将将产品、服服务提供供给客户户的效率率。对成成本、质质量、时时间的同同时关注注，可以以优化公公司的流流程及最最终

47、的绩绩效指标相互关关系测试试在完成测试试的以上上两个步步骤以后后，有必必要考察察一下一一个指标标体系中中指标的的因果关关系。测测试一个个指标与与体系中中的其他他指标之之间是相相容、矛矛盾还是是无关，从从而完成成测试的的最后一一步。负相关如果采采取一种种行动可可以对一一指标有有正面的的影响而而对另一一指标有有负面的的影响，则则两者负负相关；正相关采取一一种行动动可以对对一指标标有正面面的影响响而对另另一指标标也有正正面、支支持的影影响，则则两者正正相关；不相关如果对对一指标标有正面面影响的的行动对对另一指指标并无无影响，则则两指标标不相关关。在指标体系系中，平平衡指标标间的关关系需要要遵循以以下

48、的原原则：应尽量避免免指标间间的冲突突和矛盾盾，使负负相关的的指标之之间能够够互动。比比如：销销售收入入和销售售费用是是两个负负相关的的绩效指指标，在在指标体体系中应应避免该该两项指指标的同同时出现现，而可可以根据据实际情情况采用用“销售费费用与销销售收入入的比率率”、“销售利利润率”等指标标；或者者在制定定和更新新指标目目标值时时，若“销售收收入”的目标标值有所所调整，则则“销售费费用”的目标标值也应应随之调调整对于正相关关的指标标，需要要明确采采取何种种行动会会对正相相关指标标产生影影响，考考虑和平平衡是否否需要设设置两个个指标来来重复的的考核和和评估该该项活动动。如果果该项活活动是公公司

49、的关关键风险险控制点点，需要要从不同同角度考考评，则则保留该该组正项项指标；如果正正相关指指标考核核的该项项活动并并不是非非常关键键的控制制点，而而且改组组正相关关指标的的设置会会使该项项活动的的考核在在部门的的考核中中占的比比重扩大大，则需需要删去去一个正正相关指指标。第三节平平衡分数数卡的制制作与体体系的完完善平衡分数卡卡的制作作在所有绩效效指标都都通过上上述的平平衡分数数卡经过过分类筛筛选后，应应将通过过测试的的指标定定义清楚楚，一旦旦完整的的指标体体系建立立起来以以后，就就非常有有必要对对所有的的绩效指指标进行行进一步步规范化化的记录录。这一一步骤对对于利用用绩效指指标对公公司进行行持

50、续的的监控是是十分关关键的。此此时应建建立平衡衡分数卡卡，这不不仅可以以清楚地地定义每每个指标标，还对对于对指指标的理理解，有有关指标标数据的的收集，数数据的报报告与处处理以及及指标的的修改都都是非常常重要的的平衡分数卡卡表格平衡分数卡卡参见见附件表表格001填表说明：步骤步骤说明1人力资源部部在评估估对象一一栏中填填入该平平衡分数数卡的所所属部门门，并在在评估目目标栏中中填入关关键绩效效指标属属于的指指标大类类（人员员发展、内内部营运运、客户户市场、财财务表现现）2人力资源部部根据关关键绩效效指标的的筛选情情况，填填入确定定的关键键绩效指指标名称称，并在在指标性性质栏中中按照管管理指标标和业

51、务务指标对对指标进进行分类类3人力资源部部在指标标的说明明栏内填填入该关关键绩效效指标的的具体作作用并在在频度栏栏内填入入指标考考核和数数据收集集的频率率（月度度收集数数据/半半年考核核、季度度收集数数据/半半年考核核）4人力资源部部填入每每一个关关键绩效效指标的的计算方方法、变变量说明明和数据据来源5人力资源部部将平衡衡分数卡卡下发公公司内部部各部门门确认，听听取意见见修改后后提交总总裁办公公会确认认6人力资源部部将确认认后的平平衡分数数卡提交交专家小小组确定定每一个个指标的的权重（权权重的确确定方法法在下一一节中介介绍）7权重制定后后，人力力资源部部将完整整的平衡衡分数卡卡下发给给部门，并

52、并存档运用以上样样表格式式，可以以对已通通过所有有测试步步骤的关关键绩效效指标制制作指标标的平衡衡分数 卡。第五章关关键绩效效指标权权数的确确定第一节权权数确定定的方法法小组评分法法的确立立平衡分数卡卡中，需需要对各各指标设设立权重重，以设设定该关关键绩效效指标在在整个指指标体系系中的重重要性分分值。运运用小组组评分法法确定公公司、部部门关键键绩效指指标的权权数，就就是请若若干名公公司营运运、财务务等方面面的专业业人员、相相关领导导等，单单独地对对公司、部部门的关关键绩效效指标进进行打分分。最后后统计各各指标的的分数，以以此确定定每一关关键绩效效指标的的权数。评分小组的的组成评分小组成成员一般

53、般应由66至100人参加加，除了了绩效评评估执行行部门的的成员外外，还可可以邀请请以下几几个方面面的人员员：某某证券总总部的领领导（总总裁、副副总裁、相相关部门门总经理理）；营业部的总总经理；行业的专业业人士。第二节确确定关键键绩效指指标的权权数确定关键绩绩效指标标的重要要程度评分小组成成员根据据公司和和各部门门的战略略、经营营目标，结结合公司司、部门门当期工工作目标标和实际际工作情情况等，根根据自身身的管理理经验和和财务表表现、内内部营运运、客户户市场、人人员发展展四个方方面，设设定关键键绩效指指标的重重要程度度：1重要要程度最最高，可可以占44060的比重重2重要要程度中中等，可可以占22

54、040的比重重3重要要程度最最低，可可以占00200的比比重首先确定关关键绩效效指标的的重要程程度可以以帮助管管理者在在设定指指标时有有参照，防防止在设设定数字字化的权权重系数数时造成成混淆和和前后比比重不一一致的问问题确定关键绩绩效指标标的权重重完成重要程程度的评评估后，以以重要程程度的高高低为参参照对关关键绩效效指标进进行打分分，量化化关键绩绩效指标标的权重重。对于于业务部部门，反反映利润润或收入入水平的的财务类类指标的的权重可可能相对对较大；而对于于职能部部门，部部门协作作满意度度和内部部营运指指标的权权重可能能相对较较大。人人力资源源部在组组织专家家小组评评估后汇汇总、平平衡各评评分小

55、组组成员的的对各关关键绩效效指标的的打分分分数，以以此确定定各个关关键绩效效指标的的权数关键绩效指指标权重重设定的的表格关键绩效指指标权重重评分表表参见见附件表表格022填表说明步骤步骤说明1人力资源部部为公司司内每一一部门制制作一张张评分表表，在被被评部门门中填入入确定权权数的部部门名称称，在评评估指标标栏内填填入该部部门已经经确认的的关键绩绩效指标标名称， 2人力资源部部组织专专家小组组，确定定专家小小组人数数，将制制作的每每一部门门评分表表发给专专家小组组的每一一位成员员3专家小组成成员针对对一个部部门，集集体讨论论出指标标的重要要程度，规规则参见见本节22.1的的说明4以集体讨论论确定

56、的的指标重重要程度度作为参参照，若若一个部部门的关关键绩效效指标体体系包括括了N个个关键绩绩效指标标，则由由评分小小组成员员单独对对这N个个指标依依其重要要性进行行权重系系数的评评分，重重要性越越高，得得分就越越高（以以百分比比表示，各各指标的的权重最最后加总总结果应应该为11），并并针对权权重打分分说明理理由，以以供讨论论5人力资源部部汇总已已经完成成的小组组成员打打分表，然然后再下下发另一一个部门门的权重重评分表表，再进进入步骤骤3直至至所有部部门的权权重都已已打分完完毕6人力资源部部汇总所所有的关关键绩效效指标权权重评分分表，进进行统计计关键绩效指指标权重重评分汇汇总表参见见附件表表格0

57、33填表说明步骤步骤说明1人力资源部部汇总专专家小组组的权重重评分表表，针对对每一部部门将每每一成员员的指标标权重填填入表中中，附件件表格假假定小组组成员只只有四人人针对110项指指标打分分2针对每一指指标，将将四位小小组成员员打分的的总分加加总，填填入总分分栏内，分分别为XX1、XX2、XX3X1003其中X1X2X3X110444用每个关键键绩效指指标的总总分除以以所有关关键绩效效指标的的加总分分，得出出每个关关键绩效效指标在在各关键键绩效指指标体系系中的权权重权数数。沿用用上例，假假设100个关键键绩效指指标，44名评分分小组成成员对指指标1的的评分总总和为：X1，则指指标1的的权数为为

58、：X114，其其他关键键绩效指指标的权权数依次次类推5人力资源部部计算并并确定关关键绩效效指标的的权重，并并填入平平衡分数数卡中第六章关关键绩效效指标目目标值的的制定与与修正第一节目目标值制制定的方方法关键绩效指指标的目目标值目标值是公公司对未未来绩效效的期望望。通过过设置关关键绩效效指标的的目标值值，可以以将关键键绩效指指标的考考量进行行量化，推推动公司司战略目目标的落落实执行行。目标值的制制定应为为公司的的运作提提供方向向，支持持公司的的持续完完善，并并提供对对部门和和员工的的方向性性的引导导。因此此，目标标值的设设置必须须明晰清清楚地传传达到每每一个员员工，才才能达到到预期的的效果。目标

59、值制定定的方法法确认所需数数据的来来源；获取历史和和目前的的绩效数数据和本本公司最最佳运作作信息；人力资源部部、财务务会计部部计算以以公司全全面预算算为基础础的关键键绩效指指标数值值，作为为参考目目标值提提供给各各部门；人力资源部部组织、协协调将部部门的关关键绩效效指标目目标值与与更高层层领导交交流、确确认；公司管理层层从公司司层面对对各部门门的关键键绩效指指标目标标值进行行平衡和和调整，最最终确定定目标值值；人力资源部部组织将将确定的的目标值值逐级下下达；公司的关键键绩效指指标目标标值应上上报董事事会，审审核通过过后作为为公司经经营层考考核的目目标和依依据。第二节确确定关键键绩效指指标的目目

60、标值每年年初，在在关键绩绩效指标标体系确确定后，需需要根据据公司的的战略目目标和预预算目标标制定部部门长短短期的关关键绩效效目标值值。确定定目标值值可以通通过以下下六个步步骤来操操作：确定目标值值所需数数据的来来源目标值所需需数据来来源汇总总表参见附附件表格格04填表说明步骤步骤说明1人力资源部部根据部部门平衡衡分数卡卡将部门门的全部部关键绩绩效指标标列表填填入A栏栏中，将将计算公公式填入入B栏中中2根据计算公公式，将将计算公公式中的的相关数数据填入入C栏，并并对应的的写出数数据提供供的部门门3人力资源部部组织各各部门针针对部门门所需提提供的数数据，填填写这些些数据涉涉及的报报表和文文件，作作