某公司C绩效管理操作手册

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.丹森 4C绩效管理手册 企业人力资源管理操作手册一、实施绩效考核C1 明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线11 公司的的人力资资源规划划一、公司人人力规划划的概念念公司的人力力规划是是公司对对“未来人人员的需需求和供供给之间间可能差差异的分分析，或或是公司司对人力力需求与与供给做做出的估估计。 公司人力规规划分中中长期规规划和年年度计划划。一般般来说，长长期规划划是100年以上上，中期期规划是是1110年，年年度计划划即当年年计划。年年度计划

2、划是执行行计划，是是中长期期规划的的贯彻和和落实，中中长期规规划对企企业人力力规划具具有方向向指导作作用。二、公司人人力规划划的内容容公司人力规规划一般般包括岗岗位职务务规划、人人员补充充规划、教教育培训训规划、人人力分配配规划等等等。 岗位职务规规划主要要解决公公司定员员定编问问题。公公司要依依据公司司的近远远期目标标、劳动动生产率率、技术术设备工工艺要求求等状况况确立相相应的组组织机构构、岗位位职务标标准，进进行定员员定编。 人员补补充规划划就是在在中长期期内使岗岗位职务务空缺能能从质量量上和数数量上得得到合理理的补充充。人员员补充规规划要具具体指出出各级各各类人员员所需要要的资历历、培训

3、训、年龄龄等要求求。 教教育培训训规划是是依据公公司发展展的需要要，通过过各种教教育培训训途径，为为公司培培养当前前和未来来所需要要的各级级各类合合格人员员。 人力分配规规划是依依据公旬旬各级组组织机构构、岗位位职务的的专业分分工来配配置所需需的人员员，包括括工人工工种分配配、干部部职务调调配及工工作调动动等内容容。 三、公司职职工的分分类 依据公司编编制人力力规划的的要求，可可以把公公司职工工划分为为以下六六类：管理人员工程技术人人员工人，包括括基本生生产工人人和辅助助工人学徒工服务人员其他人员管理人员的的需要量量，可按按与生产产工人的的比例和和组织机机构的定定员来确确定。 工程技术人人员需

4、要要量，一一般按与与生产工工人的比比例和技技术人员员的层次次结构来来确定。 基本工人的的需要量量，可根根据产值值或实物物的劳动动生产率率确定，也也可按设设备定员员确定，或或者将两两进结合合起来按按企业规规模与定定员确定定。 辅助工人的的需要量量，可根根据与基基本生产产工人的的比例或或看管定定额或工工作区的的分配来来确定。 学徒工的数数量，主主要根据据公司生生产发展展情况、公公司培训训能力、培培训时间间长短来来确定。 其他非生产产人员需需要量，一一般根据据行业特特点、机机构设置置或生产产工作的的比例来来确定。 四、公司职职工的需需求预测测 公司职工的的需求预预测是根根据公司司发展的的要求，对对将

5、来某某个时期期内公司司所需职职工的数数量和质质量进行行预测，进进而确定定人员补补充的计计划方案案实施教教育培训训方案。 职工需求预预测是公公司编制制人力规规划的核核心和前前提条件件。预测测的基础础是公司司发展规规划和公公司年度度预算。对对职工需需求预测测要持动动态的观观点，考考虑到预预测期内内劳动生生产率的的提高、工工作方法法的改进进及机械械化、自自动化水水平的提提高等变变化因素素。 职工需求预预测的基基本方法法有以下下三种： 1、经验估估计法经验估计法法就是利利用现有有的情报报和资料料，根据据有关人人员的经经验，结结合本公公司的特特点，对对公司职职工需求求加以预预测。经经验估计计法可以以采用

6、“自下而而上”和“自上而而下”两种方方式。“自下而而上”是由直直线部门门的经理理向自己己的上级级主管提提出用人人要求和和建议，得得上级主主管的向向意；“自上而而下” 的预预测方式式就是由由公司经经理先拟拟定出公公司总体体的用人人目标和和建议，然然后由各各级部门门自行确确定用人人计划。最最好是将将“自下而而上”与“自上而而下” 两种种方式结结合起来来运用，先先由公司司提出职职工需求求的指导导性建议议，再由由各部门门按公司司指导性性建议的的要求，会会同人事事部门、工工艺技术术部门、职职丁培训训部门确确定具体体用人需需求；同同时，由由人事部部门汇总总确定全全公司的的用人需需求，最最后将形形成的职职工

7、需求求预测交交由公司司经理审审批。 2、统计预预测法统计预测法法是运用用数理统统计形式式，依据据公司目目前和预预测期的的经济指指标及若若干相关关因素，作作数学计计算，得得出职工工需求量量。这类类方法中中采用最最普遍的的是比例例趋势法法，回归归分析和和经济计计量模型型比较复复杂，用用得也不不多。 （1）比例例趋势分分析法。这这种方法法通过研研究历史史统计资资料中的的各种比比例关系系，如管管理人员员间工人人之间的的比例关关系，考考虑未来来情况的的变动，估估计预测测期内的的比例关关系，从从而预测测未来各各类职工工的需要要量。这这种方法法简单易易行，关关键就在在于历史史资料的的准确性性和对未未来情况况

8、变动的的估计。 （2）经济济计量模模型法。这这种方法法是先将将公司的的职工需需求量与与影响需需求量的的主要因因素之间间的关系系用数学学模型的的形式表表示出来来，依此此模型及及主要因因素变量量，来预预测公司司的职工工需求。这这种方法法比较复复杂，一一般只在在管理基基础比较较好的大大公司里里才采用用。 3、工作研研究预测测法这种方方法就是是通过工工作研究究（包括括动作研研究和时时间研究究），来来计算完完成某项项工作或或某件产产品的工工时定额额和劳动动定额，并并考虑到到预测期期内的变变动因素素，确定定公司的的职工需需求。 五、公司职职工的供供给预测测 公司职工的的供给预预测就是是为满足足公司对对职工

9、的的需求，而而对将来来某个时时期内，公公司从其其内部和和外部所所能得到到的职工工的数量量和质量量进行预预测。 职工供给预预测一般般包括以以卜几方方面内容容： （1）分析析公司目目前的职职工状况况，如公公司职工工的部门门分布、技技术知识识水平、工工种、年年龄构成成等，了了解公司司职工的的现状。 （2）分析析目前公公司职工工流动的的情况及及其原因因，预测测将来职职工流动动的态势势，以便便采取相相应的措措施避免免不必要要的流动动，或及及时给予予替补。 （3）掌握握公司职职工提拔拔和内部部调动的的情况，保保证工作作和职务务的连续续性。 （4）分析析工作条条件（如如作息制制度、轮轮班制度度等）的的改变和

10、和出勤率率的变动动对职工工供给的的影响。 （5）掌握握公司职职工的供供给来源源和渠道道。职工工可以来来源于公公司内部部（如富富余职工工的安排排，职工工潜力的的发挥等等），也也可来自自于公司司外部。 对公司职工工供给进进行预测测，还必必须把握握影响职职工供给给的主要要因素，从从而了解解公司职职工供给给的基本本状况。 影响职工供供给的因因素可以以分为两两大类： 1、地区性性因素，其其中具体体包括： （1）公司司所在地地和附近近地区的的人口密密度；（2）其他他公司对对劳动力力的需求求状况；（3）公司司当地的的就业水水平、就就业观念念；（4）公司司当地的的科技文文化教育育水平；（5）公司司所在地地对人

11、们们的吸引引力；（6）公司司本身对对人们的的吸引力力；（7）公司司当地临临时工人人的供给给状况；（8）公司司当地的的住房、交交通、生生活条件件。 2、全国件件因素，其其中具体体包括： （1）全国国劳动人人口的增增长趋势势；（2）全国国对各类类人员的的需求程程度；（3）各类类学校的的毕业生生规模与与结构；（4）教育育制度变变革而产产生的影影响，如如延长学学制、改改革教学学内容等等对职工工供给的的影响；（5）国家家就业法法规、政政策的影影响。 六、公司职职工的供供求平衡衡 公司职工的的供求平平衡是编编制公司司人力规规划的一一项重要要内容。公公司职工工的供求求平衡不不仅有职职工需求求与供给给总量上上

12、的平衡衡，更重重要的是是要有职职工素质质、类别别等供求求结构上上的平衡衡。 为做到公司司职工的的供求平平衡，公公司必须须做好综综合平衡衡分析，通通常以公公司职工工供求平平衡表的的形式反反映。 此外，为做做到职工工供求平平衡，公公司必须须针对职职工潜力力进行分分析，从从数量上上消除人人浮于事事的人力力浪费现现象，从从质量上上提高职职工的素素质，充充分发挥挥现有职职工的潜潜力。12 职务分分析过程与与方法一、概述 现代人力资资源管理理的核心心命题之之一是解解决人与与组织的的关系问问题，这这一命题题自然地地集中在在人与组组织的结结合点工作作及岗位位上。职职务是由由工作内内容基本本相同的的一族岗岗位构

13、成成，职务务是人与与工作结结合的一一种方式式，侧重重点在于于人的工工作，而而非工作作中的人人。职务分析是是现代人人力资源源开发与与管理的的基础，只只有科学学、准确确的职务务分析才才能准确确刻画出出工作职职位的内内容、性性质等，才才能在此此基础上上建立起起来任职职资格制制度和职职务等级级制度，而而这两制制度恰是是人力资资源管理理制度，如如人事考考核制度度、工资资报酬制制度、教教育培训训制度、晋晋升制度度的基础础和核心心，见图图1-11：图1-1（一）职务务分析的的作用职务分析作作为人力力资源管管理的基基础和核核心，其其结果可可直接用用于：（1）组织织设计和和职务设设计；（2）人员员录用与与调配；

14、（3）员工工教育与与培训；（4）职务务价值确确定，从从而决定定薪酬；（5）考核核的依据据标准准；（6）工作作业务流流程重组组改善善业务职务再再设计。（二）职务务分析流流程职务分析的的对象是是组织中中人的工工作，因因而就必必须从以以下几个个方面来来分析：（1）组织织的任务务、职位位的目标标：分析析所考察察职务在在组织价价值链中中的位置置以及其其所承担担的目标标，这是是组织所所赋予的的任务；（2）工作作所要解解决的问问题：即即工作中中所要完完成的事事件（事事情）；（3）完成成工作的的人：即即职务的的担当者者。职务务担当者者的能力力与资格格决定了了组织目目标和工工作事情情的完成成程度与与质量。通过以

15、上三三方面的的分析，首首先应明明了组织织赋予的的任务、工工作所要要解决的的问题以以及任职职者的能能力；然然后进行行工作分分析，即即目标、人人、事的的具体结结合，这这是职务务分析的的核心所所在，我我们将在在下面结结合公司司实际来来说明；最后，职职务分析析的结果果，将用用于形成成职务说说明书、确确定任职职资格、评评定职务务价值。职职务分析析的流程程可参见见图1-2：图1-2（三）职务务分析 根据职务分分析的流流程，我我们以深深圳某公公司人力力资源小小组为研研究对象象，进行行示例分分析：组织的任务务：（1）公司司战略与与目标：（略）（2）组织织设计与与组织结结构图：（见图图1-33）股东大会股东大会

16、会董事会监事会总经理总经理办公室审计室周刊编辑部公共事务部法律室电脑室人事行政管理部财务管理部企业策划部资金结算中心家图1-3（3）部门门的性质质、任务务与部门门内组织织设计人事行政管管理部属属于职能能（参谋谋）部门门，其主主要职责责为：A、以规划划、吸引引、保留留、发展展、激励励人才，为为公司各各项工作作的有效效开展提提供组织织保证；负责公公司人力力资源的的开发与与使用；建立或或重组公公司人事事管理体体制、制制定或调调整公司司人事政政策；进进行日常常人事管管理（包包括人员员的调配配、考核核、任免免等）；开展员员工能力力开发与与培训工工作；B、以为总总部提供供完善的的后勤保保障为目目的，进进行

17、日常常行政后后勤事务务、办公公管理和和车辆管管理。根据业务归归类并考考虑业务务量，人人事行政政管理部部可分为为三个小小组：人人力资源源管理小小组；员员工培训训与开发发小组；行政管管理小组组。（4）人力力资源管管理小组组的任务务根据部门内内小组分分工，人人力资源源管理小小组的职职能为建建立或重重组公司司人事管管理体制制、制定定或调整整公司人人事政策策、进行行日常人人事管理理,具体体有：A、招聘与与调配：职务分分析、人人力资源源规划、甄甄选与录录用、人人员调配配； B、绩效考考核：人人事考核核制度的的制定及及组织、实实施与分分析；C、薪酬福福利：薪薪金、福福利（含含保险、休休假、体体检等）制制度的

18、制制定、检检讨、核核定及发发放；D、员工关关系：员员工满意意度调查查、沟通通及劳动动纠纷的的处理；E、人事信信息：人人事档案案、劳动动合同、电电子文档档、有关关证明等等。（四）职务务调查（1）职务务调查的的目的调查出人事事工作所所需的各各种基础础信息，直直接用于于工作分分析、业业务流程程设计与与重组，从从而形成成职务说说明书以以明确岗岗位职责责和任职职资格；同时还还可用于于培训、考考核等。（2）职务务调查的的方法通常有实地地观察法法、面谈谈法、调调查问卷卷法等。实实地调查查法适用用于简单单的、容容易观察察和度量量的工作作，如流流水生产产线上工工人的工工作；面面谈法适适用于工工作流程程较为复复杂

19、、内内容责任任难以界界定的工工作；调调查问卷卷法适应应范围较较宽，可可广泛应应用。在在这里，我我们采用用调查问问卷的方方式进行行调查。 （3）职务务调查表表的设计计职务调查表表的内容容应包含含：岗位位基本信信息；工工作的目目标、内内容、要要点、程程序、频频度、审审核权限限；责任任与权利利；职务务关系分分析；工工作基本本特性的的调查；任职资资格调查查等。（4）职务务调查的的展开以最小的业业务单位位（如小小组）展展开，主主管或直直接上司司应仔细细核对调调查表内内容是否否属实，确确保工作作无漏项项。（五）工作作分析（1）根据据职务调调查表反反馈的信信息，可可归纳出出部门或或小组应应完成的的具体的的事

20、情。如如人力资资源小组组的工作作有：工资政策、工工资审计计、工资资核算、奖奖金核算算及相关关说明(含员工工关系)；保险险研究、福福利政策策、实务务操作与与宣传推推广；公公司年度度与年中中考核评评议；业业绩考核核及专项项考核；激励体体系 (车房改改革、期期权、奖奖惩)的的方案设设计、实实施监督督与相关关说明；招聘录录用；工工作分析析；人力力资源分分析；满满意度调调查；月月人力资资源信息息统计；外事工工作（包包括：办办理集团团出国件件、办理理临时赴赴港澳件件、办理理集团赴赴港签证及管管理、每每年度外外事年审审、办理理深港两两地的手续、与与出国赴赴港相关关的工作作）；户户口调动动（包括括接受应应届毕

21、业业生、招招调工与与商调干干手续、户户口粮油油落户手手续、市市内调动动手续）；劳动合合同（总总部劳动动合同签签订与解解除、集集团劳动动合同签签订的跟跟踪与管管理、暂暂住证的的办理、年年度劳动动年审）；体检（年年度集团团职员体体检工作作、年度度集团经经理体检检工作、帮帮助并指指导集团团下属公公司的年年度体检检计划、新新职员入入职体检检安排、不不定期做做网上保保健）；职称（办办理每年年度职称称评审；安排每每年度职职称考试试）；人人事政策策制定（有有关招聘聘、薪酬酬、福利利、考核核等政策策的检讨讨及修改改完善）；人事政政策推广广、制度度落实；职务任任免审批批；员工工关系；薪金（包包括工资资、午餐餐费

22、、饮饮料费、奖奖金、双双薪、过过节费等等制单发发放及申申报工资资报表、统统计表）；档案、人人力资源源库、人人事部文文档管理理（包括括员工一一、二级级档案及及人事部部文件归归档管理理；人事事资料库库的增补补和管理理维护；新职员员入职、转转正资料料审核及及资料核核对及归归档工作作；利用用人力资资源库资资料做薪薪金、人人员变动动情况表表、职务务任免等等统计表表）；人人事部内内务及日日常事务务工作；集团公公司的户户口簿、粮粮油簿、人人事部、公公司党委委等印章章管理；职员的的贺礼、帛帛金及独独生子女女等制单单发放工工作；接接待来访访；人事事审批；人事部部网页维维护；工工资成本本测算。（2）根据据小组的的

23、任务，按按事件的的性质进进行归类类，可归归集为以以下几个个模块：进出、调配配、任免免模块：人员招招聘录用用、人员员调配、人人事任免免；工作分析、人人力规划划模块：进行工工作分析析，组织织设计与与职务系系列确定定，编制制职务规规范，职职务价值值评价；人力资资源规划划（预测测人力资资源需求求，对人人员需求求与供给给状况进进行分析析，编制制人员招招聘计划划、晋升升计划，人人力成本本分析与与预算）；杂项模块：满意度度调查、人人力资源源市场调调查、网网页维护护；考核模块：建立考考核体系系并组织织实施，包包括年度度年中考考核以及及业绩考考核等专专项考核核；薪酬前操作作模块：工资审审计、工工资调整整、工资资

24、核算、奖奖金核算算及相关关说明；保险模块：社会保保险，商商业保险险的选择择、谈判判及投保保；福利模块：完善福福利体系系，制定定福利计计划并组组织实施施（体检检、网上上保健、医医疗、休休假）；薪酬后操作作模块：薪金（包包括工资资、午餐餐费、饮饮料费、奖奖金、双双薪、过过节费等等制单发发放及申申报工资资报表、统统计表）；户口、合同同、印章章模块：集团公公司的户户口簿、粮粮油簿、人人事部、公公司党委委等印章章管理；职员的的贺礼、帛帛金及独独生子女女等制单单发放工工作；户户口调动动（包括括接受应应届毕业业生、招招调工与与商调干干手续、户户口粮油油落户手手续、市市内调动动手续）；劳动合合同（总总部劳动动

25、合同签签订与解解除、集集团劳动动合同签签订的跟跟踪与管管理、暂暂住证的的办理）；人事信息管管理模块块：档案案、人力力资源库库、人事事部文档档管理（包包括员工工一、二二级档案案及人事事部文件件归档管管理；人人事资料料库的增增补和管管理维护护；新职职员入职职、转正正资料审审核及资资料核对对及归档档工作；利用人人力资源源库资料料做薪金金、人员员变动情情况表、职职务任免免等统计计表）；人事部部内务及及日常事事务工作作；人事事部网页页维护；外事模块：办理集集团出国国件、办办理临时时赴港澳澳件、办办理集团团赴港长长证及管管理、每每年度外外事年审审、办理理深港两两地的手续、与与出国赴赴港相关关的工作作；年度

26、度劳动年年审；政策制定模模块：各各种人事事政策的的制定、检检讨与改改进；人人事审批批；员工关系模模块：劳劳资协调调和咨询询，劳资资纠纷处处理，离离职面谈谈，人事事申诉的的处理，员员工合理理化建议议制度的的推行，接接待来访访等。（3）工作作关系分分析对上述十三三个模块块之间进进行工作作分析,找出各各个模块块之间的的相互关关系,将将主要和和关键的的关系列列出，见见图1-4：图1-4（4）工作作分析的的几点说说明工作分析析中将职职务调查查中得到到的工作作事件打打乱罗列列十分重重要，这这有助于于管理者者对部门门工作进进行重新新认识，有有助于业业务流程程的创新新；工作模块块的设定定与关系系分析、职职务设

27、定定实质上上是同一一过程、按按同一思思路进行行的；在附件中可看看出，各各工作模模块与人人事信息息平台之之间的关关系十分分紧密，这这对于信信息平台台的要求求很高，如如人员素素质达不不到，有有可能形形成瓶颈颈现象；另外一一种方案案，将人人事信息息平台的的功能分分解到各各个模块块，由各各个职位位管理相相应的信信息，就就象企业业现实情情况一样样，这样样一来关关系图可可大大简简略，但但由于不不能信息息共享而而会造成成资源浪浪费，亦亦不利于于小组（部部门）的的长远发发展与规规范化建建设，故故在此不不对这一一方案进进行讨论论。（六）职务务设计在上述工作作关系分分析的基基础上，再再考虑任任职者的的能力与与资格

28、，就就可以设设计出职职务，或或对现有有业务流流程重组组，进行行职务再再设计。（1）职务务设计的的原则“因事设设职”是是总的原原则，但但在实践践中应考考虑人的的因素；系统性原原则：职职务设计计一定要要与公司司组织设设计的思思路相适适应，不不同的职职务既要要区别、又又要相互互依存，应应形成一一个有机机的整体体，发挥挥组织的的最大效效能； 实用性原原则：在在将工作作事件与与工作目目标结合合过程中中应充分分考虑工工作现状状与人员员的能力力等方面面，既不不能要求求过高，以以免造成成“寡妇妇的丈夫夫”这样样的职位位；但也也不能过过于迁就就于任职职者的能能力，应应在一定定程度上上让员工工通过学学习、努努力来

29、适适应工作作；简单化原原则：在在进行职职务设定定时，应应尽可能能地将复复杂的关关系包含含在一个个职位中中，这样样可减少少人力成成本并提提高效率率；匹配原则则：职务务设计中中应考虑虑每个人人的工作作量是否否饱满，时时间是否否均衡等等；（2）根据据上述原原则并结结合小组组情况,经讨论论后认为为可设定定以下职职位:人力资源源主管：负责政政策制定定与员工工关系模模块，对对小组工工作全面面负责；招聘与录录用专员员：负责责进出调调配任免免模块、工工作分析析人力资资源规划划模块以以及杂项项；绩效与报报酬管理理专员：负责考考核、薪薪酬前操操作、保保险、福福利等；人事信息息管理专专员：负负责人事事信息管管理模块

30、块、薪酬酬后操作作模块以以及户口口、合同同、印章章模块；外事专员员：负责责外事模模块。（七）职务务说明书书的形成成（1）职务务说明书书用于明明确职务务的职责责权限，岗岗位工作作的基本本特性，任任职资格格要求等等，便于于新任职职者尽快快了解熟熟悉工作作，也便便于对岗岗位工作作进行考考核与监监督； （2）职务务说明书书的要素素应包含含职位基基本信息息、工作作内容、工工作基本本特性、任任职资格格等；（3）根据据上面完完成的职职务分析析与设计计，可形形成五个个职务的的职务说说明书；（4）注意意事项对于工作作内容的的描述，包包括工作作目标、要要点、内内容、时时间频度度、程序序、审批批权限以以及失误误等，

31、应应当尽可可能地具具体、量量化（参参见附件件）；区分职务务与职位位（岗位位）的区区别，工工作目的的、范围围、方法法、职责责等完全全相同的的职位（岗岗位）族族构成职职务，在在形成职职务说明明书时应应注意，以以免引起起误解。如如人事部部定岗定定编材料料中对行行政后勤勤岗位的的描述，该该岗位定定员人人，工作作内容为为固定资资产综合合管理、前前台接待待、办公公事务管管理、宿宿舍房屋屋管理、食食堂管理理，显然然岗位职职责不清清，亦不不可能形形成同一一职务，职职务说明明书未起起到应有有的作用用；对工作基基本特性性与任职职资格的的描述应应按同一一标准确确定，以以免发生生偏差。（八）关于于职务价价值的确确定（

32、1）职务务价值评评价的基基本任务务是对岗岗位进行行价值排排序，即即评估岗岗位重要要性、确确定岗位位的职等等职级。以以此为基基础，确确定薪酬酬、考核核、晋升升等才变变得有根根据，但但是职务务价值的的确定较较为复杂杂；（2）职务务价值的的评定是是以工作作为中心心的，是是对比的的、判断断性的；（3）职务务价值评评定应考考虑的因因素：工工作复杂杂性；所所受的监监督与给给予的监监督；言言行的效效力和影影响范围围（责任任与权力力）；与与他人接接触的性性质、范范围和程程度，处处理人际际关系的的方法和和能力；承担本本职位所所需的资资格条件件；劳动动强度与与工作环环境等。（4）职务务评价的的方法：一般来来讲，有

33、有排列法法、因素素计总法法、因素素比较法法等。排列法：有关人人员组成成合格的的专门机机构，如如职务评评定委员员会；根根据职务务调查资资料或职职务说明明书做出出简洁的的、易于于对比的的职务描描述；确确定评定定标准，对对各个职职位打分分；评定定结果汇汇总，计计算平均均得分，进进而得出出个职位位的综合合相对次次序。这这种方法法易出现现主观倾倾向，应应通过培培训提高高评价人人员的价价值判断断力，或或可通过过重复评评价三次次取平均均值来消消除主观观误差。因素计总总法：组组建评价价机构后后，首先先选择关关键性的的评价要要素并对对要素进进行定义义；确定定要素的的等级数数目，确确定要素素权重；按照等等级标准准

34、和等级级点数打打分；汇汇总得分分并计算算总平均均点数；确定职职务等级级，制定定职务等等级与平平均点数数范围之之间的对对应表。这这种方法法可避免免一定的的主观随随意性，但但操作起起来较繁繁琐。因素比较较法：首首先选择择一些有有代表性性的关键键职位；按关键键职位，选选定评价价因素，并并确定因因素分值值；按照照每个评评价因素素分别对对关键职职位排序序，并配配给适当当的分数数；将全全部职位位的各个个因素与与已评定定完的关关键职位位对比，其其职位的的某因素素与哪一一关键职职位的某某因素相相近，就就参照它它得分；将各职职位的各各因素得得分加总总，得出出各职位位的总分分；对各各职位的的总得分分相比较较，就可

35、可订出各各职位的的等级排排序。这这一方法法较简便便、客观观，有一一定的准准确性和和弹性。 5由由于时间间的关系系，在深深圳实习习期间未未能完成成职务价价值的评评定工作作。（九）职务务分析结结果的运运用职务分析过过程对于于组织设设计、业业务流程程重组等等的作用用，在上上述分析析过程已已经说明明，其他他方面的的运用如如下：（1）人员员录用与与调配：根据任任职资格格要求，可可指导录录取到适适合工作作的和对对工作满满意的人人员，并并可使新新职员尽尽快地熟熟悉工作作；（2）员工工教育与与培训：对于公公司老职职员，为为使其更更好地适适应本工工作或新新岗位，可可比照职职务说明明书寻找找差距（可可结合考考核结

36、果果），由由人事部部和员工工本身共共同努力力通过再再教育和和培训等等提高员员工能力力；（3）工资资确定：通过公公司职务务价值评评价，可可得出公公司各岗岗位之间间的价值值排序，如如确定为为个职等等；根据据各个职职位的任任职资格格要求和和任职者者的资历历、能力力、贡献献等确定定出职级级（如可可设计为为级）；与每一一职等、职职级相对对应，可可确定出出任职者者在这一一职位上上的工资资。可用用函数表表述为：职等（职职务价值值排序）职级（任任职资格格，能力力，贡献献等）薪金等等级（职职等，职职级）（4）考核核与晋升升：职务务分析界界定了岗岗位的职职责与任任职资格格，这可可直接作作为员工工考核的的标准和和依

37、据；职务分分析同时时也给出出了职务务的价值值排序和和对任职职者的要要求，这这对员工工岗位的的调配、晋晋升以及及随之而而来的薪薪酬调整整提供了了有力的的根据。二、几个需需注意的的问题（一）在职职务分析析过程中中，尤其其在职务务调查和和职务价价值评价价过程中中，由于于会关系系到被调调查者和和评价者者的利益益，可能能出现各各岗位、各各部门扩扩大其工工作重要要性的本本位主义义倾向，从从而影响响结果的的可靠性性；同时时还可能能受调查查者和评评价者的的素质、能能力所限限，比较较容易出出现信息息失真。这这就要求求慎重选选择评价价者、并并给予适适当的培培训；另另一方面面，亦可可采用交交叉评判判的方法法，以降降

38、低主观观误差。在职务说明明书中，对对工作的的描述容容易出现现两种倾倾向：第第一种倾倾向就是是把各种种工作的的内容、职职责等尽尽可能地地详细描描述出来来；第二二种倾向向就是过过于简略略。第一一种情况况下，职职务工作作界定得得太清楚楚则可能能使员工工有“各各扫门前前雪”的的心理，不不利于协协作；第第二种情情况下，过过于简略略则易流流于形式式，起不不到职务务说明的的作用。对对于非常常具体、独独立的工工作，如如生产线线的操作作工，可可以非常常详细地地描述其其工作内内容与职职责；而而对于公公司职员员，在明明确主要要职责的的同时，应应留出一一定的模模糊空间间，容许许交叉，以以保证组组织任务务的完成成。（二

39、）动态态组织的的情况通常职务分分析体系系基本上上是建立立在近似似静态的的基础上上的，即即职务相相对稳定定。但在在经济全全球化的的宏观大大背景下下，要求求企业对对外界要要有迅速速的反应应，公司司处于动动态的变变化之中中，这就就意味着着公司的的组织结结构、部部门的任任务以及及职务等等会频繁繁地被调调整，这这给职务务分析带带来了新新的挑战战。这就就要求我我们在进进行职务务分析时时要充分分考虑到到组织未未来的变变化和职职务的适适应性，例例如在职职务说明明书上对对工作描描述可以以模块化化，即以以独立的的工作单单元为单单位，以以便调整整。这一一课题还还有待于于进一步步的研究究。（三）关于于职务价价值评定定

40、在研修期间间，有人人提出职职务分析析的新思思路，就就是找出出几个相相互独立立的客观观指标（如如A、BB、C、DD、E等等）；再再用这些些指标对对各岗位位进行评评估，得得出几个个参数（aa、b、CC、d、ee）；对对于各个个指标，可可根据企企业理念念规定出出各个指指标的权权重（qq1，qq2，qq3，qq4，qq5），最最后可得得出岗位位重要性性指标为为：aqq1qq2qq3qq4qq5。但是从根本本上讲，职职务价值值评定反反映了企企业的文文化价值值观与战战略思想想，如高高科技企企业认为为很重要要，而消消费品制制造商则则认为营营销很重重要。对对于人们们头脑中中主观的的价值观观用较为为客观的的指标

41、来来刻画，这这是一件件较困难难的事；如果存存在这样样的指标标的话，用用他们来来评估岗岗位重要要性也是是一个主主观的过过程，他他受评估估者影响响较大，很很难做到到真正客客观。所所以说，用用这种方方法得出出客观的的关于岗岗位重要要性的量量化指标标基本上上是不现现实的；即便能能得出，其其成本亦亦太高。与与其这样样，不如如直接在在主观层层面上进进行，自自上而下下展开，可以用上述介绍的方法。13 岗位说说明书的的误区管理的现代代化必须须有科学学、规范范的内部部管理做做保障。由由于岗位位说明书书具有明明确工作作职责与与权限、工工作目标标、工作作特点、任任职人员员资格等等作用，并并能为工工作评价价、人员员招

42、聘、绩绩效管理理、培训训与开发发、薪酬酬管理等等提供依依据，它它已受到到企业重重视，并并成为现现代管理理的基础础工作之之一。但但是，目目前有很很多企业业在完善善了岗位位说明书书的工作作后，并并没有让让它在企企业管理理工作中中发挥应应有的作作用。笔笔者认为为，这并并不是岗岗位说明明书本身身的局限限，更多多是企业业走进了了岗位说说明书编编写的误误区，降降低了其其在管理理中的应应用性。（一）岗位位说明书书编写的的误区（1）功能能错位在谈及岗位位描述时时，很多多企业都都能捧出出厚厚一一叠的文文案，但但细读后后，就会会发现，他他们并不不是岗位位说明书书，而仅仅仅是岗岗位职责责制。企企业的岗岗位职责责制并

43、不不是岗位位说明书书。岗位位职责制制侧重于于岗位任任职人应应该完成成的职责责，并不不能全面面反映岗岗位的信信息，并并没有其其行为或或工作活活动的结结果。但但是岗位位说明书书则全面面反映了了岗位和和岗位任任职人的的全面信信息。（2）职责责交叉为适应外部部竞争环环境，许许多企业业以团队队来设计计工作任任务，即即同一项项工作任任务需要要几个部部门或几几个岗位位共同完完成，这这就出现现了职责责交叉。正正确地处处理职责责交叉有有助于发发挥协作作效应，取取长补短短，提高高工作效效率。但但很多企企业在撰撰写岗位位说明书书时对这这些职责责交叉的的工作没没有明确确各岗位位的职责责权限，以以及对工工作结果果应承担

44、担的责任任，反而而导致工工作中岗岗位职责责不清、多多头领导导，工作作中出现现问题各各部门间间又互相相推诿，降降低了工工作的效效率。例例如某企企业，其其员工福福利工作作在人力力资源部部由薪酬酬及福利利主管负负责，在在后勤部部由福利利管理员员负责，那那么，当当新员工工对公司司福利制制度不了了解时，他他究竟应应该找人人力资源源部还是是应该找找后勤部部的福利利管理员员咨询呢呢？（3）职责责重叠在企业的实实际中，对对于工作作任务性性质相同同、工作作任务量量较大的的工作，有有的岗位位不可避避免会出出现了一一岗多人人的现象象。在岗岗位描述述时是否否只需编编制一份份岗位说说明书呢呢？很多多企业在在描述此此类岗

45、位位时，采采取了简简单的一一刀切的的方法，归归纳出该该岗位的的共同特特征，定定义了岗岗位的共共同要求求，却忽忽视了该该岗位的的不同任任职者之之间工作作任务的的差别，以以及由此此导致的的对任职职人资格格的差异异，这显显然是一一种不可可取的方方法。如如果是对对岗位进进行描述述，应该该采取“一岗一一份”描述书书的方式式，每个个任职人人持有一一份。目目前不少少企业在在开展工工作分析析工作时时，却混混淆了“工作”和“岗位”这两个个概念。（4）闭门门造车目前，不少少企业已已经认识识到岗位位说明书书的作用用，纷纷纷在企业业开展工工作分析析的工作作。但编编写出来来的岗位位说明书书却未真真正起作作用。有有的企业

46、业在追求求管理科科学化、现现代化，对对工作分分析缺乏乏正确认认识的情情况下，就就盲目随随大流，要要各个岗岗位上的的任职人人自己编编写岗位位说明书书；有的的企业，由由人力资资源部自自己闭门门造车，使使描述脱脱离本企企业的实实际，尤尤其是对对任职人人资格的的界定缺缺乏客观观的标准准，结果果使岗位位说明书书无法在在实际工工作中使使用，成成为案头头摆设，只只好被束束之高阁阁。（5）不成成体系岗位说明书书编写的的过程，其其实是对对企业业业务流程程重新认认识的过过程。一一套科学学、规范范的岗位位说明书书能对企企业的各各项工作作及人力力资源管管理的其其他工作作提供依依据。但但是，不不少企业业的岗位位描述都都

47、有不完完整、夸夸大职责责或缩小小职责、任任职资格格主观性性强等问问题。有有的为了了节约成成本，甚甚至只对对关键岗岗位或部部门进行行岗位描描述，导导致后续续的岗位位评价、招招聘等工工作缺乏乏客观、统统一的尺尺度，科科学的人人力资源源管理工工作也无无从谈起起。 岗岗位职责责使用规规范表22-1： （二二）岗位位说明书书编写误误区的原原因分析析 在在岗位说说明书编编写工作作中，为为什么会会出现这这样或那那样的误误区？我我们认为为出现误误区的原原因主要要有以下下几点： （11）为编编写而编编写 目目前，在在一些企企业中，由由于管理理流程的的不规范范，或管管理者本本身的行行为不规规范等问问题，使使得企业

48、业存在职职责不清清、工作作任务随随意性较较大、出出现问题题互相推推诿等管管理问题题，不少少企业只只关注岗岗位说明明书的结结果或形形式，使使得岗位位说明书书成为现现实工作作流程的的“再现”。从某某种意义义上讲，我我们认为为企业岗岗位说明明书编写写工作的的开展，应应该侧重重于工作作分析的的过程，把把岗位说说明书的的编写工工作作为为企业现现有岗位位的一次次大盘点点，或者者说是一一次业务务流程的的重组，从从而明确确各岗位位的职责责与权限限，规范范工作流流程，以以实现科科学管理理的目的的。 （22）缺乏乏专业的的技术或或培训 岗岗位说明明书的编编写是人人力资源源管理工工作的一一项专门门技术。不不少企业业

49、由于缺缺乏岗位位说明书书编写的的专业技技能或培培训，所所以也存存在描述述不规范范，用语语不准确确的现象象。尤其其是在岗岗位职责责的描述述上，它它应该是是关于一一项工作作最终要要取得的的结果的的陈述，因因此，应应准确、清清晰地界界定岗位位任职入入应承担担的责任任，所具具有的权权限和工工作必须须达到的的目标、规规范权责责利的关关系。但但不少企企业的岗岗位说明明书在描描述用语语的选择择上，笼笼统地使使用“负责、管管理”等词语语，导致致岗位职职责的描描述“千岗一一面”，使岗岗位职责责描述过过小或者者过大。 （33）宣传传不到位位 岗岗位说明明书的编编写应是是一个由由上而下下的过程程，涉及及到企业业各个

50、层层面。编编写岗位位说明书书的目的的就是要要使员工工明确自自己的工工作责任任、作用用及基本本要求等等，所以以，在编编制过程程中应得得到全体体员工的的支持和和参与。但但是不少少企业或或各级管管理者把把该项工工作作为为“作业”来应付付，并没没有与员员工充分分交流，甚甚至在岗岗位说明明书形成成之后，忽忽视了任任职人的的“反馈”或“确认”环节，所所以作用用不大；有的由由于宣传传不到位位，员工工不知道道岗位说说明书的的作用，有有些员工工误认为为岗位说说明书编编写就是是要“定员、定定编”，这对对员工显显然是一一种威胁胁，由此此出现员员工不理理解、不不利用、不不执行的的情况，使使岗位说说明书变变成可有有可无

51、的的摆设。例例如，在在对任职职人资格格进行界界定时，有有些员工工感到恐恐慌。若若按照行行业通行行的标准准对岗位位任职人人资格进进行界定定，很多多老员工工的学历历或者技技能达不不到企业业要求，因因此他们们就会认认为岗位位说明书书是企业业给他们们设置的的障碍，由由此产生生敌对思思想。 （44）编写写工作定定位不明明晰 不不少企业业把编写写岗位说说明书的的工作定定位于优优化企业业的工作作流程，解解决多头头领导现现象，改改善现有有的职责责划分等等。但是是在实际际工作中中常常会会面临两两难的选选择：是是对企业业各个岗岗位工作作的现状状的描述述还是对对目标状状态的描描述，即即“是什么么”和“应是什什么”的

52、问题题。若选选择后者者“应是什什么”，则在在界定各各个岗位位职责时时必须对对现存的的职责交交叉、职职权不明明的现象象进行调调整，这这将导致致一部分分员工的的工作职职责和权权限的变变动，可可能招致致抵制的的阻力，因因此，编编写工作作必须得得到管理理者高层层的认同同或支持持。 与与此同时时，我国国的一些些企业，特特别是一一些民营营企业管管理极不不规范，工工作任务务的分配配通常取取决于员员工个人人的工作作能力和和领导的的意志，使使得基层层员工疲疲于应付付上级的的命令，“忙的忙死、闲的闲死”，造成“工作无计划、管理打乱仗”的现象。 （55）岗位位说明书书的管理理不及时时 随随着企业业经营环环境的变变化

53、和企企业的发发展，企企业中工工作业务务流程也也在不断断变化，由由此部门门职责及及岗位工工作内容容与要求求也会不不断地发发生变化化，尤其其是网络络时代的的新兴行行业更是是如此。一一般而言言，岗位位说明书书应不断断修改，修修改的频频率应根根据行业业的发展展和职责责的变化化情况灵灵活进行行选择。因因此当企企业发生生重大组组织变革革和战略略调整时时，企业业应及时时修订岗岗位说明明书。然然而，一一些企业业的岗位位说明书书并没有有随着企企业的发发展而变变化，使使得原有有岗位说说明书在在新形式式下已失失去价值值，岗位位说明书书的规范范和指导导作用也也难以发发挥。 （三三）如何何科学、规规范地编编写岗位位说明

54、书书 （11）高层层的支持持和认可可 在在开展岗岗位说明明书编写写工作之之前，人人力资源源经理一一定要和和相关的的高层领领导进行行讨论，明明确规范范岗位职职责的意意义、正正确定位位岗位说说明书的的编写工工作，取取得领导导对岗位位职责“变革”的理解解和支持持，并保保证在岗岗位说明明书的实实施过程程中，高高层领导导能率先先树立岗岗位责任任意识，对对各项工工作实行行归口管管理，改改变原来来自由随随意的管管理风格格。 （22）员工工的参与与和配合合 企企业在编编写岗位位说明书书时，各各部门的的主管以以及员工工应该参参与人力力资源部部，要为为其各个个部门提提供编写写技术的的培训、指指导和审审核。尤尤其是

55、做做好充分分的准备备工作，给给员工宣宣讲制定定岗位说说明书的的意义和和说明书书中各项项内容的的含义。对对现行人人员配置置达不到到或者远远超出企企业要求求的现象象，企业业应向员员工解释释其原因因，打消消他们的的各种思思想疑虑虑，保持持企业的的稳定发发展。 （33）逐步步分层实实施 在在编制岗岗位说明明书之前前，必须须进行认认真的工工作分析析和调查查，了解解每一个个岗位的的工作任任务、工工作目标标、工作作条件、上上下级的的关系、对对内对外外的联系系、任职职资格等等因素。在在实际操操作中，可可灵活选选用问卷卷调查法法、面谈谈法、工工作日志志法、实实地观察察法等方方法取得得具体的的资料。 岗岗位的职职

56、责应为为部门职职责的分分解，部部门的各各项职责责应在岗岗位的职职责中得得以体现现，即“人人有有事做，事事事有人人做”。部门门职责是是界定岗岗位职责责的基础础，因此此界定岗岗位职责责的第一一步是界界定部门门的职责责。 其其次，将将部门职职责分解解到部门门的各个个岗位，明明确各岗岗位之间间的分工工关系。这这一过程程也可作作为企业业定员定定编的依依据。根根据任务务量和工工作的要要求，应应将部门门的工作作任务合合理地分分解到具具体的岗岗位，确确定部门门的岗位位设置和和人员安安排，并并明确部部门内各各岗位的的岗位职职责。特特别是对对“一岗多多人”的情况况，运用用规范的的语言明明晰地确确定各岗岗位在此此项

57、工作作中要承承担的责责任。如如某公司司的财务务部门的的职责包包括以下下要项：会计核核算、资资金管理理、预算算管理、成成本管理理、财务务分析等等（见部部门职责责分配表表2-22）。部门职责分分配表22-2： （44）使用用规范用用语 规规范岗位位说明书书的描述述方式和和用语关关系到岗岗位说明明书的质质量，因因此这一一工作不不容小觑觑。标准准的岗位位职责描描述格式式应是“动词+宾语+结果”。动词词的选择择可参照照岗位职职责动词词使用规规范表；宾语表表示该项项任务的的对象，即即工作任任务的内内容，结结果表示示通过此此项工作作的完成成要实现现的目标标，可用用“确保、保保证、争争取、推推动、促促进”等词

58、语语连接。例例如人力力资源部部部长负负责人力力资源战战略工作作可描述述为“负责组组织制定定人力资资源战略略和人力力资源规规划，保保证为公公司的发发展战略略提供有有效的人人力资源源支持”。 （55）建立立动态管管理机制制 岗岗位说明明书管理理工作相相当重要要，行业业的发展展、企业业的变革革会给岗岗位提出出不同的的要求。因因此企业业编写出出规范的的岗位说说明书后后，人力力资源部部应建立立岗位说说明书的的动态管管理制度度，由专专人负责责管理更更新。14薪薪酬设计计按步走走薪酬设计的的要点，在在于对对内具有有公平性性，对外外具有竞竞争力。 建立一套对内具具有公平平性，对对外具有有竞争力力的薪薪酬体系系

59、，是目目前我国国很多公公司人事事经理和和总经理理的当务务之急。 不同的人对对薪酬酬有不不同的理理解。有有的人将将薪酬酬理解解为员工工所获得得的一切切有形的的（财物物形式）和和无形的的（非财财物形式式）劳动动报酬，它它既包括括工资、奖奖金等现现金性收收入，也也包括各各种形式式的福利利、奖励励。我这这里想重重点谈一一谈工资资体系的的设计问问题，奖奖励、福福利方面面的问题题在此将将不做具具体介绍绍。设计出合理理科学的的薪酬体体系和薪薪酬制度度，一般般要经历历以下几几个步骤骤：第一步：职职位分析析 职位分析是是确定薪薪酬的基基础结合公司经经营目标标，公司司管理层层要在业业务分析析和人员员分析的的基础上

60、上，明确确部门职职能和职职位关系系，人力力资源部部和各部部门主管管合作编编写职位位说明书书。 第二步：职职位评价价职位评价（职职位评估估）重在在解决薪薪酬对内内部的公公平性问问题它有两个目目的，一一是比较较企业内内部各个个职位的的相对重重要性，得得出职位位等级序序列；二二是为进进行薪酬酬调查建建立统一一的职位位评估标标准，消消除不同同公司间间由于职职位名称称不同、或或即使职职位名称称相同但但实际工工作要求求和工作作内容不不同所导导致的职职位难度度差异，使使不同职职位之间间具有可可比性，为为确保工工资的公公平性奠奠定基础础。它是是职位分分析的自自然结果果，同时时又以职职位说明明书为依依据。 职位