供应链管理培训资料

1、第一章、汽车制造业供应链管理第50页前言现代制造业在中国的发展只有短短几十年的时间，但是中国现在已经成为世界第一制造大国，中国人在这短短的时间内不断向世界先进管理经验学习，并不断创新，形成了中国的制造业奇迹。其中供应链管理是制造业在管理创新中的经验总结，而汽车制造业又是制造业的一个典型代表，也是现代化工业生产的缩影。从亨利福特1913年创建了福特汽车公司的流水生产开始，可以说是开创了现代大规模工业生产的时代，具有划时代的意义，甚至可以与当年英国发明蒸汽机的划时代意义相比；丰田汽车在生产中实行的准时化生产，也叫做精益生产方式，则是把现代化工业生产管理水平推向另一个高潮。汽车制造业即是是个劳动密集

2、集型产业，也也是个资金密密集型产业，还还是个技术密密集型的产业业。产业的辐辐射面极大，电电子、化工、机械、物流、信息等等全部都要涉及，一辆汽车装配所用零部件只有1000多件，但是每一个大部件下又要细分出成百上千的小零件，每一个零件都对汽车产品的品质产生影响，而每一辆车都会对用户，也就是我们每个使用者产生影响。可以说汽车工业对我们每一个人都有着直接或间接的关系。我们可以看到，在几个工业大国中，每个国家汽车工业的实力排名，也大体客观地反映了这个国家的工业实力排名，从某个角度上讲，也大体反映出了这个国家的综合实力排名。在汽车制造业这这一百多年来来的发展，各各种各样的管管理方式在汽汽车生产活动动中不断

3、地创创新，不断地地实践，不断断地完善，不不断地发展。从从早期的物料料需求计划MMRP (MMateriial Reequireement Plannning)、制造资源计计划的MRPP II（MManufaacturiing Reesourcces Pllanninng）、企业资源计计划的ERPP（Enterrprisee Resoource Plannning），到后来的供应应链管理SCCM（Suppply CChain Manageement），还有全员生生产保全TPPM（Tottal Prroducttive MMainteenancee），全面质量量管理TQCC（Totaal Quaa

4、lity Contrrol），也也正是这些管管理思想的不不断发展，为为汽车业发展展提供了管理理方法上的支持持，对于汽车制造业来讲，最最复杂、最难管理的就是是供应链管理理。本人长期在国内内大型汽车制制造公司从事事供应链方面面的管理工作。当然，供应链链管理这是现现在的说法，在九十年代以前叫要货计划管理，到了九十年代末叫做采购管理。在十多年从事供应链管理的工作中，接触到了不少的管理思想和管理手段，特别是对传统的生产管理方式有很深的体会与了解，在工作实践中也积累了相当多的经验和教训。同时我在工作中也与许多国内和国外的同行有密切的业务交流，也接触了许多不同的管理思想。在与国内同行的交流中，大家共同感到，

5、由于我们国内汽车制造商在供应链的各个环节上的管理手段都相对落后，这个问题对于国内汽车企业的生产和经营有着相当严重的制约。比如，早期我们在进行零件订货时，主要靠人工的处理方式，感到非常不满，但是国内又很少有能够开发出一款适合汽车制造行业的管理软件来应用，于是由我们自己用FoxPro编写出一个小程序来批量处理订单，生成的订单只有数量，没有交货期，还要用手工填写交货时间，交货期也是拍脑袋得出的，因为没有充分的时间来进行细致推算。不仅如此，我们做一次订货计划要花费将近一天的时间，常常还要加班到夜里，这让每个订货管理人员都疲惫不堪，既便如此，我们订货还会时常出现缺件，影响生产更是经常的事情，为了提高订货

6、管理水平想尽了各种办法，虽然有所提升，但是随着市场经济的发展，企业为适应市场的需求，生产计划的稳定性越来越差，原来是一个月的生产计划不变，可到最后成了当天变更第二天的生产计划，更有甚者，当天的生产计划就进行调整，这样一来，订货计算已经没有任何的实际意义，最后只能以大量的库存来应付生产。另一方面，在传统的生产管理中没有对物流管理给以足够的重视，所有的外部物流全部由供应商来承担，汽车制造商不做任何管理工作，可以说是对于外部物流是放任自流，其结果是供应商的交货无法满足订货要求，同时物流成本居高不下，这些最终也反映到零部件的价格上，给采购降成本工作带来巨大阻力。还有，传统生产管理由于在供应商管理的思想

7、上保守，希望多招来供应商以便于零件的降价，而忽视了对供应商的帮扶，最终造成供应商的合作意愿不强烈，盈利能力不高，供应商不能与主机厂共同发展，形成主机厂发展，供应商没落的格局，诸如此类。总之，当我们只对供应链中的各个环节独立去管理，只考虑到单一环节的利益时，整个供应链就会出现断裂，互相碰撞，无法进行有效的运行，当然最终受到损失的就是汽车制造商自己。对此，大家都认为有必要提高我们中国汽车制造业的供应链管理水平。我在加入东风日日产乘用车公公司以后，有有机会学习到到日产汽车公司在供供应链管理上的先进进理念与管理理手段，日产管理方方式在国际众众多汽车制造造商中，可能能算不上是最先进的。但是，如果一一个管

8、理方式式能对一个主主机厂起到重重要作用，能能对企业的供供应链的运行行提供有效支支持，就是一一个好的管理理。东风日产产就是从传统统的生产管理方式式成功地转入入到供应链管管理方式上，当当然，每一个人在在这个转化中中都有不同的的理解与体会会，但是在日日产专家与东东风管理人员员的共同努力力下，完善了了对供应链管理理的优化，就就这一点，我我认为这个管管理对当前我我们国内的众众多汽车制造造商都有一个非常好的的借鉴作用。在日常工作中，我我结识了许多多零部件供应商朋朋友，在与他他们的沟通中中也了解到，他们也非常想了解一个汽车制造商的供应链管理在实际工作中是如何运作的，因为主机厂的供应链运作与供应商的利益是息息

9、相关的，供应商也会从主机厂的供应链管理改善中获取收益，达到与主机厂共赢的目的。为此我经常在日常交流中向各位供应商朋友介绍东风日产在供应链管理上的思路与做法。我原来曾经在国国内的一家大型汽汽车制造企业业的采购部门门工作，在20033年组织并参参与开发一套套汽车供应链管管理的软件，并在开发工作作中代表业务务部门提出业业务需求，因因为在当时还没有接触到到先进的管理思思路，多数业业务还是以原原有传统生产产管理思想为基础，虽虽然有一些先先进的思想融融入其中，但但是还是不够够全面，不够够细致，后来来在软件的开发上上走了不少弯弯路。现在回回过头来看，管管理流程也存存在着不少的不足，这对我我来讲可以说说这是一

10、个很很大的遗憾。我我在与开发的的软件公司合合作中，也认认识到国内的的管理软件开开发公司对于于汽车行业在在供应链管理理上还只是停停留在书本上上，对于许多多管理中的实实际问题没有有实际有效的解解决方案，更更多时候，只能能就主机厂原原有的管理来来进行开发，同同时又不能贴近主主机厂的管理理实际，最后开发的的产品也不能能对企业有很很大的提高。这也是国内为什么有这么多主机厂有强烈的开发需求，而无法获得真正适合自己管理的软件的重要原因，而软件公司也无法凭一个外行的理解去切实体会到汽车制造商的管理思想。以前我也读过大大量的关于供供应链管理的的书和文章，对于这些资料，我的感受是，对于在企业实践的管理人员来讲，大

11、量的管理理论讲述似乎离我们十分遥远，感觉这些内容在工作中无法实践。所以，当我在写这本书的时候，总是给自己提出一个问题，我写的每一个章节，每一个细节，是否是我在以前工作中曾经困惑的问题点；我写的每一个案例，是否是现在许多同行还在头痛的难题；我写的每个管理流程，能否会给大家带来一个解决思路。在理论的研究上，我还只是一个新人，但是通过大量的实际工作，我对供应链的管理实践还算是有着深刻的认识。希望能通过这本书不仅给自己的学习做一个总结，也送给正在供应链管理工作中的同行们一个参考，更是要送给将要加入供应链管理的新人们一本入门的教材。最后也希望中国各汽车制造商与其供应商能够通过在供应链管理水平上的提升而实

12、现共同进步，最终实现中国的汽车制造业从“规模大”变成“管理强”。第一章、汽车制制造业供应链链管理供应链管理这个个提法的历史并不太长长。其实，供应应链管理它本本身就是来源源于我们以前的生产管理，也就是说现在在每个制造业企业上都在不不同程度上在在实践着供应链链管理，只是是在管理的思想与与方法上有所欠缺，如果能通过管管理思想上的的转变，结合合管理方法的的改善，就可可以有效地推推行真正意义义的供应链管管理。本章主要讲述供供应链管理的的基本内容与与中国汽车行行业的特点。在在第一节首先先对供应链管管理的理论知知识进行简单单介绍，让大大家对供应链链管理有一个个理论上的初步步认识，在第第二节，对中中国当前汽车

13、工业业的形势进行行总体分析，看看中国汽车工工业为什么必必须要努力提高供应应链管理的水水平，第三节节向大家介绍绍本书中做为案例示范的东风日日产乘用车公公司的供应链链管理概况。对于实际的的管理实务在后面的章节中做做详细的讲述述。第一节、供应链链管理理论概概述供应链是围绕核核心企业，通通过对企业生生产经营活动动中信息流、物物流、资金流流的控制，从从原材料采购购开始，到制成中间产产品以及最终终产品，最后后由销售网络络把产品送到到消费者手中中，将供应商、制制造商、分销销商、零售商商直到最终用用户连成一个个整体的网链链结构模式。它它是一个范围围更广的企业业结构模式，它它包含所有加加盟的节点企企业，从原材材

14、料的供应开开始，经过链链中不同企业业的制造、加加工、组装、分分销等过程直直到最终用户户。 一、供供应链管理含含义 供应链链管理就是对对供应链上各各节点企业所所实施的统一一管理。传统统的企业间关关系主要表现现为一种竞争争和短期合作作关系，因此此按照传统的的企业管理模模式，不能满满足供应链的的要求和体现现供应链的优优势。供应链链涉及供应商商、生产商、分分销商等一系系列节点企业业，因此对供供应链的管理理要进行集成成化、系统化化、综合化的的管理。传统统的企业管理理模式将企业业的发展战略略确定为通过过企业组织规规模的扩大将将资源平均投投入到采购、生生产、销售环环节中，以此此来提升企业业竞争力，从从而造成

15、企业业“大而全、小小而全”，不能适应应迅速变化的的外部市场和和瞬时多变的的顾客需求。由于供应链有不不同的定义，因因此对供应链链管理也有不不同的解释。一一般认为，供供应链管理是是指人们在认认识和掌握供供应链的各环节内在在规律和相互互联系的基础础上，利用管管理的计划、组组织、指挥、协协调、控制和和激励职能，对对产品生产和和流通过程中中各个环节所所涉及的物流流、信息流、资资金流以及业业务流进行合合理调控，以以期达到最佳佳组合，发挥挥最大效用，提提升产品价值值。供应链管理，就就是指在满足足一定的客户户服务水平的的条件下，为为了使整个供供应链系统成成本达到最小小而把供应商商、制造商、仓仓库、配送中中心和

16、渠道商商等有效地组组织在一起来来进行的产品品制造、转运运、分销及销销售的管理方方法。从上述述定义中，我我们能够看出供应链管管理包含的丰丰富内涵。首先，供应链管管理把产品在在满足客户需需求的过程中中对成本有影影响的各个成成员单位都考考虑在内了，包包括从原材料料供应商、制制造商到仓库库再经过配送送中心到销售售商。不过，实实际上在供应应链分析中，有有必要考虑供供应商的供应应商以及顾客客的顾客，因因为它们对供供应链的业绩绩也是有影响响的。其次，供应链管管理的目的在在于追求整个个供应链的整整体效率和整整个系统费用用的有效性，总总是尽可能使系统统总成本降至至最低。因此此，供应链管管理的重点不不在于简单地地

17、使某个供应应链管理的成员的的运输成本达达到最小或减减少库存，而而在于通过采采用系统方法法来协调供应应链管理的成员以以使整个供应应链管理的总成本本最低，使整整个供应链系系统处于最流流畅的运作中中。第三，供应链管管理是围绕把把供应商、制制造商、仓库库、配送中心心和销售商有机结结合成一体这这个问题来展展开的，因此此它包括企业业许多层次上上的活动，包包括战略层次次、战术层次次和作业层次次等。二、供应链管理理特点供应链管理虽然然来源于传统统的管理，但但是在传统的的管理上还是是有很大的突突破，特别是是对传统管理理进行了重大大地完善。1、供应链管理理以顾客满意意为核心供应链是一个整整体的概念，是是供应链中各

18、各个企业共同同面对同一个个顾客，最终终用户，而不不是供应链中中的某一个客客户，当所有有的企业都能能以这一思想想为行动指南南时，就可以以消除一些分分歧，达到合合作共赢的效效果。2、供应链管理理构建了新型型合作竞争理理念传统的管理强调调的是最终产产品制造商做做为核心企业业的发展，而而与上下游的的企业合作中中，更多的是是竞争关系，相相互之间缺少少信任，合作作关系通常会会因竞争的关关系而中断。而而供应链管理理强调改变这这种不和谐的的关系，以加加强双方或多多方的合作，实实现利益共享享，达到整个个供应链的发发共同展。3、供应链管理理以现代网络络信息技术为为支撑现代化的生产是是离不开现代代化的网络信信息技术

19、的支支持，传统的的管理因为缺缺少这样的技技术支撑而失失去竞争力，供应链管理是以信息技术为基础的管理手段。并通过不断的改善，使供应链管理也在实践中不断自我发展。4、供应链管理理实现了管理理的整合由于传统管理之之间的条块化化分割，造成成各个管理环环节之间缺少少有力的统一一，管理内部部的矛盾严重重影响了整个个制造系统的的运行效率，提提高了管理成成本。供应链链管理正是以以此为切入点点，通过一个个管理部门，统统一管理思想想，集中管理理手段，分散散业务操作，整合了全部制造系统中的各个业务，构建成了供应链管理。三、实施供应链链管理的意义义1、供应链管理理能减少从原原材料供应到到销售点的物物流流通时间间供应链

20、上的企业业通过对消费费者需求做出快速反应应（QR），实实现供应链各各个环节即时出售、即即时生产（JJIT）、即即时供应，也也就是在需求求信息获取和和随后所做出的反应尽尽量接近实时时及最终用户户，将消费者者需求的消费费前置时间降降低到最低限限度。要实现现这一点，必必须通过供应应链的企业共共享信息，全全方位对上下下游市场信息息做出快速反应应，共同对外外营造一种群群体氛围，将将消费者所需需的产品按需需求生产出来来，并及时送送到消费者手手中。2、供应链管理理可以减少库库存、降低成成本供应链通过整体体合作和协调调，在加快物物流速度的同同时，也减少少了各个环节节上的库存量量，避免了许许多不必要的的库存成本

21、的的消耗。如果果没有供应链链上的集成化化管理，供应应链上的企业就会会只管理它自自己的库存，以以这种方式来来防备由于供供应链中其他他组织的独立立行动给本组组织带来的不不确定性。例例如，一个零零售商会需要要安全库存来来防止分销商商货物脱销情情况的出现，而而分销商也会会需要安全库库存以防止生生产商出现供供货不足的情情况。由于在在一条供应链上的各各个界面都存存在不确定因因素，又缺乏乏必要的沟通通和合作，所所以需要重复复的库存。而而在供应链的的集成化管理理中，供应链中的全全部库存管理理可通过供应应链所有成员员之间的信息息沟通、责任任分配和相互互合作来协调调，以减少链链上每个成员员的不确定性性和安全库存存

22、量。较少的的库存会带来来减少资金占占用量、削减减库存管理费费用，从而降降低成本。另另外，供应链链的形成消除除了非供应链链合作关系中中上下游之间间的成本转嫁嫁，从整体意意义上降低了了各自的成本本，使得企业业将更多的周周转资金用于于产品的研制制和市场开发发等，以保证证企业获得长长期发展。3、供应链管理理可以提高产产品质量供应链中每一个个被选择的伙伙伴对某种产产品拥有核心心能力，其产产品设计、生生产工艺、质质量处于同行行业领先地位位。供应链管管理就是借助助网络技术，使使分布在不同同地区的供应应链合作伙伴伴，在较大区区域范围内进进行组装集成成制造或系统统集成，使制制造出质量近近乎完美的产产品成为可能能

23、。如果构成成产品的零部部件由一个厂厂家生产，或或由一些专业业化程度不高高的厂家生产产，则产品总总体质量很难难得到保证。4、供应链管理理可使企业组组织简化、提提高管理效率率供应链管理的实实施需要Innterneet/Exttranett技术做为支撑，才才能保证供应应链中的企业业实时获取和和处理外界信信息及供应链上信息息，使企业最最高领导人可可以通过供应应链中的企业业内部网络随随时了解下情情，而基层人人员也可以通通过网络知道道企业有关指指令和公司情情况。因此，企企业的许多中中间协调、传传送指令管理理机构就可削削减，企业管管理组织机构构可由金字塔塔型向扁平型型发展。组织织结构简化，层层次减少，使使企

24、业对信息息反应更快，管管理更为有效效，有效地避避免传统企业业机构臃肿，人人浮于事的现现象，适应现现代企业管理理的发展趋势势。5、供应链管理理可以从经营营战略上加强强企业的竞争争优势当今的市场竞争争日益激烈，企企业面临的竞竞争对手可能能不只是一个个经营单位，而而是一些相互互关联的群体体，仅靠企业业自身的资源源不可能有效效的参与生产产竞争，还必必须把经营过过程中的有关关各方如供应应商、制造商商、分销网络络、客户纳入入一个精密的的供应链中，才才能有效地安安排企业的产产、供、销活活动满足企业业利用当今社社会一切市场场资源进行生生产经营的需需求，以期进进一步提高效效率和在市场场上获得竞争争优势。在一一个

25、企业遇到到多点竞争时时，它必须跳跳出竞争单位位的范围来看看待自己的对对手，因为竞竞争优势的获获得取决于更更广泛的因素供应链。尽管在实际的物物流管理中，只只有通过供应应链的有机整整合，企业才才能显著地降降低成本和提提高服务水平平，但是在实实践中供应链链的整合是非非常困难的，这这是因为：首首先，供应链链中的不同成成员存在着不不同的、相互互冲突的目标标。比如，供供应商一般希希望制造商进进行稳定数量量的大量采购购，而交货期期可以灵活变变动；与供应应商愿望相反反，尽管大多多数制造商愿愿意实施长期期生产运转，但但它们必须顾顾及顾客的需需求及其变化化并做出积极响应应，这就要求求制造商灵活活地选择采购购策略。

26、因此此，供应商的的目标与制造造商追求灵活活性的目标之之间就不可避避免地存在矛矛盾。其次，供应链是是一个动态的的系统，随时时间而不断地地变化。事实实上，不仅顾顾客需求和供供应商供货能力随时时间而变化，而而且供应链的的成员之间的的关系也会随随时间而变化化。比如，随随着顾客购买买力的提高，供供应商和制造造商均面临着着更大的压力力来生产更多多品种更具个个性化的高质质量产品，进进而最终生产产定制化的产产品。研究表明，有效效的供应链管管理总是能够够使供应链上上的企业获得得并保持稳定定持久的竞争争优势，进而而提高供应链链的整体竞争争力。统计数数据显示，供供应链管理的的有效实施可可以使企业总总成本下降220%

27、左右，供供应链上的节节点企业按时时交货率提高高15%以上上，订货到生生产的周期时时间缩短200%30%，供应链上上的节点企业业生产率增值值提高15%以上。图1-1-1 汽车制造造业核心竞争争力的变迁汽车制造业在一一百多年来的的竞争是不断断发展变化的的，如图1-1-1。从从最初开始的的成本竞争引引起了福特的的流水线生产产，到后来质质量的竞争，到到了80年代代，就演变成成了产品的品品种以及产品品性能上的竞竞争，到了221世纪后，已已经进化成了了产品与服务务的快速响应应的竞争，谁谁能以最快的的速度向用户户提供低价、优优质、性能优优良的产品，谁谁就能在市场场竞争中生存存，而供应链链管理也正是是在这种形

28、势势下应运而生生。四、供应链管理理的内容在现在的供应链链管理理论中中，供应链管管理的管理主主要涵盖以下下这些方面的的内容：1、企业的供应应链构建每个行业，每个个企业都有自自己不同的企企业环境，在在供应链的组组织上，不可可能有一个通通用的模式来来套用所有的的行业，所有的企业业。因而每一家企企业要按自己己的行业特点点以及自己在在行业中的地地位来构建自自己的供应链链策略。2、企业的业务务外包与扩展展企业通过分析企业的的核心竞争力力，来理解企企业在供应链链管理思想下下，对企业的的非核心业务务外包，以提提高核心企业业的效率与竞竞争力，这种种业务外包方方式，特别是是信息管理，物物流管理的外外包越来越成成为

29、众多制造造业企业的发发展方向。扩扩展企业表面面上是与外包包相反的管理理思路，实质质却是一致的的，都是对核核心业务与非非核心业务的的加强联系，使使之成为一个个整体来运作作。3、供应链管理理的合作伙伴伴关系建立战略性合作作伙伴关系是是供应链战略略管理的重点点，也是集成成化供应链管管理的核心，对对于企业具体体而言，就是是在供应链的的每一个环节节中，寻找最最优秀的合作作者，共同提提高供应链的的效率与效益益。这也是企企业对于外部部的供应链环环节管理的主主要内容。4、供应链上的的企业绩效评评价与激励对于正常运作的的供应链，核核心企业要不不断对于供应应链上下游的的企业进行绩绩效评价，还还要对整体供供应链的运

30、行效果做做出评价，还还要对供应链链上的企业之间间的合作关系系做出评价，对对于各项评价价结果，要对对各个供应链链上的企业进行行激励。评价价要有一个评评价体系和评评价指标，通通过建立绩效效的企业标杆杆，让大家向向最优秀的企企业看齐。5、供应链管理理下的生产计计划管理与控控制企业的供应链运运行必须要在在一个统一的的指挥下，实实现同步化，而而这就是生产产计划管理所所要起的作用用。生产计划划编制、生产产计划执行、生生产计划控制制构成了企业业生产管理的的核心。而供供应链的各个个环节也都是是围绕着生产产计划的完成成展开，有效效、准确的生生产计划制定定是生产计划划管理的重点点。6、供应链管理理下的采购管管理制

31、造业生产计划划的完成是通通过外部原材材料供应来保保证的。没有有采购管理就就不能使生产产有序、稳定定实现。供应应链管理中的的难点就在于于采购管理中中的物料需求求计算、定货货时间的确定定，采购管理理还要依赖大大量的库存数数据。在计算算机辅助运算算下，准确、快速地计算出物料料的需求，并并详尽地编制制出采购订单单，向供应商商及时发布，以以保障物料能能够及时地交交到所需的地地点。供应链链管理中计算算工作量最大大的就是采购购订货管理。7、供应链管理理下的物流管管理物流管理是采购购管理的下游游，是对物料料订货管理的的执行。在供供应链管理中中是成本控制制的重点，控控制了物流成成本，就可以以有效降低生生产管理成

32、本本，提高企业业的赢利能力力。物注管理理不仅仅是对对于本企业内内部的管理，而而且要涉及到到运输、包装装，可能还要要涉及到进出出口贸易，因因此，在管理理上也是非常常复杂，如果果不能对于物物流管理进行行有效控制，整整个供应链就就会处于一种种随时可能断断裂的处境，采采购管理与生生产计划管理理全都变成一一种不可控的的状态，企业业无法进行正正常生产活动动。8、供应链管理理下的库存管管理库存管理是物流流管理中的一一个组成部分分，并不是单单独存在。它它是在传统的的库存管理基基础上演变而而来，管理的的重点在于有有效地保障生生产，提高响响应速度的同同时，不断地地降低库存，极极大地节约管管理成本。9、供应链管理理

33、的信息技术术管理信息管理是供应应链管理的基基础。它可以以替代大量的的无效物流，是是指导供应链链管理的神经经中枢。信息息管理可以直直接提高供应应链管理水平平，也可以说说，现代的信信息技术促进进了企业的发发展，使传统统生产管理转转变为供应链链管理成为可可能。供应链链管理信息技技术管理深入入到供应链管管理的各个环环节中，指挥挥着各个环节节的运行，共共同实现供应应链的高效、低低成本的管理理。10、供应链上上的企业组织织结构与业务务流程再造正是由于供应链链管理对于传传统管理有了了重大的突破破，使得传统统的管理在组组织结构与业业务流程上不不能适应企业业的发展，为为了贯彻供应应链管理的思思想在企业的的实践，

34、就要要进行业务流流程再造。实实现制造商与与供应商之间间业务流程的的改造，企业业内部业务流流程的更新，支支持业务流程程的技术手段段的变化。在在业务再造中中注意从整体体上把握工作作流程的重新新设计，确定定首要企业流流程重构的项项目，分析和和评价现行作作业流程，选选择合适的信信息技术手段段，设计和建建立作业流程程的原型系统统，取得合作作伙伴的支持持和配合。第二节、中国汽汽车制造业供应链管理理现状 一、当前中国汽汽车制造业的的发展2009年4月月8日，中国国乘用车联席席会公布的最最新统计数据据表明，3月月份的乘用车车销量为7772469辆辆，环比增幅幅26.7%，同比增长长22.4%；商用车也也有20

35、多万万辆的销售量量。而中国汽汽车工业协会会最新统计数数据显示，33月份国内汽汽车销量突破破100万辆辆。中国汽车工业协协会统计，22009年11月份国产汽汽车销量为773.55万万辆，2月份份达到82.76万辆，33月份国内车车市火爆异常常，销量一举举突破百万辆辆，预计达到到108万 辆，超过去去年3月的1105万辆，再再创月度销量量历史新高，从从而使一季度度国产汽车销销量达到2664万多辆，同同比增长接近近6%，在季季度上首次超超过美国，成成为全球最大大的汽车市场场。 这是一一篇摘自网上上的报导，从从这篇报导可可以看出，22009年必必定是中国汽汽车业历史上上连续创造奇奇迹的一年，也也是中国

36、汽车车业从此进入入全新时代的的一年。从1956年年第一辆国产产汽车解放牌中中型卡车在第第一汽车制造造厂下线之日日算起，经过过多少代汽车车人的努力才才有了今天的的成果。特别别是近10年年的发展，我我们可以从图图1-2-1中可以看到到，中国汽车车增长呈现出出一个起飞的的曲线，在全全球汽车产销销量排名由110以外，到到2008年年已经是超过过日本，排名名第二，直指指第一的宝座座了。但是我们还是必必须要清醒的的认识到，中中国汽车工业业虽然进入到到大国时代，但但还不是强国国时代，我们们的很多合资资品牌的产品品还缺少核心心技术，而自自主品牌的国国内企业在管管理上与国际际大汽车公司司的水平相距距还很远。虽虽

37、然我们现在的主要竞竞争力体现在人工工成本较低，但是随着我们们生活水平提提高，汽车制制造业的人工工成本将来会有很大大提高，这时时我们的竞争争力就会下降降，如果不能能在管理上有一个个质的提高，那那么迎接我们们的可能会是再一次的落后。图1-2-1 中国汽车车工业近十年年销量与增长长率二、当前中国汽汽车制造业存存在的问题我们可以看到中中国汽车业的的发展可喜之之处，但是看看问题要全面面，我们还应应该看到我们们在发展中存存在的不足。中国汽车制造商商现在基本上上可以分为两两大主要阵营：一类是生产纯国内自主品牌牌，完全由自主管理的的汽车制造商商，基本是中中国老汽车厂厂的传统生产产管理模式，在管理思想想、管理方

38、式式和管理手段段上已经完全全落后于国际际几大汽车制制造商；而另一大阵营是与国国际几大主要要汽车制造商商合资的企业业，生产国外外的品牌，不不仅把产品从从母公司引进进，在管理上上也沿用了母公司的各各种管理方式式，多数都在在引进产品的的同时引入了了供应链管理理的思想与方方法。中国现在几大汽汽车集团不仅仅有自主品牌牌的生产，也也有与国外几几大汽车集团团合资，所以以在国内几大大汽车集团的的管理正处于于与国外先进进管理相互碰碰撞，相互融融合之时，所所以中国汽车车业向国际先先进管理思想想学习正当其其时。当前，中国汽车车制造业在管理上主要有以下下问题： 1、企企业经营上重重视两头，轻轻视中间 现在国国内汽车制

39、造造商重视研发发与销售成为为共识，但重重视两头的结结果，往往是是轻视了企业业的根基制造，我们们可以看到，汽汽车制造业的的发展是以生生产制造为突突破口的，汽汽车科技进步步引起汽车产产品的更新换换代，但汽车车制造的管理理是一步步建建立起来的，如果果没有良好的的管理，就无无法实现汽车车产品的设计计，所以我们们可以看到，世世界上能设计最好汽汽车的公司并不是经营最最好的企业，而而最有实力的的汽车制造商商一定是管理理最好的。所所以我认为中中国汽车在从从设计上追赶赶国际大公司司的时候，要要回过头来看看一看，我们们在制造管理理上有没有跟上上人家的步伐。 2、强强调供应链中中管理中的创新新，而忽视供应链中管理理

40、的继承与实践 我们还还有一个误区区，不仅是在在汽车制造业业，在各行各各业，全都陷陷入了“创新崇拜症症”中，以为只只要有了创新新就可以抛弃弃继承，所以以我常看到有有不少公司不不论自己的实实际，到处赶赶新潮，管理理没有统一的的思路。特别别是国内多数数汽车公司，有有经验的管理理人员多数来来自中国汽车车的两大门派派一汽和东东风，所以在在管理上也都都有两个公司司管理思路的的影子，但在在实践中又没没有把原有的的优点继承下下来，再加上上现在国际上上各种管理思思路风起云涌涌，很多时候候，企业就开开始走进管理理的歧途上了了，这就是追追求先进管理理思想，而不不认真实践，缺缺少基础管理理，很多时候候新的管理不不仅没

41、有带来来管理上的进进步，甚至产产生了阻碍作作用。 3、重重视整车，轻轻视零部件 前两我我们说的是企企业在宏观上上的不足，具具体到汽车生生产中，最突突出就是只重重视整车的生生产，轻视汽汽车零件的制制造。这一点点在国内的汽汽车制造商与与汽车零件供供应商之间的的关系上体现现得格外突出出。中国大的的汽车制造商商生产规模与与质量水平已已经可以达到到或者超过国国际上的一些些公司，但是是在零件行业业中，几乎看看不到我们自自己的供应商商能与国际大大的汽车零件件公司竞争。这这也是当时“以市场换技技术”的一个思路路，不过没想想到技术没换换来，市场也也丢了，最主主要的是丢失失了汽车零件件的市场，所所有的国外品品牌汽

42、车制造造商几乎全部部采用的是原原来的配套供供应商。国内内的自己的零零件产业受到到严重冲击。但是可喜的是，技术没换来，收获了管理和人才，如果我们能把学到的管理和管理人才能真正用好，中国汽车零件企业也一样有出头之日。 4、重重视生产设备备投资，而忽忽视管理软件件的投资 我们多多数国内汽车车企业还处在在陈旧的思想想上，重视在在厂房、设备备上的投入，不不惜一掷千金金，但是对于于管理软件的的投入上就是是小家子气，我我2004年年曾经见过某某国内汽车厂厂，生产装配配线是比较先先进的，现场场管理也是投投入很大的力力气，可以看看出是一个比比较现代化的的汽车生产工工厂，不过从从供应链的管理上来看，生生产用的采购

43、购订单的计算算居然是用纯手手工完成，并并且用手工抄抄成订单，然然后通过传真真给供应商发发布。这种落落后的管理方方式对于一个个汽车制造商商来讲，几乎乎可以说是跟跟本无法生产产合格汽车产产品。我还了了解到不少国国内汽车制造造商虽然购置置了计算机和和相关设备，但但是却没有合合适的管理软软件相配套，也也仍然处于半半手工管理的的水平上。原原因就在于，企企业的经营者者往往喜欢看看到投下去的的钱要看得到到，摸得着，而而软件无法评评估其价值。当然，国内内也很少有能能够为一个汽汽车企业开发发管理软件的的公司。这也也制约了国内内汽车企业的的管理水平提提升。 五、汽汽车制造商过过于重视满足足用户的多种种需求，轻视视

44、产品质量对对企业的影响响 汽车生生产的目的要要以满足用户户的多种需求求，但是用户户的需求千差差万别，我们们就要想办法法来设计、制制造出与我们们对手有差异异的产品，来来获取市场的的销量。这个个思路本身是是没有问题的的，但是我们们前面说了，很很多汽车企业业只是注意了了设备的投入入，而没有重重视供应链上上的提升，往往往心有余而而力不足，造造成设计了新新产品，不能能及时生产出出来，或者是是生产出来，不不能达到质量量要求，再或或者质量达到了，而生生产能力又跟跟不上了，为为了保证市场场销售，最后后有可能就是是萝卜快了不不洗泥。这个个情况在以前前家电行业层层出不穷。 总之，虽虽然我们的汽汽车生产能力力比以往

45、有了了大幅的增加，但由由于在管理和和思想观念上上欠账太多，还还存在着各式式各样的问题题。不过，能认识到差距距就不可怕，只只要认真面对对这些差距，找到改善的方向，就一定能有迎头赶上的机会。三、汽车业供应应链管理的内内容汽车制造业拥有有一个很长的的供应链，一一条完整的汽汽车供应链如如图1-2-2，包括：零件供应商、原材材料供应商、物物流服务商、汽车制造造商、经销商、信息系统统服务商。图1-2-2 供应链管管理的成员汽车制造业供应应链管理的内内容包括：狭义的供应链管管理涉及到四四个方面：供供应（Suppply）、生生产计划（SScheduule pllan）、物物流（Loggisticcs）、需求求

46、（Demaand）。广广义上讲还要要包括产品工工程、产品技技术保证、采采购、生产控控制、库存控控制、仓储管管理、分销管管理，再扩大大的话还要涵涵盖客户服务务、生产制造造、设计工程程、会计核算算、人力资源源、市场营销销等等。1、生产计划管管理在供应链管理中中，我们常说说的一句话：生产计划是是龙头。对于于一个企业，从从宏观上说生生产计划就是是指导企业投投资、人力组组织、设备投投入、发展规规划的基础，从从微观上说，生产计划是生产过程中的采购、物流、仓库管理的指导依据。2、零件订货管管理零件的订货管理理是保证生产产计划管理的基础。足额、准准时地将生产产所需零件送送到指定地点点，并且不产产生过多的剩剩余

47、，就需要要对零件的订订货进行科学学细致的管理理。零件订货货管理就是供供应链管理核核心中的核心心。3、物流管理物流管理是订货货管理的执行行者。从供应链管理理的大物流来来讲，供应链链管理的物流流管理不只包包括零件从供供应商向主机机厂的物流，也也包括从主机机厂向经销商商的成品物流流，因为我们们讨论的重点点是汽车零件件的管理，所以以这要书中里的物物流概念只是是指零件的物物流。4、仓储管理仓储管理是物流流管理中的一一个组成部分分。虽然JIT订订货方式已经经成为供应链链管理的主流流，但是不管管供应链管理理水平如何提升升，目前库存仍然然不可缺少，而而管理的目标标就是“零库存”。仓储管理理也是供应链链管理中的

48、一一个难点。5、供应商管理理供应商管理是订订货管理的基基础，没有供供应商管理，订订货管理就会会处于一个不不稳定的状态态。供应商与与主机厂不能能良好的合作作，直接影响响供应链的稳稳定运行，供供应链管理思思想下的供应应商管理是汽汽车车制造商商的最敏感的的管理。6、供应链信息息管理供应链的信息交交流遍布各个个环节中，就就如同供应链链管理的“神经系统”。是连接整个个供应链的粘粘合剂，正是是有了大量的的信息在供应应链的各个环环节中的流通通，才使得供供应链运作充满活力力，而信息管管理正是区分分供应链管理理与传统管理理的标志。二、当前中国汽汽车业管理面面对的难题汽车业在生产活活动中经常遇遇到各种困难难，这些

49、困难难即有来自于于外部环境，如如：市场、国国家产业政策策、金融、法法律法规；也有来自于于企业内部，如：经经营者、管理理手段、企业业效益。当我我们无法采用用以前的管理理来解决这些些困难时，就就需要“用发展的办办法来解决发发展中的问题题”。首先我们要要认识汽车业业在发展中的的主要矛盾，并并针对这些主主要矛盾，提提出针对性的的解决思路。一、市场变化与与企业生产的的矛盾市场是企业存在在的基础，没没有市场就没没有产品需求求，汽车制造造基本是以市市场拉动来进进行生产的，所所有的生产计计划，车型开开发全是通过过市场来的。但但是汽车的市场环环境是一个变变化多端的环境，产产品更新换代代，人们消费费水平的提高高，

50、或者是消消费者的个人人变化全部都都对市场需求求产生影响。企企业生产是一一个相对稳定定的环境，除除了产品的不不断变化，人人员、设备、场场地、方法、供供应商全是都都是相对固定定的，特别是是一些行业如如：基础化工工、炼油、采采矿这些，因因为产品的稳稳定，企业生生产就会保持持比较高的稳稳定性，但对对于汽车行业业，企业生产产就需要尽可可能的减少波波动，市场的的波动会直接接影响企业生生产的均衡性性，会造成局局部市场短缺缺或大量的产产量积压，市市场的波动直直接造成汽车车制造的成本本增加，而这这些正是企业业生产组织者者不愿看到的的。在汽车制造企业业中，生产部部门与销售部部门的关系有有时势同水火火，销售部门门就

51、是要满足足各种不同的的消费者，尽尽可能拿出更更多的产品来来，而产品品品种的增加，无无疑对生产组组织造成工作作量的成倍增增加。当新产产品刚投放市市场时，如果果产品受到消消费者青睐，销销售增长会产产生巨大的峰峰值，而此时时，生产正处处于一个能力力爬坡期，各各项工作还不不稳定，一时时难以提供充充足的产品，会会失去大量的的客户，等到到生产稳定了了以后，市场场又开始萎缩缩了，我想汽汽车业的同行行们都有这种种感受。2、汽车制造商商的生产能力力与物料供应应商供货不足足的矛盾汽车制造商是汽汽车供应链的的核心，供应商的生产产是以汽车制制造商的需求求来拉动，所所以供应商的的生产能力是是根据主机厂厂的生产纲领领来设

52、定，当当汽车制造商商的需求量超超过当初的设设定值时，供供应商就会出出现供货困难难，虽然供应应商的生产能能力都会有一一些弹性，可可以在适当的的范围内增加加，但是这种种增加是有极极限的，总会会有供货能力力不足的情况况存在。另一一方面，供应应商的生产如如果出现意外外，也会造成成供货不足。所所以汽车制造造商在某种程程度上讲，生生产能力也是是由瓶颈供应应商的生产能能力决定的，因因此汽车制造造商的生产能能力与供应商商的供货能力力不足的矛盾盾是供应链管管理所要解决决的重点。3、改善供应链链与成本增加加的矛盾当我们的供应链链出现困难，不不能满足企业业生产时，最最直接的办法法是改善供应应链的状况，向向供应商增加

53、加模具，或是是增加物流车车辆，或者是是增加仓库存存货，或者是是新开发供应应商，这些办办法都有一点点是共同的，就就是增加投资资。但是当企企业准备投资资时，谁也不不敢保证市场场环境不会变变坏，一旦投投资进去，无无法收回，势势必造成成本本的增加，所所以每个主机机厂与供应商商都会谨慎再再谨慎，这就就是企业处于于两难的境地地。对于多数数汽车制造商商来说，只有有通过产品销销售获得较高高的利润，才才有这个能力力在供应链管管理上增大投投入，如果没没有这个条件件，就很难对对供应链做有有效的改善，对对于供应链管管理来讲这是是个必须面临的矛矛盾。4、上下游信息息沟通的矛盾盾供应链管理非常常依赖上下游游之间的信息息交

54、流，而且且在信息管理理上也是投入入巨大，目的的就是要消除除生产管理中中的信息误差差，这种误差差我们也形象象地称之为牛牛鞭效应。什么是牛鞭效应应？牛鞭效应（Buullwhiip Efffect）：供应链管理理的基本原理理之一，经济学上的的一个术语，指指的是供应链链上的一种需需求变异放大大现象，是信信息流从最终终客户端向原原始供应商端端传递时，无无法有效地实实现信息的共共享，使得信信息扭曲而逐逐级放大，导导致了需求信信息出现越来来越大的波动动，此信息扭扭曲的放大作作用在图形上上很像很一根根甩起牛鞭，因因此被形象地地称为牛鞭效效应。可以将将处于上游的的供应方比作作梢部，下游游的用户比作作根部，一旦旦

55、根部抖动，传传递到末梢端端就会出现很很大的波动。简单来说，比如如你是某汽车车供应链上的的一家供应商，你能能掌握的信息息只有主机厂厂的订单，而而对于主机厂厂的市场销售售完全不了解解，当有订单单增加时，就就可始增加生生产，同时，增增加向下级供供应商的订货货，当生产能能力增加以后后，突然又发发现主机厂的的订单开始减减少，询问主主机厂，得到到的结果是因因为接到一个个大客户的某某一车型订单单，所以才临临时增加订货货量，后面就就恢复正常了了，而你却因因为这个增加加了库存。案例：20044年，东风日日产导入了第第一款新车型型天籁（厂厂家代号JAA），新车推推出2.3LL与3.5L两种种排量的车型型，其中3.

56、5L排量售售价在34万万，刚一上市市，2。3LL排量的销量量明显超过33.5L排量的，对对于各种零件件的订货全部部按预计来进进行，但是到到了20055年初，由于于出台了某项项新规定，使使得3.5L车接到了一个个大订单，为为了保证客户户及时提到车车，我们通过过紧急订货方方式来增加生生产，由于信信息不透明，订订货人员无法法向供应商说说明真实情况况，另一方面面，也是担心心以后再有相相同的事情，就就增加了订货货量，同时，供供应商因为有有大量的进口口件因为订货货周期较长，因因为也无法判判断以后是否否会有持续增增产，就在主主机厂订货量量的基础上再再增加部分原原材料的订货货量。当这批批车生产完成成后，并没有

57、有后续的大订订单，就这样样，供应商处处剩余了大量量的库存，为为了减少浪费费，就停止了了后面原材料料的订货，原原材料供应商商也是刚刚才才做好大量供供货的准备，突突然就没有了了订单，也是是积压严重。这这就是因为信信息不能及时时传递，造成成信息失真，失失真又层层放放大，给供应应链管理一个个重大教训。其时，类似似的事情在汽汽车制造商处处总是不断在在重演，所以以我们在供应应链管理中最最头痛的就是是这个。关于于牛鞭效应的的原因和解决决方法，在很很多书中都有有讲解，我就就不再重复，在在后面的章节节中，具体实实践内容中会会有提到。5、与同行业竞竞争者之间的的矛盾中国现在的汽车车业是一个充充用竞争的行行业，每家

58、汽汽车制造商都都有自己的竞竞争对手，从从最低端的农农用车到高端端的乘用车，基基本除了顶级级的豪华外，都都有不只两三三家汽车制造造商在竞争，而而且相近的车车型比比皆是是，所以汽车车制造商不只只看到自己，还还要看到竞争争对手的策略略。一般说来来，在主机厂厂与供应商之之间是可以实实现双赢，但但决不可能在主主机厂与主机机厂之间实现现双赢，能实实现共存就是是不错的了。互为竞争对对手的主机厂厂，双方不仅仅在市场销售售中存在竞争争，就是在供供应链的资源源上也存在着着竞争。当市市场销售火爆爆时，各主机机厂全部开足足产能生产，制制约生产的就就是零件的供供货，如果竞竞争双方采用用的是同一供供应商的产品品，由于供应

59、应商的产能所所限，不能全全部满足供货货时，就要看看谁在供应链链管理上面竞竞争能力更强强，竞争力强强的就可以优先获获取资源，拿拿不到资源的就只有有缩减生产。 正是因因为汽车业面面临着这些管管理中的矛盾盾，才有必要要采用供应链链管理的管理理思路来解决决汽车制造过过程中的问题题。当然，我我们不可能指指望用供应链链管理可以解解决一切困难难，但是供应应链管理给我我们指出了一一个大的方向向，我们在这这个方向上再再加以完善，就就可能创造出出更新的管理理方式，这也也是我们所期期望的。第三节、同步生生产方式提高供应链管理理的水平必然然要达到汽车车生产、物流流与整车销售售的同步化，JJIT生产方方式就是同步步生产

60、的一种种模式，现在在正在各个汽汽车制造商广广泛应用。一、同步生产的的概述1、定义：周步生产指的就就是：同时掌掌握着所有过过程的客户信信息（订单信信息），构筑筑“一个流”生产，生产产顺序自然而而且不紊乱和和生产形式。它它要求同时掌掌握所有过程程的客户信息息，在此基础础上决定生产产数量、款式式和生产顺序序并安排生产产。每一个产产品都要高质质量、按照顺顺序生产是其其中的精髓所所在。二、同步生产的的五大领域，如如图：图1-3-1 同步生产的的五大领域三、同步化生产产1、同步化生产产，也就是减减少作业过程程中的间隔时时间，达到生生产的各个环环节实现同步步，同步生产的三大支柱：移动体制、加加工体制、顺顺序