中小企业人才梯队建设方案设计

1、目录第一章总则2第一条总则2第二条原则2第三条人材培养目标2第四条人材培养组织系统3第五条主要内容3第二章重点岗位继任者和后备人材的甄选3第六条重点岗位继任者、后备人材界定及计划3第七条甄选条件4第八条甄选工具5第九条重点岗位继任者、后备人材甄选程序5第三章重点岗位继任者和后备人材的培养6第十条任职指导6第十一条任职培训8第十二条轮岗培训8第四章详细推行要求9第十三条推行阶段9第五章核查与议论10第十四条考察对象10第十五条核查周期10第十六条核查内容.10第十七条人材培养责任人10第十八条核查结果11第六章裁汰与晋升11第十九条目的11第二十条裁汰和晋升比率11第二十一条晋升条件11人材梯队

2、建设方案第一章总则第一条总则建立和完满公司人材培养体系，经过拟定有效的重点岗位继任者和后备人材甄选计划以及任职指导、任职培训、轮岗培训等人材培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养后备人材队伍，以便建立公司的人材梯队，为公司可连续发展供应人力支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外面引进为辅”的培养原则第三条人材培养目标人材培养目标向来坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人材培养政策，即培养专业型的技术人材和综合型的管理人材以及专项型的销售人材。专业型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材；综合理管理人材指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人材；专项型销售人材指在本公

3、司或本部门工作领域从事专项业务推行、市场营销工作，有较高销售能力的人材。第四条人材培养组织系统公司建立“统分结合”的人材培养系统，公司各系统和二级子公司作为人材培养的基地，负责人材培养对象的初步甄选和人材培养计划的详细推行。公司总部人力资源部作为人材培养的组织协调部门，负责人材培养规划，人材甄选标准和程序的拟定、培养对象的确定和培养计划的兼备安排。第五条主要内容重点岗位继任者和后备人材的甄选重点岗位继任者和后备人材的培养详细推行要求核查与议论裁汰与晋升第二章重点岗位继任者和后备人材的甄选第六条重点岗位继任者、后备人材界定及计划一、重点岗位继任者重点岗位指对公司生产、经营、管理等业务的牢固运行、

4、公司效益的增添有重视要作用的岗位。包括中层以上管理人员，各业务骨干。对每一个重点岗位的继任者要选定12名候选人，若是公司内部没有合适人选，可考虑以外面招聘的形式进行储备。二、后备人材后备人材主若是指公司总部、二级子公司因为应未来发展变化而储备的一些可取代某些中级岗位的拥有培养潜质的人材。后备人材由各系统依照拟定的甄选条件进行初步提案，并由总部人力资源部牵头组建的评审小组进行最后评定。第七条甄选条件一、知识经验和工作业绩知识全面、经历丰富、业绩突出、综合素质较强并且能服众。二、核查的重点资质在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采用的工作方式是不同样的；高绩效者之所以能

5、采用不同样的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质以致了他们的高绩效。十二项重点资质：1、沟通能力；2、解析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承压能力三、综合素质的潜质1、性格特色（主要议论指标）2、职业倾向（主要议论指标）3、综合能力（主要议论指标）4、心理测试（辅助议论指标）第八条甄选工具一、基本条件经过个人材料进行解析二、重点资质经过检查表、访谈等形式进行解析三、综合素质和潜质可借助测试软件进行测评第九条重点岗位继任者、后备人材甄选程序一、重

6、点岗位继任者甄选程序确定重点岗位及继任者名单（确定带教人）各系统或二级子公司对候选人进行综合素质测评总部人力资源部对候选人拟定相应的人材培养与开发计划总部人力资源部、各系统跟进和推行重点岗位继任者候选人开发计划各系统或二级子公司二、后备人材甄选程序确定后备人材候选人名单（确定带教人）各系统或二级子公司对提交的名单进行综合评定总部人力资源部拟定后备人材的整体培训方案总部人力资源部培训方案的推行培训收效的反响各系统或二级子公司第三章重点岗位继任者和后备人材的培养第十条任职指导人材梯队建设计划推行导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养方式。一、导师带教制每位导师定向培养1-2名后备人材，导师不仅需

7、做好后备人材的带教工作还要关心后备人材的生活等。详细为：1、一对一的指导形式。选择一对一的形式是考虑到担当导师的员工是比较优秀的员工，自己的工作任务很深重，若是指导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作也许影响指导收效的情况。2、导师要为指导对象拟定计划。导师在拟定指导计划从前要与后备人员进行沟通，认识他的知识结构、开发经验、专长和个人发展意向等，依照沟通结果，为后备人材拟定相应的指导计划。指导计划要详细描述每个月的学习目标、学习内容、参照资料、工作内容等等。3、导师和后备人材之间要经常沟通。导师和新员工之间只有经常进行沟通,导师才能知道后备人材的学习进度，保证后备人材遇到的困难和诱惑都能够及

8、时获取解决，沟通也有助于加深互相的认识,创建优秀的部门氛围。4、核查。指导的收效需要经过核查和反响表现，在指导期结束的时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反响”等活动来评估指导的收效。二、职业导航师公司建立员工职业生涯规划系统，公司高层领导对拟培养人材进行如期的一对一沟通，帮助拟培养人材明确职业发展方向。三、岗位自学员工应积极加强在现任岗位工作的学习，并可利用业余时间参加有针对性的岗位技术培训。第十一条任职培训公司将依照年度培训需求给员工推行各项培训。所有后备人材应积极参加公司供应的培训，年度参加培训时间不得低于十天。第十二条轮岗培训一、轮岗对象及目的岗位轮换主要针对拥有培养潜质的中高层干部和

9、管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人材。二、轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，详细依照实质情况确定。三、轮岗比率（年度）中高层干部轮岗由公司总裁办依照人力资源规划要求确定比率。其他岗位：如管理、技术、营销类人员不低于20%；财务人员轮岗比率单列；后备人材50%以上。四、轮岗与晋升的关系所有后备人材必定在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。五、轮岗审批1、内部轮岗：由各系统自行审批报总部人力资源部备案；2、跨系统轮岗：由各系统提案总部人力资源部部长审批；3、财务系统人员轮岗：由部门提案子公司、公司财务部审察总部人力资源部部长审批。4、中高层干

10、部和专业技术干部轮岗：各系统提案公司总部人力资源部部长审察报公司董事长审批。六、轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出系统，轮岗时期的核查工作由新系统核查，但必定将核查结果反响给原系统，作为绩效核查的依照。2、轮岗结束后，轮岗人员应马上提交书面报告（总结）交轮岗双方系统。3、所有轮岗人员如期向原系统直接上级（带教人）及总部人力资源部提交工作总结，总部人力资源部专人如期与轮岗人员进行电话沟通和面谈，以认识轮岗人员在新岗位的思想动向、工作情况等。第四章详细推行要求第十三条推行阶段各系统及二级子公司必定将此次人材梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，详细按以下4个阶段推行：一、准备阶段（

11、一周）主要建立相应的各组织机构，明确责任与分工。二、人材盘点阶段（一个月）明确重点岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。三、重点岗位继任者和后备人材甄选阶段（一个月）依照各重点岗位的任职要求，按甄选程序进行继任者和后备人材名单的提交审察，建立人材库。详细提交表格请拜会：附件一四、拟定培养方案阶段（半个月）由总部人力资源部依照以后备人材的能力现状及发展方向，提出详细的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。五、培养方案的组织推行（年度工作）由各系统及二级子公司干部部负责组织推行，要求做好每次方案推行后的收效评估。六、年度总结每年年终12月31日从前对一年来人材梯队建设工作进行总结，提出后备人材

12、的晋升、变动方案以及次年的工作计划。第五章核查与议论第十四条考察对象以各系统及二级子公司为核查单位。第十五条核查周期核查周期为一年。第十六条核查内容核查内容主要包括：后备人材的选拔、培训及轮岗计划的推行、计划的落实、人材培养的相对数量等。详细核查方式、指标及奖励方式由人力资源部另行拟定。第十七条人材培养责任人各级中高层负责人作为人材培养对象的相关责任人有义务对本系统人材培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能够晋升到更高一级职位，人材培养对象的绩效核查结果将影响部门负责人的绩效核查结果。第十八条核查结果一、各系统及重点岗位现职人员的后备人材建设工作核查作为年度核查的重要组成部分，占年度核查权重的5%。二、后备人材综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机遇等方面恩赐优先考虑；考评成绩为“满意”的，能够再恩赐合适的培训及轮岗机遇，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消以后备人材资格，退出后备人材培养计划，并重新选拔。三、后备人材的晋升包括薪酬等级的上调解职位的提升。第六章裁汰与晋升第十九条目的经过裁汰不合格的干部，为后备人材供应发展机遇