世界级咨询公司在华情况

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.跨国咨询在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。 2003年8月，刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，简称BCG）总裁兼首席执行

2、官的汉斯保罗博克纳（Hans-Paul Brkner）在正式履新（他将于2004年1月1日起上任）之前走访了该公司的上海办事处，为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场，加强本地客户关系积极斡旋。在全球3555位合合伙人网网上投票票中以绝绝对多数数当选波波士顿咨咨询总裁裁的博克克纳，119811年加入入BCGG并于119877年成为为公司合合伙人；20003年他他被美国国咨询询杂志志评选为为全球225名顶顶尖咨询询顾问之之一。在在他的领领导下，BBCG在在金融服服务领域域的业务务收入达达到该公公司总收收入的11/4。加加入BCCG之前前，博克克纳曾在在德国商商业银行行（Coommeerzbban

3、kk AGG）的企企业融资资与国际际银团贷贷款部门门工作。作为波士顿顿咨询历历史上继继创始人人布鲁斯斯亨德森森（Brrucee D. Heendeersoon，119155-19992）之之后的第第四任CCEO，同同时也是是第一位位掌管该该公司全全球事务务的欧洲洲人，博博克纳这这位来自自BCGG法兰克克福分公公司的高高级副总总裁宣布布，其33年任期期内的两两大目标标是拓展展BCGG的全球球客户关关系和在在公司内内部加强强合伙制制的精神神，以应应对战略略咨询公公司在复复杂的现现实环境境中面临临的考验验。管理咨询业业：发展展与挑战战 从某种意义义上说，咨咨询业是是杰姆斯斯麦肯锡锡（Jaamess

4、O. MccKinnseyy，18889-19337）留留给企业业的遗产产。身为为芝加哥哥大学教教授的麦麦肯锡把把对会计计学的高高度热情情转移到到对管理理咨询理理论的研研究上，第第一次世世界大战战期间，他他以军官官的身份份在美国国各地奔奔走，寻寻求解决决美国军军队后勤勤给养问问题的方方法；一一战后，他他决定运运用其所所有的经经验和学学说，实实践于一一家控制制严格的的机构麦肯肯锡公司司由此诞诞生。麦麦肯锡是是最早极极力提倡倡工作午午餐的人人之一，并并借助此此举接触触了客户户公司内内部所有有具备不不同重要要性的人人物他从不不错过任任何一个个与他人人沟通的的机会；哈佛MMBA、来来自众达达国际律律师

5、事务务所（JJonees DDay）的的麦肯锡锡共同创创始人MMarvvin Bowwer将将法律界界“专业服服务”的理念念引入公公司。麦麦肯锡去去世后，该该公司高高级合伙伙人安德德鲁科尔尼尼（Anndreew TT. KKearrneyy）接管管了麦肯肯锡芝加加哥办事事处，在在此基础础上创办办了科尔尔尼管理理顾问公公司（AA.T. Keearnney & CCo.）。Arthuur DD. LLitttle咨咨询公司司主管亨亨德森也也看到了了咨询业业的巨大大商机：19663 年年，他成成立了与与麦肯锡锡竞争的的波士顿顿咨询，提提出关于于公司成成长的创创造性理理论以及及咨询顾顾问对客客户必须须

6、非常诚诚实的观观念。110年后后，波士士顿咨询询的合伙伙人威廉廉贝恩（WWillliamm Baain）在在与亨德德森争夺夺BCGG的控制制权失利利后，离离开BCCG组建建了贝恩恩公司，计计划在每每个行业业中仅与与一家公公司密切切合作，提提倡与客客户建立立长期联联系的“关系咨咨询法”，以便便帮助客客户实施施该公司司制订的的策略。这这一理念念起初执执行得很很好，但但后来随随着公司司规模扩扩大，对对新客户户需求的的上升而而逐渐改改变。贝贝恩认为为，咨询询公司向向客户提提供的应应该是基基于经验验为其击击败竞争争对手和和争取更更多回报报率的服服务。贝贝恩的业业务并不不局限于于任何单单一的传传统产业业，

7、而是是从众多多行业和和商业模模式中揭揭示出独独到的观观点；客客户从该该公司得得到的永永远是最最佳的成成效，而而不只是是一份研研究报告告。咨询公司提提供的专专业服务务通常分分为3个个层次：“战略咨咨询”主要面面向CEEO等企企业高层层人士；“运营咨咨询”为中层层管理人人士提供供帮助；而“应用与与实施咨咨询”则是根根据客户户的需求求，帮助助其实现现具体的的经营目目标。在在业界，对对咨询与与实施历历来有两两派意见见：一派派是麦肯肯锡创始始人留下下的行规规：“做咨询询一定不不要过多多插手客客户的内内部事务务”；另一一派则是是贝恩创创始人坚坚持的咨咨询公司司并非仅仅局限于于提供建建议与方方案，还还应进一

8、一步帮助助客户实实施建议议和方案案，即咨咨询公司司除了能能“诊”之外，还还要能“治”。现在在这两种种观点已已逐渐融融合，即即强调咨咨询理念念的同时时也要求求有执行行能力。咨询公司的的员工通通常由业业务人员员与行政政人员组组成。其其中，咨咨询顾问问主要分分为5个个级别，包包括副总总裁/合合伙人、董董事经理理/高级级经理、经经理、副副理和商商业分析析员。前前2个级级别主要要负责业业务拓展展、后33个级别别专注于于执行。咨咨询师既既可以按按行业分分类，也也可按职职能划分分（如战战略、运运营和实实施等）。根根据国内内客户的的实际情情况，国国际性管管理咨询询公司在在华改变变了其传传统的收收费模式式（详见

9、见附文一一）。 20世世纪800年代以以后，欧欧美跨国国公司的的发展进进入管理理竞争的的时代，企企业面临临着快速速变革的的挑战，企企业重组组与并购购频繁发发生，核核心竞争争力的加加强最终终取决于于对战略略的有效效实施，企企业的发发展很大大程度上上取决于于变革管管理的能能力。因因此，传传统上与与战略相相关的咨咨询行业业开始将将“变革管管理”（Chhangge MManaagemmentt）作为为管理咨咨询的重重点，其其职能开开始从过过去的方方案性、基基础性为为主变为为以实施施性和操操作性为为主，帮帮助客户户把管理理战略和和变革的的愿望实实施到位位成为咨咨询公司司的主要要工作内内容。与与此同时时，

10、包括括ERPP（企业业资源规规划）、CCRM（客客户关系系管理）、SSCM（供供应链管管理）、互互联网等等信息技技术的崛崛起，使使企业在在制定战战略时不不仅要从从市场、竞竞争、投投资环境境和法律律规范的的角度，更更要从技技术的角角度考虑虑，科技技在很大大程度上上开始影影响企业业的管理理与发展展。埃森森哲（AAcceentuure，原原安达信信咨询）、毕毕博（BBearringgPoiint，原原毕马威威管理咨咨询）和和凯捷安安永（CCap Gemminii Errnstt & Youung，简简称CGGE&YY）等以以IT实实施为主主的咨询询公司因因而得以以迅速发发展，在在欧美市市场的年年均增

11、长长率达330%以以上。与过去拥有有的荣耀耀相比，以以麦肯锡锡、波士士顿咨询询和贝恩恩（Baain & CCo.）为为代表的的战略型型咨询公公司目前前面临着着前所未未有的困困境：在在全球经经济不景景气的大大环境里里，美国国电报电电话公司司（ATT&T）、福福特汽车车公司、雷雷曼兄弟弟 （LLehmman Brootheers）和和瑞士信信贷第一一波士顿顿（Crrediit SSuissse Firrst Bosstonn）等跨跨国企业业改变了了以往出出手大方方的习惯惯，迫于于生存压压力“取消了了过去聘聘请咨询询顾问做做的大部部份工作作”。据专专业研究究机构CConssulttingg Innf

12、orrmattionn Seerviicess统计，战战略咨询询项目的的平均实实施时间间已从 19990 年年代中期期的半年年至一年年半下降降为现在在的 990 天天；咨咨询界新新闻则则报道称称，20002年年麦肯锡锡的总收收入为 33亿亿美元，较较上年下下降 112%；同期波波士顿咨咨询的收收入下降降了 113%，为为 100.2 亿美元元；贝恩恩则下降降 5%，为 8.225 亿亿美元。为了应对上上述挑战战，贝恩恩公司调调整了运运营策略略，开始始从外部部聘请合合伙人（其其中部分分来自于于麦肯锡锡和波士士顿咨询询），以以满足客客户对富富有经验验的专业业人士的的要求，逐逐步改变变了过去去使用大

13、大量 MMBA 以及派派遣由年年轻顾问问组成的的“案例团团队”与客户户一起工工作的习习惯做法法。麦肯肯锡与波波士顿咨咨询则通通过裁减减雇员，并并降低咨咨询顾问问与合伙伙人二者者的比例例，以使使客户更更容易接接近他们们需要的的高层。目目前，麦麦肯锡在在美国的的咨询顾顾问对应应合伙人人的比率率为6：1，创创下了110年来来的最低低记录。 麦肯锡：“本地化化”策略与与运营延延伸中国业务负负责人：欧高敦敦相对于贝恩恩、摩立立特集团团（Moonittor Grooup）及及博思管管理顾问问公司（BBoozz Alllenn Haamilltonn）等全全球竞争争对手的的在华业业务，麦麦肯锡在在中国市市场

14、的表表现无疑疑要亮丽丽得多。119933年、119955年先后后在上海海、北京京设立分分公司后后，麦肯肯锡起初初主要向向跨国公公司提供供咨询服服务；从从19997年起起，该公公司开始始大规模模为中国国国有企企业服务务。目前前，麦肯肯锡在北北京、上上海地区区80%的客户户来自本本地的国国有企业业、民营营企业和和中型高高科技企企业；在在华分公公司每年年同时推推进300多个项项目。麦肯锡在中中国市场场提供涉涉及266个行业业和职能能的服务务，除了了发扬该该公司在在战略和和组织领领域（理理论与模模型详见见附文二二）的业业务优势势，还因因地制宜宜向客户户提供包包括企业业财务、商商业技术术和运营营等实施施

15、层面的的专业咨咨询。在在大中华华区董事事长兼总总裁欧高高敦（GGorddon Orrr）的领领导下，该该公司的的员工“本地化化”策略执执行效果果非常显显著：除除了任命命徐浩洵洵为公司司董事（合合伙人）外外，20000年年6月，麦麦肯锡还还从中国国大陆选选拔张曦曦轲和吴吴亦兵为为董事，并并被提升升为上海海与北京京分公司司总经理理；20002年年底，汽汽车和家家电行业业咨询专专家高旭旭也被推推举为麦麦肯锡全全球董事事合伙人人。吴亦兵认为为，“资源共共享团团队精神神”构建了了麦肯锡锡的核心心竞争力力。该公公司的成成功在于于拥有一一支卓越越的咨询询团队，咨咨询服务务的最大大价值在在于使客客户成功功地提

16、高高经营绩绩效，而而惟有聚聚集杰出出人才的的优秀组组织，才才能真正正做到这这一点。麦麦肯锡的的人才激激励机制制十分独独特，员员工中770%具具有MBBA学位位，300%来自自具有高高级专业业学位（法法学博士士、医学学博士等等）的人人选，除除了挑选选应聘人人员的工工作经历历和商业业背景外外，主要要看重他他们解决决问题的的能力。麦麦肯锡对对初选人人员要经经过6轮轮面试，面面试中通通过提出出商业案案例来考考查其实实际分析析和解决决问题的的能力和和素质。 一旦进入麦麦肯锡公公司，员员工的晋晋升与出出局（UUP OOR OOUT）都都有严格格的规定定：从一一般分析析员做起起，经过过2年左左右考核核合格升

17、升为高级级咨询师师；再经经过2年年左右考考核升至至资深项项目经理理，这是是晋升董董事的前前身；此此后，通通过业绩绩审核可可升为董董事。所所以，一一个勤奋奋、有业业绩的人人在67 年年里可以以升为麦麦肯锡董董事，但但是在他他每一个个晋升的的阶段，如如果业绩绩考核并并未达到到要求，就就要被OOUT（离离开麦肯肯锡）。在在晋升考考核中，公公司不仅仅看员工工自身的的业绩，还还要看他他对所在在团队的的引导，即即他的潜潜力能否否得到同同事的信信任。因因此，在在麦肯锡锡所有的的员工获获得同等等公平的的机会，但但必须勤勤奋。每每年麦肯肯锡的人人员流动动达255%30%，相对对于其他他企业来来说较高高，但对对于

18、该公公司而言言处于合合理的范范围内。几几乎所有有的董事事和高级级董事都都是在通通过了667年的的严格培培训和锻锻炼后，从从咨询人人员中精精心挑选选出来的的，咨询询顾问成成为董事事的概率率大约是是56人中中有一个个可能会会晋升为为董事。麦肯锡对员员工实行行“导师制制”的在职职培训：在实际际工作中中，由项项目主管管对新员员工进行行一对一一的训练练。新员员工在有有经验的的人的引引导下，同同时又能能发挥个个人解决决问题的的能力，对对于分配配给他的的工作都都能做出出优秀的的成果；在解决决他承担担的问题题同时也也逐步掌掌握了麦麦肯锡解解决问题题的办法法。吴亦兵坦言言，麦肯肯锡在拓拓展中国国业务中中面临的的

19、最大困困难是选选择好的的项目。每每天有许许多人来来咨询或或是提供供业务发发展计划划，但很很难从中中筛选出出真正对对企业有有益的发发展项目目。每类类咨询公公司服务务的对象象并不相相同，不不可能有有任何一一家咨询询公司可可以为所所有客户户提供服服务。他他认为，中中国咨询询业的发发展面临临着吸引引人才、扩扩大规模模与增强强专业性性、知识识的快速速积累与与传承等等问题。依据麦肯锡锡的经验验，国内内的咨询询公司的的发展可可以从信信息网络络建设及及人员培培养两方方面入手手，在工工作经验验，还要要注意不不同学历历背景人人组织人人员时不不仅注意意他们的的员的组组合。公公司构建建项目小小组时，通通过采用用内部招

20、招标的办办法，吸吸引对项项目最感感兴趣的的员工报报名；由由项目经经理人员员向新参参加的人人员传播播经验，使使得每一一位员工工都能在在较短时时间内获获得最有有益的实实际操作作经验。在成功完成成平安保保险的咨咨询项目目后，正正在筹划划海外上上市的中中国人寿寿也成为为麦肯锡锡的客户户，麦肯肯锡参与与了中国国人寿的的公司治治理结构构调整、销销售业绩绩提升和和薪酬体体系设计计。麦肯肯锡在华华金融项项目组资资深董事事戴乔治治表示，双双方合作作的不仅仅是一个个项目，更更重要的的是为中中国人寿寿未来成成功描绘绘了一个个蓝图。该该公司将将把中国国人寿打打造成一一个具有有国际水水准的保保险公司司，使之之成为中中国

21、保险险业的塑塑造者。此此外，麦麦肯锡还还协助上上广电集集团下属属广电电电子制订订可控业业务增长长战略和和实施计计划。2003年年7月，麦麦肯锡选选举产生生的全球球总裁、552 岁岁的英国国人伊恩恩戴维斯斯（Iaan DDaviis）正正式上任任，接替替前任CCEO顾顾磊杰（RRajaat GGuptta）。戴戴维斯毕毕业于牛牛津贝列列尔学院院，已在在麦肯锡锡工作223年，119966年起负负责麦肯肯锡伦敦敦分公司司事务。作作为继顾顾磊杰后后第二位位非美国国出生的的全球总总裁，戴戴维斯执执掌下的的麦肯锡锡是否会会调整其其中国策策略值得得密切关关注。 波士顿咨询询：最具具创新精精神的顾顾问公司司中

22、国业务负负责人：林杰敏敏（Jiim HHemeerliing）林杰敏履历历：现任任波士顿顿咨询全全球副总总裁和大大中华区区董事总总经理。林林杰敏在在中国为为众多行行业提供供咨询，包包括中国国的移动动运营商商，移动动电话和和固定线线路运营营商，一一家中国国新兴的的电讯公公司，大大型的中中国消费费品公司司以及超超大型的的国营企企业；咨咨询的内内容包括括企业战战略、组组织结构构、市场场营销、品品牌战略略、营运运管理和和业务启启动等。林林杰敏拥拥有加拿拿大英属属哥伦比比亚大学学文学学学士、工工程学硕硕士和西西安大略略大学毅毅伟商学学院的MMBA学学位，他他还曾在在香港中中文大学学学习。“在20世世纪下

23、半半叶，很很少有人人能像这这位波士士顿咨询询集团的的创始人人那样，对对国际企企业界产产生如此此深远的的影响。”这是亨德森1992年7月20日去世后，英国金融时报（Financial Times）对其思想遗产的描述。亨德森对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是他毕生的追求。从他早年开始，亨德森念念不忘的就是标新立异，把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师，他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工：“给我一根杠杆和一个支点，我就能撬动地球。” 亨德森喜欢唱反调，也热衷于改变信仰：只有他独特的背景才能解释这种复合的性格。作为他父亲亲出版社社里的一一名圣圣经推推销员，亨亨德森很很早就开开始

24、了他他的商业业生涯，而而且开局局良好。获获得范德德比尔特特大学的的工程学学学位后后，他进进入了哈哈佛商学学院，然然而又选选择离开开学校，加加入西屋屋公司（WWesttingghouuse Corrporratiion），此此时离他他MBAA毕业仅仅剩900天。在在西屋公公司，他他成为公公司历史史上最年年轻的副副总裁之之一。119533年，艾艾森豪威威尔总统统挑选他他参加五五人小组组，负责责评估马马歇尔计计划下的的外国对对德援助助项目。119599年，亨亨德森离离开西屋屋，前往往主持AArthhur D.LLitttle。119633年，他他从波士士顿平安安储蓄信信托公司司（Boostoon S

25、Safee Deepossit andd Trrustt Coompaany）的的首席执执行官那那里接受受了一项项难以想想象的挑挑战，着着手建立立为银行行业提供供咨询的的部门这就就是波士士顿咨询询的前身身。 亨德森及其其领导下下的波士士顿咨询询集团有有志于改改变企业业界思考考竞争的的方式，他他运用的的工具就就是公司司战略。尽尽管某些些基本的的原则在在军事上上已得到到了很好好的运用用并被广广为接受受，但令令人惊讶讶的，是是当19963年年亨德森森创立BBCG时时，这些些原则在在企业思思维中还还是一片片空白。阐阐述公司司战略原原则为他他在企业业的神殿殿中赢得得了一席席之地，同同时也推推动BCCG从

26、一一个一人人经营的的公司发发展到今今日拥有有26000名专专业人士士的世界界性服务务组织。亨亨德森提提出的许许多管理理思想如如经验曲曲线、增增长份额额矩阵分分析模型型（即波波士顿矩矩阵，详详见附文文三）等等为BCCG在战战略咨询询领域的的地位奠奠定了智智力基础础。 20世纪660年代代中后期期，美国国在经历历了二战战后的繁繁荣时期期之后，进进入了一一个低速速、缓慢慢增长阶阶段。多多数企业业面临的的问题是是：市场场容量逐逐渐趋于于饱和；市场需需求变化化大，产产品寿命命周期缩缩短；劳劳务费用用上升，资资金流动动性差，使使企业面面临的经经营不确确定性与与不稳定定性增强强；竞争争加剧导导致企业业平均收

27、收益下降降。而其其中对跨跨行业、多多种经营营类型的的企业影影响最为为显著。为为了寻找找其中原原因，波波士顿咨咨询对美美国577个公司司的6220种产产品进行行了历时时3年的的调查，从从中发现现一个普普遍规律律，即市市场占有有率高的的公司产产品质量量高，研研究开发发及促销销费用占占销售额额的比重重高，资资金利润润率也高高；反之之，市场场占有率率低的公公司资金金利润率率也低。而而在差别别较大的的行业中中，可能能存在市市场占有有率低而而收益高高，或者者市场占占有率高高而收益益低的企企业类型型。问题题的关键键在于要要解决如如何使企企业的产产品品种种及其结结构适合合市场需需求的变变化，只只有这样样企业的

28、的生产才才有意义义。同时时，如何何将企业业有限的的资源有有效地分分配到合合理的产产品结构构中去，以以保证企企业收益益，是企企业在激激烈竞争争中能否否取胜的的关键。波士顿咨询询认为，成成本构造造和服务务水平在在经济复复苏中举举足轻重重。该公公司在冷冷战过后后的欧洲洲公司复复苏和私私有化进进程中发发挥了重重要作用用，因此此在欧洲洲享有良良好的声声誉：调调查显示示，BCCG是欧欧洲咨询询顾问最最愿意工工作的55家顶尖尖公司之之一（详详见附文文四）。目目前，BBCG每每年半数数收益来来自欧洲洲的咨询询业务，三三分之一一来自美美洲，其其余来自自亚洲。成立40年年来，波波士顿咨咨询已发发展为一一家提供供全

29、方位位企业策策略的顾顾问机构构，重点点关注金金融服务务、快速速消费品品、工业业、医疗疗保健、电电信和能能源业；该公司司在全球球34个个国家和和地区、555个城城市设有有分支机机构。119666年，BBCG率率先进军军日本市市场；119900年，BBCG香香港办事事处的设设立揭开开了该公公司进军军大中华华市场的的序幕。对于波波士顿咨咨询而言言，海外外办公室室并非只只是形式式上的存存在，当当其他咨咨询公司司主要从从美国公公司的海海外分支支机构获获得业务务时，BBCG则则将目光光瞄准了了亚洲本本地的大大客户，包包括政府府部门、私私营企业业和国营营企业。目目前，BBCG的的亚太区区公司客客户包括括亚洲

30、55家最大大的非日日本公司司、韩国国五大集集团中的的3家，以以及香港港、印尼尼、马来来西亚、泰泰国与韩韩国最大大的8家家银行。 波士顿咨询询总裁博博克纳表表示，在在全球经经济环境境日益复复杂的形形势下，该该公司需需要借助助创新的的战略规规划争夺夺客户，必必须将BBCG作作为一个个有效的的国际团团队进行行运作，加加强跨办办事处、跨跨国家还还有跨行行业之间间的合作作。从想想法到实实践，“保证BBCG的的每一个个客户都都能够最最大程度度上地获获得我们们所能够够提供的的资源”。无论论经济形形势如何何变化，咨咨询公司司都应当当做好准准备。经经济景气气时，企企业偏重重于并购购和扩张张战略，而而在经济济衰退

31、时时则会注注重业务务重组及及控制成成本。对对于咨询询业中技技术型咨咨询公司司的崛起起，他颇颇不以为为然：觉觉得这与与BCGG形成了了差异化化的发展展方向。过过去两年年BCGG年均收收入在110亿美美元左右右，博克克纳希望望用45年时时间使该该公司的的全球收收入翻一一番，中中国市场场将在其其总收入入中占有有10%的比例例。博克纳认为为，随着着中国成成为全球球生产链链上的重重要一环环，跨国国公司的的在华拓拓展策略略需要相相应调整整在占占有市场场份额的的同时，充充分利用用中国在在生产方方面的优优势。他他指出，中中国本土土企业与与波士顿顿咨询其其他全球球客户差差异不大大，但大大陆复杂杂的市场场环境使使

32、他们需需要具备备真正的的企业家家精神才才能有效效实施战战略变革革。为了了战略的的有效实实施，公公司需要要一种可可塑的机机制：它它能形成成并促进进企业内内外的良良性互动动，能迅迅速应对对变化，让让每个人人都加入入到价值值创造的的行列中中来。对对于中国国银行业业而言，想想要取得得成功，除除了要解解决不良良资产问问题之外外，还须须有准确确的战略略定位，在在此基础础上提升升经营效效率，满满足客户户需求。波士顿咨询询东京事事务所副副总裁今今村英明明则为中中国企业业找到了了收购日日本企业业的最佳佳时机不少少日本上上市公司司的市值值低于其其净资产产。许多多日本倒倒闭公司司拥有优优良的资资产，对对中国企企业来

33、说说，通过过海外收收购不但但可以进进入新的的市场（日日本甚至至是全球球市场），获获得先进进的技术术、专业业经理人人、客户户群体、销销售网络络和品牌牌，还可可得到在在东京证证交所上上市企业业的资格格。这是是中国公公司提升升自身经经营能力力和竞争争力的一一个难得得的契机机；同时时也可以以给日本本企业带带来中国国的活力力和企业业家精神神。 科尔尼：整整合战略略与运营营咨询中国业务负负责人：朱伟 (注：20004年离离开科尔尔尼，加加入罗兰兰贝格担担任中国国区总裁裁)朱伟履历：现任美美国科尔尔尼管理理顾问公公司副总总裁、董董事总经经理，负负责大中中华区业业务。他他于19993年年初加入入科尔尼尼，先后

34、后在公司司驻香港港、芝加加哥、北北京和上上海等地地办事处处工作，担担任副经经理、经经理、北北京办事事处首席席代表、高高级经理理等职。加加入科尔尔尼之前前，朱伟伟曾长期期任职于于美国道道康宁公公司，先先后在公公司战略略规划、财财务、市市场营销销和亚太太市场发发展部工工作。朱朱伟拥有有美国乔乔治城大大学国际际经济学学学士和和芝加哥哥大学MMBA学学位。在国际管理理咨询界界，科尔尔尼借助助母公司司电子资资讯系统统（EDDS）在在全球信信息技术术服务领领域的优优势，提提供全方方位的专专业服务务，涵盖盖战略、组组织、运运营、商商业技术术解决方方案、企企业转型型和高级级猎头等等领域，尤尤其擅长长于战略略与

35、运营营咨询的的结合。战战略采购购和供应应链整合合管理长长期以来来是该公公司全球球核心业业务之一一，客户户包括通通用汽车车、惠普普、花旗旗银行、泰泰科国际际、罗尔尔斯-罗罗伊斯、普普天寿保保险、施施贵宝制制药、澳澳大利亚亚电讯和和西尔斯斯百货等等财富富5000强跨跨国企业业。20002年年，科尔尔尼收入入为100.8亿亿美元，其其中900%的业业务来自自老客户户。根据据独立机机构的全全球性调调查，该该公司在在人均咨咨询费与与客户满满意度方方面均排排名业内内第一（详详见附表表一、二二）。第二次世界界大战期期间，为为帮助中中国政府府更好地地抗击侵侵华日军军，科尔尔尼公司司创始人人安德鲁鲁-科尔尔尼曾

36、受受美国政政府的委委派，到到大陆帮帮助当时时国民政政府的军军工厂提提高生产产效率，他他因此在在19446年获获得了国国民政府府颁发的的“青天白白日”勋章。大陆改革开开放后，科科尔尼于于19885年开开展中国国业务，随随着业务务规模的的不断扩扩大，该该公司已已在北京京、上海海和香港港等地成成立办事事处，拥拥有700多名具具有各行行业经验验的专业业咨询顾顾问。基基于对大大中华市市场的了了解，科科尔尼设设定了针针对本地地文化及及特殊性性的专业业咨询方方法，并并结合全全球行业业及业务务的经验验，在多多个领域域与中国国大型企企业及政政府部门门进行合合作。服服务内容容涉及业业务发展展战略、市市场进入入战略

37、、组组织流程程重组、合合并与收收购、合合并后整整合、运运营评估估与改进进、物流流与分销销、营销销与销售售效率改改进、战战略采购购及供应应链改进进、电子子商务战战略及实实施等，涉涉及电子子、电信信、汽车车、运输输、金融融、消费费品、石石油化工工和机械械制造等等10多多个行业业，客户户包括跨跨国公司司、大型型国有和和私营企企业、国国家开发发投资公公司、政政府部门门和国际际组织。目前，科尔尔尼在华华以服务务本地企企业和政政府机构构为主，本本地客户户已占该该公司中中国业务务量的770%左左右。科科尔尼服服务过的的国内客客户包括括：北京京市人民民政府、上上海市人人民政府府、一汽汽集团、东东风汽车车、一拖

38、拖集团、国国家开发发投资公公司、中中国民生生银行、深深圳发展展银行、上上海联创创、中国国电信、中中国移动动、无锡锡小天鹅鹅、四通通公司、德德隆战略略投资、中中远集团团、诚通通集团、华华润集团团和深圳圳华侨城城等。 科尔尼在一一拖集团团的咨询询项目中中，通过过实施战战略采购购使一拖拖在采购购规模扩扩大的同同时，降降低了经经营成本本，因此此获得了了集团员员工的广广泛肯定定（详见见附文五五）。而而民生银银行为了了20004年上上半年赴赴海外上上市，也也聘请科科尔尼提提供战略略规划与与业务流流程再造造咨询运用“计划管管理办公公室”（Prrogrram Mannageemennt OOffiice，简简

39、称PMMO）实实现“八大系系统”的项目目改造，为为该行拓拓展零售售银行业业务指明明了方向向（详见见附文六六）。220033年1月月，科尔尔尼还参参与了上上海临港港经济开开发区咨咨询策划划的投标标。在加强了与与母公司司EDSS的关系系之后，220033年以来来科尔尼尼的全球球业务正正在朝着着好的方方向发展展。在过过去的一一年中，科科尔尼参参与了EEDS 42%的业务务，比220000年上升升16%；其中中包括EEDS在在20002年最最大的两两笔生意意美国银银行（BBankk off Ammeriica）和和荷兰银银行（AABN Amrro BBankk）。科科尔尼CCEO迪迪耶特玛玛-奥斯斯特

40、曼（DDiettmarr Ossterrmannn）表表示，该该公司正正逐步全全面介入入EDSS的业务务在保持持管理咨咨询公司司竞争力力的同时时，科尔尔尼希望望借助强强大的外外力超越越自己，使使进入更更为广阔阔的领域域成为可可能。 罗兰-贝格格：欧洲洲最大的的咨询公公司中国业务负负责人：许健许健履历：现任罗罗兰-贝贝格合伙伙人，119988年起全全面负责责中国业业务。加加入罗兰兰-贝格格之前，他他曾在西西门子和和ABBB Maannhheimm的德国国分公司司任职。许许健拥有有德国斯斯图加特特大学工工程硕士士、德国国Pfoorzhheimm商学院院工程经经济硕士士和英国国Sheeffiield

41、d 商学学院MBBA学位位。作为一家领领先的国国际管理理咨询公公司，罗罗兰-贝贝格（RRolaand Berrgerr Sttrattegyy Coonsuultaantss）19967年年成立于于欧洲，目目前在223个国国家设有有33个个办事处处，已发发展成为为全球最最大的源源于欧洲洲的咨询询机构。该该公司的的咨询小小组由行行业中心心和功能能中心的的专家组组成，涉涉及汽车车、公用用事业、电电信、耐耐用消费费品、日日用消费费品、交交通运输输、金融融机构、零零售业/贸易和和医药等等行业（详详见附表表三）。220022年，罗罗兰-贝贝格的全全球收入入为5.26亿亿美元。罗兰-贝格格除了提提供创新新

42、战略、组组织和结结构重组组、并购购与整合合、人力力资源、运运营及市市场营销销等传统统服务外外，还重重点开拓拓面向网网络经济济的“E时代代战略”咨询业业务。119999年以来来，该公公司的中中国客户户所占比比例逐年年增加，现现在罗兰兰-贝格格在华营营业额的的85%来自国国内客户户。与科尔尼相相似，罗罗兰-贝贝格的业业务优势势在于运运营咨询询与实施施。该公公司认为为，咨询询机构是是以自己己的知识识、智慧慧和长期期积累的的经验帮帮助别人人成功，其其服务不不同于实实物形态态产品，客客户付款款后和咨咨询报告告的提交交并不等等于工作作的完成成。咨询询公司还还要跟踪踪服务，有有时根据据企业需需求共同同实施咨

43、咨询方案案。咨询询公司和和客户应应建立合合作伙伴伴关系，共共同解决决问题，而而非“替”客户解解决问题题。咨询询公司的的“知识产产品”交给客客户必然然伴随咨咨询过程程的培训训，培训训是执行行咨询实实施方案案的重要要一环。咨咨询顾问问参与方方案实施施的全过过程，同同时在咨咨询中也也从客户户方汲取取丰富的的行业经经验。罗兰-贝格格曾协助助国际知知名零售售商进入入中国市市场，也也曾帮助助国内大大型百货货公司和和购物中中心重新新设计商商店布局局和商品品种类，使使其重新新盈利。同同时，该该公司还还为上海海市零售售业的发发展规划划设计蓝蓝图，并并协助北北京商委委制定零零售战略略，为国国内处于于行业前前10名

44、名的多家家外贸企企业重新新制定战战略组织织结构。基基于罗兰兰-贝格格的上述述业内经经验，华华润万佳佳于20002年年初邀请请该公司司帮助其其建立战战略发展展计划，推推动集团团零售业业务的发发展。罗兰-贝格格为华润润确定的的营销战战略包括括区域战战略和业业态战略略：区域域战略是是指扩张张定位在在国内比比较发达达的地区区，包括括华南、华华东和华华北三大大区域；业态战战略主要要是定位位在三个个方面：第一个个是综合合超市，满满足顾客客对消费费品一站站式购足足的要求求；第二二个是大大卖场；第三是是折扣店店；第四四是标准准超市。华润针对这这一战略略，首先先设定了了跨区域域多业态态的组织织架构，其其中包括括

45、总部、区区域总部部、业态态城市中中心和门门店4个个级别。总总部负责责战略性性职能，标标准制定定、人力力资源、财财务控制制由总部部统一管管理。三三大区域域总部（华华东，华华南，华华北3个个区域）主主要是负负责核心心业务职职能，包包括采购购、物流流、分店店的管理理，都归归区域管管理。这这样形成成了总部部管标准准，区域域管业务务的管理理框架。其其次，开开拓了跨跨区域多多业态发发展的新新的业务务流程系系统。第第三，制制定了一一套相对对应的管管理控制制系统，包包括报告告系统、考考核系统统等。从从战略到到组织架架构，到到业务流流程，到到管理控控制系统统，实现现大系统统的有效效管理。2002年年10月月，上

46、海海国际赛赛车场有有限公司司为把上上海国际际赛车场场建成扩扩展中国国及上海海国际大大都市现现代化形形象的一一个标志志性品牌牌，对上上海国际际赛车场场进行了了的CII设计和和策划。同同时，在在经营策策略上，聘聘请罗兰兰-贝格格制定FF1及一一系列汽汽车运动动赛事的的组织实实施计划划，希望望借此带带动上海海及周边边地区的的经济驶驶上快速速增长的的高速道道。涵盖盖最坏的的打算到到最好的的预期，罗罗兰-贝贝格为之之准备了了5种详详细的应应对方案案。20003年年伊始，伊伊利集团团在成立立10周周年之际际，委托托罗兰-贝格提提供战略略咨询方方案，推推动集团团在20012年年进入世世界乳业业20强强。 罗

47、兰-贝格格于20003年年8月发发布了由由该公司司亚洲总总裁冯凯凯乐亲自自执笔的的研究报报告“从中国国到全球球市场中国国领先企企业海外外经营的的战略与与成功因因素”。报告告是在对对中国550家行行业领先先企业的的负责人人进行问问卷调查查和访谈谈后做出出的，在在对问卷卷结果进进行研究究的基础础上对中中国企业业跨国经经营现状状及未来来趋势进进行了详详尽的分分析和预预测，总总结了中中国企业业海外经经营的成成功因素素。在企业业海外经经营的动动因问题题上，冯冯凯乐认认为，企企业内部部因素（如如扩大生生产能力力）是中中国领先先企业海海外经营营的最主主要动因因，而来来自竞争争环境的的压力被被而认为为是最次次

48、要的因因素。罗罗兰-贝贝格的分分析主要要集中在在领先企企业是否否对战略略制定能能力和竞竞争能力力的培养养给予了了足够的的重视。为为深入分分析企业业内部因因素对中中国企业业海外经经营决策策的影响响，罗兰兰-贝格格就这些些因素的的相对重重要性展展开了进进一步调调查。调调查发现现，在这这50家家中国领领先企业业中，660%认认为开拓拓海外市市场是海海外经营营最主要要的目的的；有220%的的公司认认为，确确保资源源供应更更加重要要；而116%的的公司认认为获取取先进技技术和相相关品牌牌资产应应是最主主要的目目的。在对中中国企业业海外经经营的区区位选择择问题进进行分析析时，罗罗兰-贝贝格发现现了一些些值

49、得注注意的趋趋势：相相比西欧欧各国，北北美在目目前以及及今后都都将是中中国企业业投资发发达国家家的首选选地。由由于各种种原因，投投资香港港、澳门门、日本本、韩国国以及澳澳大利亚亚的热情情有所减减弱，而而对东南南亚、南南美和独独联体国国家的投投资倾向向则稳中中有升。总总之，投投资发达达国家的的热情略略高于投投资发展展中国家家的热情情，并且且这一趋趋势在近近期不会会有所改改变。投投资目的的地的选选择主要要和行业业有关：资源依依赖性行行业倾向向投资发发展中国国家；寻寻求技术术、品牌牌以及市市场的企企业则偏偏好发达达国家。冯凯乐乐认为，对对中国企企业而言言，通过过直接的的兼并收收购而对对外扩张张还很少

50、少发生。相相对来说说，新建建企业和和战略联联盟是更更为常见见的方式式。然而而罗兰-贝格预预测，跨跨国并购购无论从从数量、规规模还是是复杂性性上来说说都将会会有进一一步的发发展。大部分分企业选选择在市市场以及及采购领领域实施施海外经经营，而而在生产产或者研研发领域域进行海海外经营营的企业业相对较较少。需需要指出出的是，这这一结果果受到行行业特征征的很大大影响。通通过此次次调查和和相关分分析，罗罗兰-贝贝格认为为，无论论是哪个个行业的的中国企企业，在在实施海海外经营营时主要要有五方方面成功功因素：首先，培培育核心心竞争力力。最成成功的中中国企业业将是那那些在国国内以及及国际市市场始终终对自身身核心

51、竞竞争力具具有清醒醒认识的的企业。通通过对事事实的分分析以及及自身在在新市场场中优势势和弱势势的掌握握和理解解，而非非碰运气气式的随随意扩张张是取得得海外经经营成功功的关键键。首先先，企业业应分析析自身的的资源、知知识和能能力状况况，然后后选择并并充分发发挥其中中一个或或几个方方面的优优势。其其次，中中国企业业还应该该努力提提高市场场分析能能力，准准确定位位自身的的核心竞竞争能力力。第二，明明确企业业的竞争争战略。由由于相同同或者相相似的国国内市场场成功因因素，在在实施海海外经营营时，国国内领先先企业不不仅要充充分地分分析自身身及国内内竞争对对手在海海外市场场中的竞竞争地位位，而且且对与国国外

52、领先先企业之之间的差差距也要要形成清清醒的认认识。第三，综综合考虑虑多种影影响因素素。在战战略形成成和实施施阶段，除除了考虑虑海外经经营的主主要因素素(是否否扩张、为为何扩张张、扩张张到哪里里)之外外，其他他相关变变量如人人力资源源状况等等因素也也必须被被综合在在一起考考虑。一一个成功功的决策策是深刻刻考察诸诸多影响响因素及及其相互互作用的的结果，企企业会随随着海外外经营的的不断深深入进一一步强化化对这些些因素的的通盘考考虑，并并相应做做出调整整及修正正。第四，渐渐进式的的海外扩扩张方式式。从中中国领先先企业的的实际情情况看，一一方面缺缺乏对海海外市场场，尤其其是海外外竞争情情况的了了解，另另

53、一方面面资金实实力不足足以及人人力资源源匮乏也也是制约约海外经经营的主主要因素素。因此此，选择择渐进的的扩张方方式更加加适合大大部分中中国企业业。在拥拥有扁平平化管理理结构和和内部信信息共享享通畅的的企业，循循序渐进进的扩张张方式更更有利于于企业沿沿着学习习曲线积积累海外外经营的的经验。最后，培培养国际际化经营营管理人人员。培培养和引引进业务务技能强强、精通通外语以以及了解解国际文文化的经经营管理理人员是是中国领领先企业业海外经经营成功功的关键键。罗兰兰-贝格格认为中中国领先先企业可可以从两两方面着着手。一一是着力力培养一一批精通通外语、法法律、管管理、财财务的高高素质复复合型人人才来担担当公

54、司司海外经经营的管管理者；二是借借鉴别国国经验，大大力实施施海外机机构人员员本地化化战略。 和战略型咨咨询公司司相比，随随著信息息技术与与企业整整体商业业目标的的联系日日益紧密密，以埃埃森哲、毕毕博管理理咨询、凯凯捷安永永及德勤勤咨询（DDelooittte CConssulttingg）为代代表的技技术型咨咨询公司司获得的的咨询市市场份额额逐渐增增大。CConssulttingg Innforrmattionn Seerviicess预计，220000 年 IT 服务业业占据了了美国咨咨询市场场 577% 的的份额，到到20004年这这一比例例将达到到 700%。把把麦肯锡锡、波士士顿咨询询

55、和贝恩恩从预算算中划掉掉的ATT&T 20002年与与埃森哲哲签署了了为期55年的合合同，AAT&TT将付给给埃森哲哲 266 亿美美元，以以“改造公公司的个个人长途途业务销销售和客客户服务务业务。” 埃森哲：知知识管理理策略的的倡导者者中国业务负负责人：李纲李纲履历：现任埃埃森哲中中国区总总裁。“文革”结束首首批考入入复旦大大学后，他他于19980年年赴美留留学，获获得休斯斯敦大学学电子工工程硕士士学位。李李纲于119855年加入入安达信信咨询，119988年升任任公司合合伙人。埃森哲的前前身是安安达信咨咨询（AAndeerseen CConssulttingg，简称称AC），119899年

56、脱离离安达信信会计师师事务所所（Arrthuur AAndeersoon，简简称AAA）独立立运作。119977年122月，AAndeerseen CConssulttingg合伙人人大会决决议脱离离AA，并并向商会会提出赔赔偿的仲仲裁。依依照AAA的规定定，任何何公司欲欲脱离AAA，均均应以当当时该公公司业务务收入的的1.55倍作为为赔偿。分分家的导导火线是是争夺领领导权及及内部业业务竞争争：AAA因独立立发展以以中小型型企业为为对象的的管理咨咨询业务务，导致致与ACC在市场场上的竞竞争。20000年88月7日日，商会会公布仲仲裁结果果：准许许AC脱脱离AAA。Annderrsenn Coo

57、nsuultiing名名字归AAA，AAC不必必赔偿AAA原来来预期的的1355亿美元元（19999年年AC收收入899亿美元元的1.5倍），AAA只获获得约110亿美美元的补补偿AC从从此合法法脱离安安达信，自自由发展展。20001年年1月11日，安安达信咨咨询的新新名字“埃森哲哲”正式启启用：AAcceentuure是是一个合合成词，由由“注重（AAcceent）”和“未来（Future）”2个英文词组合而成。在公司司董事长长兼CEEO乔福福汉（JJoe W. Forrehaand）的的主导下下，埃森森哲在220011年7月月从原来来合伙人人制的机机构变成成了一家家纳斯达达克上市市公司。2

58、20022财政年年度，该该公司以以1311.055亿美元元的收入入排名业业界第一一；财财富1100强强中的886家、财财富5500强强中超过过半数的的企业都都是埃森森哲的客客户，而而且在前前1000名客户户中，有有80多多家连续续5年都都是其长长期客户户。埃森哲通过过企业策策略、业业务流程程、信息息技术和和人员组组织的结结合，在在管理咨咨询、信信息技术术、经营营外包、企企业联盟盟等领域域提供专专业化服服务，涉涉及产品品制造业业、通信信和高科科技、金金融服务务、资源源和政府府机构等等不同行行业。凭凭借全球球一体化化的管理理模式，埃埃森哲全全球业务务网络的的所有资资源都可可以用来来支持该该公司在在

59、华的各各项业务务：全球球知识共共享网络络?（KKnowwleddge Xchhangge?）能能使本地地咨询人人员与其其遍布世世界各地地的同事事保持密密切的交交流。在在很大程程度上，埃埃森哲的的成功得得益于其其强大的的知识管管理系统统（详见见附文七七）。埃森哲于119933、19994年年分别在在上海、北北京建立立了分公公司，在在香港特特别行政政区以及及台湾地地区开展展业务已已经跨过过了200个年头头。刚进进入中国国市场时时，埃森森哲的客客户名单单中700%是外外资企业业，300是国国内企业业；而220000年以后后，国内内企业的的比例达达到700%，其其余300%是外外资企业业。在20022

60、年3月月率领埃埃森哲全全球领导导层团队队聚会上上海之后后，乔福福汉认为为中国市市场已发发展到相相当的阶阶段，可可以支持持该公司司开始下下一步高高层次的的发展，推推进超越越传统咨咨询的业业务：埃埃森哲一一方面可可以充分分利用中中国的技技术专长长和能力力来创造造软件工工厂，另另一方面面可以开开始在中中国市场场上拓展展外包业业务。仅过了一年年，这两两个机会会都成为为了现实实20003年33月133日，埃埃森哲全全球信息息技术中中心在大大连成立立。这是是埃森哲哲在中国国成立的的首家面面向全球球市场的的战略性性服务中中心（SStraateggic Delliveery Cennterr），该该中心将将为