经理人管理技能及领导

1、管理技能之七 领导第27讲 对权力的分析【本讲重点点】权力的三个个特点权力戒律【自检】中国是一个个官本位位影响比比较深的的国家，请请谈一谈谈你对权权力的认认识。 _职业经理是是企业管管理指挥挥链条中中的一个个环节。对对下属来来说，他他是一个个领导者者。职业业经理从从开始担担任企业业管理者者那天起起，就一一天天地地按照指指挥链在在晋升，一一天天地地走向权权力的更更高台阶阶。有人人认为，有有了权，就就可以指指挥别人人，别人人就要听听我的，就就没有办办不到的的事情。实实际情况况并不是是这样。权力的三个个特点1. 强制制性运用权力的的时候实实际上是是强制别别人做事事情，也也就是说说让别人人必须按按照自

2、己己所说的的去做。权权力的第第一个特特点就在在于它是是带有强强制性的的，常迫迫使别人人做什么么事情。【事例】肖经理说：小王，你你今天下下班之前前把销售售报告交交给我。如果没有肖肖经理的的命令，小小王今天天也许不不会上交交销售报报告。他他做这件件事是在在肖经理理的命令令下做的的。2. 潜在在性权力往往是是潜在的的，对每每一个经经理人来来讲，往往往是最最后的手手段和解解决办法法。但是是很多职职业经理理忽视了了这一点点，在自自己的工工作当中中，甚至至每时每每刻都不不忘动用用自己的的权力。实实际上，让让别人自自觉地做做事情，权权力才会会发挥它它的价值值。如果你天天天用权的的话，权权力也就就失去了了它的

3、威威力。试试想，如如果你每每次向下下属布置置工作时时，都要要用权力力迫使下下属接受受和服从从的话，你你这个经经理也就就当到头头了。可可是，正正是这一一点，往往往被许许多职业业经理忽忽略，以以为自己己有了权权力就可可以随时时动用权权力。特特别是当当下属对对于指令令不理解解、不情情愿时，经经理动用用自己的的权力，用用“如果明明天早上上一上班班我还看看不到这这个报告告，你就就别来上上班了”之类的的话迫使使下属去去做事。其其实，这这样做已已经是“黔驴技技穷”了。3. 与职职位相联联系我们所说的的权力，其其实指的的是与职职位和职职责相联联系的权权力，不不可能超超越职位位去行使使权力。比比如说一一个部门门

4、的经理理不可能能去指挥挥别的部部门的员员工或者者下属做做这做那那，人家家根本就就不会理理你，因因为这是是在你的的权力界界限之外外。权力力的行使使，仅仅仅局限在在和职权权职位有有关的方方面，所所以企业业当中的的权力就就叫职权权。超越越职位的的权力是是没有的的。【事例】肖经理让部部门秘书书小王写写一份销销售总结结。人力资源部部任经理理与公司司各部门门的关系系，是计计划和建建议关系系，而不不是命令令的关系系。权力戒律提示戒律一：权权力不能能用来激激励戒律二：权权力不能能使人自自觉戒律三：权权力不能能产生认认同戒律四：权权力不能能滥用戒律五：权权力对下下属影响响有限戒律六：慎慎用权力力权力是一把把“双

5、刃剑剑”，有好好处也有有麻烦，正正确地运运用权力力对职业业经理来来说非常常重要。1. 权力力不能用用来激励励权力的特点点就在于于它的强强制性，就就是强迫迫别人做做事情，而而每个人人最愿意意做的是是出自本本意的事事情。世世界上没没有人愿愿意被别别人领导导，没有有人甘心心情愿地地当别人人的下属属。当你运用权权力的时时候，如如果不能能带来任任何的激激励，实实际上是是在强迫迫下属，他他的内心心是抵抗抗的，在在这个时时候，每每个人的的创造性性是极其其有限的的。所以以，权力力不能带带来激励励，它不不能激发发下属去去做一些些事情。有些经理认认为有权权力给予予下属奖奖赏，认认为“有权就就好办”“有权权就能激激

6、励下属属”“如果果我有给给下属加加薪、晋晋升的权权力，我我就能够够激励下下属”等等。其其实，有有权给予予下属奖奖赏与激激励并不不是一回回事。【事例】对于一位想想得到较较高职位位的下属属，加薪薪对他来来说没有有激励的的作用，就就是说，并并不是权权力，如如加薪的的权力，晋晋升的权权力本身身带来了了激励，而而是因为为满足了了下属的的某种需需要动机机、欲望望，从而而带来了了激励。2. 权力力不能让让人自觉觉权力的特点点，在于于迫使别别人服从从自己的的意见。这这就意味味着，当当你运用用权力时时，你的的下属是是被动的的、不自自觉的，或或者说，是是你说一一下，他他动一下下，你说说怎么办办，他就就怎么办办。【

7、事例】销售部肖经经理不可可能通过过命令的的方式使使下属小小王自觉觉地按照照自己的的种种期期望做事事。如果果不理解解、不情情愿的话话，小王王并不会会因为肖肖经理的的命令而而发自内内心地、自自觉地去去做肖经经理期望望做的事事。实际际上，只只有小王王理解了了肖经理理的期望望，并且且与个人人的期望望达成一一致时，才才会自觉觉地做事事。许多职业经经理，在在拥有一一定的权权力之后后，往往往有一种种潜意识识，认为为既然我我是你们们的上司司，下属属就应当当自觉地地服从我我的意志志，自觉觉地按照照我的想想法去做做事。结结果许多多经理发发现，自自己已经经明白地地强调了了多次的的问题，下下属就是是“死不改改悔”。3

8、. 权力力不能带带来认同同职业经理常常犯这样样的错误误：一种是：这这件事情情就这么么定了，大大家别争争了。还有一种：你们懂懂什么，我我做多少少年经理理了，这这个业务务我干多多少年了了，你们们根本就就不懂，你你们就按按我说的的办，没没错，就就这么干干。这种方式只只能强迫迫别人按按照你的的想法去去做，但但是你绝绝对不能能让别人人认同你你的想法法。很多下属实实际上对对上司的的评价并并不那么么好，并并不像上上司自己己所感觉觉的那么么好。在在官本位位传统很很深的社社会里，很很多的职职业经理理可能觉觉得自己己很会玩玩弄权术术，通过过玩弄权权术使得得下属认认同自己己。其实实，运用用权术导导致下属属怕你，怕怕

9、你运用用权力去去整他，或或者给他他穿小鞋鞋，或者者是给他他难堪，总总之你是是想让他他怕你，他他怕的结结果就是是你说什什么他都都认同。这这是一个个虚假的的认同。4. 权力力于下属属的影响响有限现代社会中中，员工工和企业业之间的的关系是是一种契契约的关关系，而而契约仅仅仅发生生在劳动动方面，就就是付出出劳动获获得报酬酬，不是是说他把把整个人人都交给给组织了了。这种种情况下下，权力力根本就就不能滥滥用。【事例】小王的销售售报告没没有能在在肖经理理要求的的时间交交上去，肖肖经理大大怒。在在部门会会议上狠狠狠地批批评了小小王。结结果，小小王觉得得很委屈屈，对肖肖经理的的批评无无法接受受，部门门的其他他人

10、虽然然没有说说什么，但但会后却却议论纷纷纷，认认为肖经经理做得得过分了了，认为为大家都都十分忙忙碌，而而肖经理理却因为为这么一一点事就就狠批小小王，有有点小题题大做。另外，权力力对于将将要离开开的人根根本没有有效果，权权力对于于那些资资格很老老、工作作成绩一一般、不不求上进进的人也也没有效效果。有些职业经经理有权权力崇拜拜的倾向向，认为为并非权权力的作作用有限限，而是是不会用用。有些些上层经经理认为为，有了了权力，事事情还不不好办？下属还还能不“巴结”自己？他们沉沉溺于对对权力的的迷信之之中。5. 权力力不能滥滥用职业经理本本身没有有太多的的权，但但经常滥滥用权力力，有的的时候对对于下属属，对

11、那那些希望望在公司司获得成成长的人人来讲，直直接上司司滥用权权力对他他生存和和发展的的压力比比高层的的权力滥滥用要大大得多。职职业经理理权力的的滥用往往往是损损害具体体的人。【自检】刚参加工作作的小赵赵在工作作中得罪罪了肖经经理，肖肖经理总总是不太太喜欢他他，这一一次，有有一个比比较难“攻克”的客户户，肖经经理就对对小赵说说，这个个工作交交给你了了。肖经经理想：如果攻攻克了更更好，攻攻不下也也让他知知道知道道我才是是上司，杀杀杀他的的锐气。你你对肖经经理的做做法有何何评价？ _提示这些事情虽虽然看起起来都很很小，但但实际上上这种权权力的滥滥用对年年轻的员员工来讲讲，可能能在他一一生当中中都有阴

12、阴影，而而且会对对这个企企业产生生很不好好的印象象。从而而严重地地影响了了企业整整个员工工队伍的的建设。公司里权力力滥用的的典型表表现：仅仅因为为拥有一一定的权权力，就就凭主观观意识，凭凭个人好好恶采取取某些如如任用、辞辞退、晋晋升、奖奖励的行行为；为了个人人用途私私自动用用组织资资源；以授权的的名义将将个人职职责推给给下属；在工作决决策时，不不让他人人参与，不不征求下下属建议议就武断断采取措措施；主要依据据权力（惩惩罚或奖奖赏），而而不是运运用影响响力去改改变下属属的行为为；给与自己己关系好好的下属属额外的的好处或或给与自自己关系系不好的的下属额额外惩罚罚；运用权力力“统一”下属的的思想和和

13、行为。6. 慎用用权力慎用权力，就就意味着着你必须须依据前前后一致致、公平平、公开开的规则则做出奖奖赏或惩惩罚的决决定。销售部经理理在给销销售代表表们分派派销售责责任区和和销售指指标时，必必须用事事先确定定的划分分标准和和原则，否否则可能能会因为为客户的的“肥度”不同而而引起某某些销售售代表的的不满。慎用权力，还还意味着着不到万万不得已已，不要要运用权权力。【事例】你的下属小小王最近近经常迟迟到，你你怎么办办呢？如如果运用用权力的的话，你你只能是是：批评评、扣工工资、辞辞退、开开除。问题是，这这种惩罚罚常常是是消极的的。如果果下属行行为出现现偏差，首首先应当当寻找原原因，他他可能有有问题需需要

14、你的的帮助，而而不是接接受你的的惩罚。而而且，一一旦你采采取了惩惩罚的手手段，很很难再取取得下属属的好感感和认同同。【事例】小王经常迟迟到让肖肖经理很很恼火，批批评他几几次也不不见好转转，于是是有两次次小王请请事假时时，肖经经理就不不予批准准，还调调整他去去做一个个新行业业的客户户，作为为对他的的惩罚，工工作难度度更大了了。后来来才了解解到，小小王父亲亲最近住住院，他他又不愿愿意和上上司谈及及此事。由由于肖经经理与小小王的关关系已经经僵了，虽虽然肖经经理后来来表示理理解，小小王仍耿耿耿于怀怀，不久久就离开开了公司司。因此，必须须让下属属明白：你为什什么要这这样行使使权力。这这样，你你行使权权力

15、才能能对他们们未来的的行为产产生你所所期望的的影响效效果。【事例】当只有一个个主管职职位空缺缺，而表表现不错错的销售售代表有有几位时时，你必必须对那那些有资资格但最最终未被被升迁的的人解释释，决定定升迁的的因素不不单是他他们现在在的工作作表现，同同时也考考虑到升升迁者能能不能成成功地胜胜任销售售主管的的职位。显然，如果果你事先先就让下下属们明明白，什什么样的的表现可可以升迁迁，或者者升迁的的标准是是什么，不不仅可以以引导下下属的行行为，而而且在做做出升迁迁谁的决决定时，争争论和不不满会降降低到最最小程度度。相反反，如果果你事先先什么也也不说，下下属们不不知道升升迁的标标准，你你决定了了升迁者者

16、后，才才告诉他他们标准准，不仅仅不会引引导下属属的行为为，还会会引起激激烈的冲冲突。【本讲总结结】权力因职位位而获得得，权力力带来的的往往不不是正面面的东西西，不是是促成建建立我们们的领导导力的东东西，而而往往是是一个损损害我们们作为企企业的管管理者，一一个项目目的领导导者的形形象的东东西。只只有我们们把权力力作为工工作的基基础，作作为一个个最后的的手段，一一个支持持我们利利用其他他的领导导方法改改进工作作，提高高下属的的工作业业绩，激激励下属属的工作作积极性性的方式式的时候候，权力力才有效效。【心得体会会】_第28讲 领导风风格(一一)【本讲重点点】多种多样的的领导风风格下属发展的的四个阶阶

17、段四种领导风风格【自检】一位经理说说：下属属认为我我比较民民主，我我想这就就是我的的领导风风格吧。作作为一个个职业经经理，你你认为你你的领导导风格是是什么样样的？ _多种多样的的领导风风格作为一个领领导者，你你平时的的工作风风格是什什么？有有的下属属可能说说你挺民民主的，能能听取群群众的意意见，能能集中集集体的智智慧等等等。有些些人评价价这个人人挺专断断的，谁谁的话也也听不进进去，老老是按自自己的想想法行事事。这两两种评价价实际上上就反映映出下属属感受到到你实际际上有不不同的领领导风格格。下属发展的的四个阶阶段（1）下属属的工作作能力有有高有低低，并不不断发展展一个下属进进入一个个新的公公司，

18、刚刚开始的的时候他他的工作作能力很很低，所所以叫试试用期、实实习期。随随着实践践，他的的能力不不断增长长，工作作能力越越来越强强，能够够做为一一个独立立的、有有能力的的员工来来使用。他他的工作作能力由由弱到强强，由低低到高发发展。（2）下属属的工作作意愿是是不断变变化的新的员工进进入公司司里，刚刚来时工工作意愿愿很强，激激情饱满满，有充充分的工工作干劲劲。过了了一段时时间，他他发现这这个公司司不像他他原来想想象中那那么好，里里头事情情也是乱乱七八糟糟，他就就感觉到到沮丧，或或者说这这时候就就平静下下来，工工作意愿愿下降。此此时作为为领导者者，如果果不断地地去激励励他，他他度过这这个周期期以后工

19、工作意愿愿又会回回升。（3）员工工工作能能力和工工作意愿愿的四个个阶段第一个阶段段：低能能力，高高意愿。第二个阶段段：有一一定的能能力，变变动着的的意愿。第三个阶段段：更高高的能力力，变动动的意愿愿。第四个阶段段：高能能力，高高意愿。高能力、高高意愿的的阶段是是企业的的管理者者特别希希望的。表2811 员员工各阶阶段的能能力与意意愿高工作能力力高工作能力力一定工作能能力低工作能力力高工作意愿愿变动的工作作意愿变动的工作作意愿高工作意愿愿阶段四阶段三阶段二阶段一发展后期 发发展中下属发展层层次【自检】小张来公司司已经半半年多了了，参加加了一些些时间管管理和谈谈判技巧巧的培训训，他现现在对自自己的

20、时时间管理理充满了了自信，在在与经验验丰富的的同事一一起拜访访客户时时信心也也很足。但但是有时时当他独独自与客客户进行行谈判时时，他心心里感到到没有把把握，总总是担心心是否能能够与客客户达成成一致。你认为他处处在哪个个发展阶阶段呢？ _提示他目前处于于第三阶阶段。这这个阶段段对于公公司和员员工个人人来讲都都是不利利的。对对于公司司来说，处处在这个个阶段的的员工，往往往不能能放心大大胆地使使用；对对于员工工个人来来说，处处在这个个阶段，工工作表现现忽高忽忽低，长长此以往往将被淘淘汰。四种领导风风格对于下属来来讲，每每个领导导都呈现现出两种种行为：一种是指挥挥行为。就就是通过过指挥的的行为使使下属

21、去去做事情情，这叫叫做指挥挥性的行行为。另一种是支支持行为为。支持持性行为为就是不不通过指指挥命令令，而是是通过比比如提建建议、给给他反馈馈、劝告告等方法法，不是是在强迫迫下属，而而是以支支持的行行为来领领导下属属。用矩阵方式式来排列列，支持持行为和和指挥行行为这两两个坐标标可以组组成一个个矩阵，这这个矩阵阵有种种领导风风格：图2811 四四种领导导风格矩矩阵图1. 指挥挥型的领领导风格格特点：呈现现出一种种通过指指挥使下下属完成成工作的的特点。是是很多职职业经理理人可能能采用的的。即通通过下达达命令或或者指示示的方式式让下属属按照你你的指令令去办事事，最后后完成指指令上的的工作目目标。2.

22、教练练型的领领导风格格经理给下属属的的指指挥行为为和支持持行为都都比较强强。一个个管理者者，首先先应该是是个教练练，每一一位下属属70的工作作能力实实际上是是上司在在工作当当中以教教练的方方式教给给他的。上上司如果果不能做做一个好好教练，下下属就成成长不起起来。做做教练就就是通过过支持性性行为，同同时也是是指挥性性的行为为来实施施、引导导下属的的行为。教练型的领领导是现现代企业业非常倡倡导的领领导风格格。3. 支持持型的领领导风格格领导者对下下属主要要采取支支持性的的行为，而而不采取取指挥性性的行为为。就是是说支持持性的行行为很强强，指挥挥性的行行为很弱弱。支持持的方法法就是实实际上作作为一个

23、个绩效伙伙伴在旁旁边，不不给他答答案，也也不给他他主意，但但是告诉诉他需要要改进的的地方，为为了完成成目标，可可以考虑虑别的思思路。【自检】销售代表们们建议改改变目前前的订单单处理程程序，肖肖经理也也正想这这么做。肖肖经理对对下属的的建议予予以认可可，给予予赞扬，和和下属们们共同拟拟定新的的订单处处理程序序，并进进行变革革。肖经经理的领领导方式式是哪种种风格？_提示这是一种支支持型的的领导风风格。支持型领导导的典型型行为包包括在下属工作作完成时时给予赞赞赏和表表扬；对于下属的的要求不不超过下下属的能能力所及及；帮助下属解解决个人人问题；不在他人面面前批评评下属；虽然发现下下属的做做法有点点冒险

24、或或者与众众不同，仍仍然给予予支持；不坚持一定定要下属属按照自自己的方方式去做做事情；下属的工作作中只要要有好的的方面就就予以表表扬；及时奖励；不拒绝下属属有关变变更知识识或计划划的建议议；愿意向下属属解释自自己的行行为和计计划；公平对待所所有的下下属；不因为下属属的笨拙拙而指责责下属；站在离下属属最近的的地方；愿意寻求变变革。4. 授权权型的领领导风格格这是一种支支持性行行为和指指挥性行行为都比比较低的的情况。给给下属一一个明确确的授权权，希望望他在授授权之后后达成一一个目标标。在做做事情的的过程当当中，完完全是发发挥他的的主动性性和积极极性，在在授权范范围完成成这件事事情。企业里往往往容易

25、把把授权型型的领导导风格和和指挥型型的领导导风格混混为一谈谈，因为为很多的的职业经经理向别别人做出出指挥型型命令的的时候，他他以为是是授权。而而授权是是要划分分相应的的权限，比比如说一一次招聘聘活动，就就是明确确指出这这次活动动主要由由谁负责责，有关关费用方方面的事事情怎么么解决，有有关招聘聘审批的的事情怎怎么解决决，中高高级面试试由谁来来决定等等等，都都做出事事先的界界定，这这才叫授授权，就就是确定定一个明明确的权权力的方方位。这四种领导导风格没没有好坏坏之分，只只要适合合具体情情况就是是好的。【本讲总结结】领导的职位位是针对对下属而而言的，要要分析领领导的权权力就要要先对下下属的状状况进行

26、行了解。根根据员工工进入公公司后能能力与意意愿的变变化可将将其成长长历程分分为四个个阶段，领领导的权权力也是是根据工工作方式式的不同同分为指指挥、教教练、支支持、授授权四个个类型。【心得体会会】_第29讲 领导风风格(二二)【本讲重点点】员工发展的的不同阶阶段适用用的领导导风格对不同的员员工采用用不同的的领导风风格【自检】几个月来销销售代表表们的表表现一直直处于低低谷，业业绩不尽尽如人意意，而他他们也不不在意工工作是否否达到预预计的目目标。肖肖经理仔仔细分析析了当前前的问题题，重新新为他的的团队成成员设定定了目标标，告诉诉下属们们应该采采取新的的销售办办法，之之后小心心地监督督下属的的工作。你

27、你认为他他的领导导风格是是哪一种种呢？ _员工发展的的不同阶阶段适用用的领导导风格通过分析发发现，在在员工发发展的四四个阶段段里要采采取不同同的领导导风格。表2911 适适用员工工不同发发展阶段段的不同同领导风风格员工特征适用领导风风格不适用的领领导风格格第一阶段低能力、高高意愿指挥型教练型、支支持型、授授权型第二阶段有些能力但但意愿低低教练型指挥型、支支持型、授授权型第三阶段能力较高有有变动的的意愿支持型指挥型、教教练型、授授权型第四阶段能力高、意意愿高授权型指挥型、教教练型、支支持型1. 指挥挥型的领领导风格格在这个阶段段，下属属的工作作积极性性和热情情都很高高，但能能力很低低，容易易听从

28、指指挥，而而且他对对公司情情况不了了解，最最容易信信任的就就是他的的上司，因因此，对对他下达达命令非非常容易易得到认认同。这这个时候候，采取取指挥式式的领导导风格是是最好的的。可以以把下属属的高意意愿充分分地利用用起来，弥弥补他工工作能力力的不足足。所以以指挥型型的领导导风格最最有利于于处于第第一阶段段的员工工。那么，其他他三种形形式是否否适合第第一个阶阶段？（1）教练练型的领领导风格格一般建建立在下下属有充充分的意意愿，又又有一定定能力的的基础之之上。处处在第一一阶段的的员工由由于基本本独立的的工作能能力还没没有具备备，还要要通过公公司的培培训来弥弥补。如如果采取取教练型型的领导导风格，会会

29、因为他他经常需需要辅导导，而使使上司无无暇顾及及其他。还还不如指指挥他按按你的想想法去做做，让他他在实践践中发现现自己的的差距。（2）支持持型的领领导风格格一般只只是向下下属提一一些建议议，并不不告诉他他具体的的改进措措施。处处在第一一阶段的的下属的的能力根根本达不不到这一一点，他他自己可可能也不不知道怎怎么去解解决工作作当中的的问题。（3）授权权型的领领导风格格更不能能用，处处在第一一阶段的的员工实实际上什什么都不不会做，授授权让他他做，只只能是眼眼睁睁地地看着他他出问题题。2. 教练练型的领领导风格格通过扮演下下属的教教练，可可以帮助助下属尽尽快地提提高起来来。这个个时候下下属的工工作意愿

30、愿可能非非常低，而而且能力力也不高高，这时时候员工工最消沉沉，对公公司、对对工作的的信心等等处于最最低谷。那么，其他他三种风风格是否否适用于于第二阶阶段？（1）指挥挥型的领领导风格格显然不不行。下下属正因因为按照照你的指指令去做做，才发发现工作作当中存存在这样样或那样样的问题题，这些些问题实实际上已已经严重重地影响响到他的的工作积积极性，而而且工作作绩效并并不高。这这时候就就要进行行教练和和辅导，在在尊重下下属意愿愿的情况况下，及及时地帮帮助他解解决工作作当中的的问题。（2）支持持型领导导风格主主要是充充当这样样的角色色：面对对客户时时站在下下属的身身边，随随时准备备满足他他的要求求，这种种支

31、持主主要是给给他们提提供建议议和反馈馈，并不不是真正正地给他他们提供供解决办办法。而而在第二二个阶段段，下属属恰恰是是需要给给他提供供具体的的办法。（3）授权权型的领领导风格格是否可可以采用用？第二二阶段的的员工是是低意愿愿，有一一点的能能力，授授权会因因为他的的意愿很很低而遭遭到拒绝绝。3. 支持持型的领领导风格格这个阶段下下属的工工作能力力已经比比较高了了，而且且有变动动的意愿愿，这时时上司的的角色就就要转换换为一个个支持者者，让员员工自己己解决工工作中出出现的问问题，激激发下属属的积极极性，使使工作状状态保持持在一个个较高水水平上，避避免工作作状态忽忽高忽低低。所以以支持型型的领导导风格

32、最最适合。其他三种风风格是否否适用于于第三阶阶段？（1）指挥挥型的领领导风格格不适用用第三阶阶段，因因为此时时的员工工能力较较高，不需要事事事指挥。一一些指挥挥的命令令会和他他的变动动意愿相相冲突。虽虽然可能能做得还还不太好好，但是是他希望望自己独独立地做做一些事事情，如如果非要要让他按按上司的的想法做做事，他他的工作作意愿就就会往下下走。（2）教练练型的领领导风格格也不适适合第三三阶段，第第三阶段段的下属属更愿意意自己去去试一试试，不满满足于教教练教给给他的方方法，或或者说他他按照原原来教的的方法做做，也希希望探索索出新的的东西。如如果这个个时候还还去教他他，他会会觉得上上司瞧不不起他。（3

33、）这个个阶段下下属的意意愿是变变动的，而而他的能能力还没没有达到到可以完完全放权权的地步步，这个个时候使使用授权权型的领领导，就就会出现现一些负负面现象象。4. 授权权型的领领导风格格这个阶段的的员工是是高能力力、高意意愿，很很显然，指指挥式的的、支持持式的、教教练式的的领导风风格都不不能适合合这个阶阶段的要要求了。他他有能力力，也有有工作的的意愿，教教练、指指挥、支支持都显显得多余余，这时时候应该该信任他他，给他他充分的的授权。【事例】上司对下属属授权时时，常会会说：这这件事情情，我们们约定一一下，要要达到什什么目标标，我给给你什么么样的授授权，我我们就这这么做一一个约定定，授权权你去做做这件事事情，我我要的是是什么呢呢？我要要的是结结果，你你现在需需要的是是对结果果负责，我我要看结结果。这样最能够够激发这这类员工工的积极极性。因因为有能能力、有有意愿的的员工希希望按照照自己的的想法去去达成一一个工作作目标，而而授权的的方式满满足了他他的这种种想法。而而且上司司可以将将更多的的精力放放在其他他员