华彩咨询-某某集团名配角宪章

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.舜宇集团“名配角角”宪章服务单位:上海华华彩管理理咨询有有限公司司二零零X年年二月目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc65942984 第一章 公司的的宗旨 PAGEREF _Toc65942984 h 6 HYPERLINK l _Toc65942985 一、舜宇的的远景 PAGEREF _Toc65942985 h 6 HYPERLINK l _Toc65942986 二、舜宇的的使命 PAGEREF _Toc6594298

2、6 h 6 HYPERLINK l _Toc65942987 三、核心价价值观 PAGEREF _Toc65942987 h 6 HYPERLINK l _Toc65942988 （员工） PAGEREF _Toc65942988 h 6 HYPERLINK l _Toc65942989 （精神） PAGEREF _Toc65942989 h 6 HYPERLINK l _Toc65942990 （文化） PAGEREF _Toc65942990 h 7 HYPERLINK l _Toc65942991 （利益） PAGEREF _Toc65942991 h 7 HYPERLINK l _To

3、c65942992 （社会责任任） PAGEREF _Toc65942992 h 7 HYPERLINK l _Toc65942993 四、基本目目标 PAGEREF _Toc65942993 h 7 HYPERLINK l _Toc65942994 （定位） PAGEREF _Toc65942994 h 7 HYPERLINK l _Toc65942995 （质量） PAGEREF _Toc65942995 h 7 HYPERLINK l _Toc65942996 （人力资本本） PAGEREF _Toc65942996 h 8 HYPERLINK l _Toc65942997 （核心技术术

4、） PAGEREF _Toc65942997 h 8 HYPERLINK l _Toc65942998 （利润） PAGEREF _Toc65942998 h 8 HYPERLINK l _Toc65942999 五、公司的的成长 PAGEREF _Toc65942999 h 8 HYPERLINK l _Toc65943000 （成长的领领域） PAGEREF _Toc65943000 h 8 HYPERLINK l _Toc65943001 （成长的构构建） PAGEREF _Toc65943001 h 8 HYPERLINK l _Toc65943002 （成长的牵牵引） PAGEREF

5、 _Toc65943002 h 8 HYPERLINK l _Toc65943003 （成长速度度） PAGEREF _Toc65943003 h 9 HYPERLINK l _Toc65943004 （成长管理理） PAGEREF _Toc65943004 h 9 HYPERLINK l _Toc65943005 六、价值的的分配 PAGEREF _Toc65943005 h 9 HYPERLINK l _Toc65943006 （价值创造造） PAGEREF _Toc65943006 h 9 HYPERLINK l _Toc65943007 （知识资本本化） PAGEREF _Toc659

6、43007 h 9 HYPERLINK l _Toc65943008 （价值分配配形式） PAGEREF _Toc65943008 h 9 HYPERLINK l _Toc65943009 （价值分配配原则） PAGEREF _Toc65943009 h 9 HYPERLINK l _Toc65943010 （价值分配配的合理理性） PAGEREF _Toc65943010 h 10 HYPERLINK l _Toc65943011 第二章 基本经经营政策策 PAGEREF _Toc65943011 h 11 HYPERLINK l _Toc65943012 一、经营重重心 PAGEREF _

7、Toc65943012 h 11 HYPERLINK l _Toc65943013 （经营方向向） PAGEREF _Toc65943013 h 11 HYPERLINK l _Toc65943014 （经营模式式） PAGEREF _Toc65943014 h 11 HYPERLINK l _Toc65943015 （资源配置置） PAGEREF _Toc65943015 h 11 HYPERLINK l _Toc65943016 （服务网络络） PAGEREF _Toc65943016 h 11 HYPERLINK l _Toc65943017 二、研究与与开发 PAGEREF _Toc6

8、5943017 h 12 HYPERLINK l _Toc65943018 （研究开发发政策） PAGEREF _Toc65943018 h 12 HYPERLINK l _Toc65943019 （研究开发发系统） PAGEREF _Toc65943019 h 12 HYPERLINK l _Toc65943020 三、市场营营销 PAGEREF _Toc65943020 h 12 HYPERLINK l _Toc65943021 （市场地位位） PAGEREF _Toc65943021 h 12 HYPERLINK l _Toc65943022 （市场拓展展） PAGEREF _Toc65

9、943022 h 12 HYPERLINK l _Toc65943023 （品牌） PAGEREF _Toc65943023 h 13 HYPERLINK l _Toc65943024 （营销网络络） PAGEREF _Toc65943024 h 13 HYPERLINK l _Toc65943025 （营销队伍伍建设） PAGEREF _Toc65943025 h 13 HYPERLINK l _Toc65943026 （资源共享享） PAGEREF _Toc65943026 h 13 HYPERLINK l _Toc65943027 （大客户管管理） PAGEREF _Toc6594302

10、7 h 13 HYPERLINK l _Toc65943028 四、生产方方式 PAGEREF _Toc65943028 h 13 HYPERLINK l _Toc65943029 （生产战略略） PAGEREF _Toc65943029 h 13 HYPERLINK l _Toc65943030 （生产布局局） PAGEREF _Toc65943030 h 14 HYPERLINK l _Toc65943031 五、战略联联盟 PAGEREF _Toc65943031 h 14 HYPERLINK l _Toc65943032 六、财务与与投资 PAGEREF _Toc65943032 h

11、14 HYPERLINK l _Toc65943033 （筹资战略略） PAGEREF _Toc65943033 h 14 HYPERLINK l _Toc65943034 （投资战略略） PAGEREF _Toc65943034 h 14 HYPERLINK l _Toc65943035 （资本经营营） PAGEREF _Toc65943035 h 15 HYPERLINK l _Toc65943036 七、信息管管理 PAGEREF _Toc65943036 h 15 HYPERLINK l _Toc65943037 （必然性） PAGEREF _Toc65943037 h 15 HYPE

12、RLINK l _Toc65943038 （外部竞争争情报） PAGEREF _Toc65943038 h 15 HYPERLINK l _Toc65943039 (客户关系系管理系系统) PAGEREF _Toc65943039 h 15 HYPERLINK l _Toc65943040 第三章 基本组组织政策策 PAGEREF _Toc65943040 h 16 HYPERLINK l _Toc65943041 一、基本原原则 PAGEREF _Toc65943041 h 16 HYPERLINK l _Toc65943042 （组织建立立的方针针） PAGEREF _Toc6594304

13、2 h 16 HYPERLINK l _Toc65943043 （组织结构构的建立立原则） PAGEREF _Toc65943043 h 16 HYPERLINK l _Toc65943044 （职务的设设立原则则） PAGEREF _Toc65943044 h 16 HYPERLINK l _Toc65943045 (管理者的的职责) PAGEREF _Toc65943045 h 17 HYPERLINK l _Toc65943046 （组织的扩扩张） PAGEREF _Toc65943046 h 17 HYPERLINK l _Toc65943047 二、组织结结构 PAGEREF _To

14、c65943047 h 17 HYPERLINK l _Toc65943048 （基本组织织结构） PAGEREF _Toc65943048 h 17 HYPERLINK l _Toc65943049 （主体结构构） PAGEREF _Toc65943049 h 17 HYPERLINK l _Toc65943050 （按战略性性事业划划分的子子公司） PAGEREF _Toc65943050 h 17 HYPERLINK l _Toc65943051 （地区公司司） PAGEREF _Toc65943051 h 18 HYPERLINK l _Toc65943052 （矩阵结构构的演进进）

15、PAGEREF _Toc65943052 h 18 HYPERLINK l _Toc65943053 （求助网络络） PAGEREF _Toc65943053 h 18 HYPERLINK l _Toc65943054 （组织的层层次） PAGEREF _Toc65943054 h 18 HYPERLINK l _Toc65943055 三、高层管管理组织织 PAGEREF _Toc65943055 h 19 HYPERLINK l _Toc65943056 （高层管理理组织） PAGEREF _Toc65943056 h 19 HYPERLINK l _Toc65943057 （高层管理理职

16、责） PAGEREF _Toc65943057 h 19 HYPERLINK l _Toc65943058 （决策制度度） PAGEREF _Toc65943058 h 19 HYPERLINK l _Toc65943059 （高层管理理者行为为准则） PAGEREF _Toc65943059 h 19 HYPERLINK l _Toc65943060 第四章 基本人人力资源源政策 PAGEREF _Toc65943060 h 21 HYPERLINK l _Toc65943061 一、人力资资源管理理准则 PAGEREF _Toc65943061 h 21 HYPERLINK l _Toc6

17、5943062 （基本目的的） PAGEREF _Toc65943062 h 21 HYPERLINK l _Toc65943063 （基本准则则） PAGEREF _Toc65943063 h 21 HYPERLINK l _Toc65943064 （公正） PAGEREF _Toc65943064 h 21 HYPERLINK l _Toc65943065 （公平） PAGEREF _Toc65943065 h 21 HYPERLINK l _Toc65943066 （公开） PAGEREF _Toc65943066 h 22 HYPERLINK l _Toc65943067 （人力资源源

18、管理体体制） PAGEREF _Toc65943067 h 22 HYPERLINK l _Toc65943068 （内部劳动动力市场场） PAGEREF _Toc65943068 h 22 HYPERLINK l _Toc65943069 （人力资源源管理责责任者） PAGEREF _Toc65943069 h 22 HYPERLINK l _Toc65943070 二、员工的的义务和和权利 PAGEREF _Toc65943070 h 22 HYPERLINK l _Toc65943071 （员工的义义务） PAGEREF _Toc65943071 h 22 HYPERLINK l _To

19、c65943072 （员工的权权利） PAGEREF _Toc65943072 h 23 HYPERLINK l _Toc65943073 三、考核与与评价 PAGEREF _Toc65943073 h 23 HYPERLINK l _Toc65943074 （基本假设设） PAGEREF _Toc65943074 h 23 HYPERLINK l _Toc65943075 （考评方式式） PAGEREF _Toc65943075 h 23 HYPERLINK l _Toc65943076 四、人力资资源管理理的主要要规范 PAGEREF _Toc65943076 h 24 HYPERLINK

20、 l _Toc65943077 （招聘与录录用） PAGEREF _Toc65943077 h 24 HYPERLINK l _Toc65943078 （解聘与辞辞退） PAGEREF _Toc65943078 h 24 HYPERLINK l _Toc65943079 （报酬与待待遇） PAGEREF _Toc65943079 h 24 HYPERLINK l _Toc65943080 （自动降薪薪） PAGEREF _Toc65943080 h 24 HYPERLINK l _Toc65943081 （晋升与降降格） PAGEREF _Toc65943081 h 24 HYPERLINK

21、l _Toc65943082 （职务轮换换与专长长培养） PAGEREF _Toc65943082 h 25 HYPERLINK l _Toc65943083 （人力资源源开发与与培训） PAGEREF _Toc65943083 h 25 HYPERLINK l _Toc65943084 第五章 基本控控制政策策 PAGEREF _Toc65943084 h 26 HYPERLINK l _Toc65943085 一、管理控控制方针针 PAGEREF _Toc65943085 h 26 HYPERLINK l _Toc65943086 （方针） PAGEREF _Toc65943086 h 2

22、6 HYPERLINK l _Toc65943087 （目标） PAGEREF _Toc65943087 h 26 HYPERLINK l _Toc65943088 （原则） PAGEREF _Toc65943088 h 26 HYPERLINK l _Toc65943089 （持续改进进） PAGEREF _Toc65943089 h 27 HYPERLINK l _Toc65943090 二、质量管管理和质质量保证证体系 PAGEREF _Toc65943090 h 27 HYPERLINK l _Toc65943091 (质量形成成) PAGEREF _Toc65943091 h 27

23、HYPERLINK l _Toc65943092 （质量目标标） PAGEREF _Toc65943092 h 27 HYPERLINK l _Toc65943093 三、全面预预算控制制 PAGEREF _Toc65943093 h 28 HYPERLINK l _Toc65943094 （性质与任任务） PAGEREF _Toc65943094 h 28 HYPERLINK l _Toc65943095 （管理职责责） PAGEREF _Toc65943095 h 28 HYPERLINK l _Toc65943096 四、成本控控制 PAGEREF _Toc65943096 h 28 H

24、YPERLINK l _Toc65943097 （控制重点点） PAGEREF _Toc65943097 h 28 HYPERLINK l _Toc65943098 （控制机制制） PAGEREF _Toc65943098 h 29 HYPERLINK l _Toc65943099 五、业务流流程重整整 PAGEREF _Toc65943099 h 29 HYPERLINK l _Toc65943100 （指导思想想） PAGEREF _Toc65943100 h 29 HYPERLINK l _Toc65943101 （流程管理理） PAGEREF _Toc65943101 h 29 HYP

25、ERLINK l _Toc65943102 （管理信息息系统） PAGEREF _Toc65943102 h 30 HYPERLINK l _Toc65943103 六、项目管管理 PAGEREF _Toc65943103 h 30 HYPERLINK l _Toc65943104 （必然性） PAGEREF _Toc65943104 h 30 HYPERLINK l _Toc65943105 （管理重点点） PAGEREF _Toc65943105 h 30 HYPERLINK l _Toc65943106 七、审计制制度 PAGEREF _Toc65943106 h 30 HYPERLIN

26、K l _Toc65943107 （职能） PAGEREF _Toc65943107 h 30 HYPERLINK l _Toc65943108 （体系） PAGEREF _Toc65943108 h 31 HYPERLINK l _Toc65943109 （权限） PAGEREF _Toc65943109 h 31 HYPERLINK l _Toc65943110 八、子公司司的控制制 PAGEREF _Toc65943110 h 31 HYPERLINK l _Toc65943111 （方针） PAGEREF _Toc65943111 h 31 HYPERLINK l _Toc659431

27、12 （绩效考核核） PAGEREF _Toc65943112 h 31 HYPERLINK l _Toc65943113 （自主权） PAGEREF _Toc65943113 h 32 HYPERLINK l _Toc65943114 （控制与审审计） PAGEREF _Toc65943114 h 32 HYPERLINK l _Toc65943115 （服务型子子公司） PAGEREF _Toc65943115 h 32 HYPERLINK l _Toc65943116 （联利计酬酬） PAGEREF _Toc65943116 h 32 HYPERLINK l _Toc65943117 九

28、、危机管管理 PAGEREF _Toc65943117 h 32 HYPERLINK l _Toc65943118 （危机意识识） PAGEREF _Toc65943118 h 32 HYPERLINK l _Toc65943119 （预警与减减灾） PAGEREF _Toc65943119 h 33 HYPERLINK l _Toc65943120 第六章 接班人人与”名配角角”宪章修修改 PAGEREF _Toc65943120 h 34 HYPERLINK l _Toc65943121 （继承与发发展） PAGEREF _Toc65943121 h 34 HYPERLINK l _Toc

29、65943122 （对接班人人的要求求） PAGEREF _Toc65943122 h 34 HYPERLINK l _Toc65943123 （接班人的的产生） PAGEREF _Toc65943123 h 34 HYPERLINK l _Toc65943124 （“名配角角”宪章的的修订） PAGEREF _Toc65943124 h 34第一章 公司的的宗旨一、舜宇的的远景第一条：舜舜宇集团团立足于于光学领领域，成成为国际际知名大大企业全全方位的的名配角角，使我我们成为为世界级级的光学学生产企企业为了使舜宇宇集团成成为世界界级的光光学生产产企业，我我们心甘甘情愿，坚坚定不移移地做名名配角

30、，1100年年不变二、舜宇的的使命第二条：舜舜宇集团团依靠点点点滴滴滴、锲而而不舍的的艰苦追追求，为为中国光光电产业业的发展展探索腾腾飞之路路从客串到配配角，再再到名配配角，从从给少数数国际级级光电企企业做名名配角，到到给所有有国际大大型光电电企业做做名配角角，一步步步的实实现我们们的使命命三、核心价价值观（员工）第三条：人人才是我我们企业业的发展展之本，人人才是我我们企业业的第一一资源，尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求（精神）第四条：“忠诚、敬敬业、合合作、创创造”是我们们企业文文化的精精髓，做做名配角角是我们们行为的的准则只有做名配配角成为为每

31、一个个舜宇人人的生活活方式、行行为作风风、决策策原则，在在每个行行动和结结果上体体现出名名配角精精神，我我们才真真正有了了自己的的精神支支柱（文化）第五条：资资源是会会枯竭的的，唯有有文化才才会生生生不息。文化是舜宇最核心的竞争力，舜宇没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。我们坚持以以企业文文化作为为舜宇自自己“做强，做做大，走走远”的本原原之一，在在任何情情况下，我我们都把把“企业文文化”作为我我们行动动的基础础舜宇的“名名配角”文化不不仅要成成为溶化化在舜宇宇血液中中的东西西，还必必须拥有有舜宇人人自己独独特的无无与伦比比的，一一看，一一听就知知道是舜舜宇的

32、特特色，成成为舜宇宇企业文文化的一一部分（利益）第六条：舜舜宇主张张在顾客客、员工工和股东东之间结结成利益益共同体体。努力力探索按按货币资资本和人人力资本本为核心心的分配配机制我们共同创创造了舜舜宇的财财富，但但是我们们决不能能搞“大锅饭饭”，任何何一个对对公司做做出贡献献的，都都必须得得到相应应的回报报（社会责任任）第七条：舜舜宇以产产业报国国和科教教兴国为为己任，以以公司的的发展为为所在社社区作出出贡献。为为伟大祖祖国的繁繁荣昌盛盛，为中中华民族族的振兴兴，为自自己和家家人的幸幸福而不不懈努力力。四、基本目目标（定位）第八条：通通过建立立与国际际知名大大企业的的紧密协协作关系系，在光光电产

33、业业的全球球分工体体系中做做好名配配角，成成为技术术、人才才和资金金密集型型现代光光电产业业集团，最最终实现现做大、做做强、走走远的强强企之梦梦舜宇名配角角目标不不仅仅是是产品的的配合，而而是整个个价值链链上的整整合，与与主角形形成全方方位紧密密的配合合（质量）第九条：我我们的目目标是以以优异的的产品、可可靠的质质量、相相对的成成本优势势和有效的服服务，满满足“主角”日益增增长，不不断变化化的需要要。质量是我们们实现“名配角角”战略可可靠的保保障，舜舜宇就意意味“名配角角”，“名配角角”就意味味可靠的的质量（人力资本本）第十条：我我们强调调人力资资本不断断增值的的目标优优先于财财务资本本增值的

34、的目标。舜宇在人力力资本的的投资保保证人力力资本不不断增值值（核心技术术）第十一条：我们的的目标是是发展拥拥有自主主知识产产权的世世界领先先的光机机电算技技术，能能够不断断适应主主角的需需要，甚甚至创造造主角的的需要（利润）第十二条：我们将将按照我我们的事事业可持持续成长长的要求求，追求求财务，顾顾客，内内部流程程，学习习和成长长四个维维度的平平衡发展展，利润润只是我我们其中中一个目目标之一一。我们根据市市场发展展的具体体情况，制制定我们们的利润润目标。五、公司的的成长（成长的领领域）第十三条：我们进进入新的的成长领领域，以以主角的的需求为为导向，以以七个自自由度对对新的成成长方向向进行构构想

35、，并并从技术术、市场场吸引力力和生产产能力三三个主要要方面作作为选择择新业务务领域的的依据；只有当我们们看准了了时机和和有了新新的构想想，确信信能够在在该领域域中对主主角作出出与众不不同的贡贡献时，才才进入市市场广阔阔的相关关新领域域。（成长的构构建）第十四条：舜宇集集团应建建立健康康的三层层级业务务组合，拓展和坚守核心产业，建立成长产业和创造有生命力的未来产业业务，以支持可持续发展。业务组合包包括不同同产业之之间的业业务组合合以及同同一产业业的不同同产品之之间的业业务组合合这两个个层次。（成长的牵牵引）第十五条：主角、人人才、技技术和产产品是公公司成长长的主要要牵引力力。这四四种力量量之间存

36、存在着相相互作用用。主角角牵引人人才，人人才牵引引技术，技技术牵引引产品，产产品牵引引更多更更大的主主角。加加大这四四种力量量的牵引引力度，促促进它们们之间的的良性循循环，就就会加快快公司的的成长。（成长速度度）第十六条：我们追追求在一一定利润润率水平平上的成成长的最最大化。我们的成长不能少于我们的行业的平均水平和我们主要竞争对手的水平，因此，我们必须保持每年为5家主角为配角的增长速度来实现我们成长！（成长管理理）第十七条：我们不不单纯追追求经营营规模上上的扩展展，而是是要使在在管理上上变得更更卓越。因因此，我我们必须须聘请外外界的专专家，团团队，咨咨询公司司来协助助我们对对成长进进行有效效的

37、管理理。同时，不断断对主角角的研究究，不断断吸取他他们的成成功管理理实践，取取其精华华，为我我所用。六、价值的的分配（价值创造造）第十八条：我们认认为，企企业家、知知识、劳劳动，资本创创造了公公司的全全部价值值。（知识资本本化）第十九条：我们是是用转化化为资本本这种形形式，使使劳动、知知识以及及企业家家的管理理和风险险的累积积贡献得得到体现现和报偿偿；利用用股权的的安排，形形成公司司的中坚坚力量和和保持对对公司的的有效控控制，使使公司可可持续成成长。人人力资本本化与适适应技术术和社会会变化的的有活力力的产权权制度，是是我们不不断探索索的方向向。第二十条：我们实实行员工工持股制制度。一一方面，认

38、认同舜宇宇的模范范员工，结结成公司司与员工工的利益益与命运运共同体体。另一一方面，将将不断地地使最有有责任心心与才能能的人进进入公司司的中坚坚层和核核心层。（价值分配配形式）第二十一条条：舜宇可可分配的的价值，主主要为组组织权力力和经济济利益；其分配配形式是是：机会会、职权权、工资资、奖金金、安全全退休金金、医疗疗保障、股股权、红红利，以以及其他他人事待待遇。我我们实行行按劳分分配与按按资分配配相结合合的分配配方式。（价值分配配原则）第二十二条条：效率优优先，兼兼顾公平平，可持持续发展展，是我我们价值值分配的的基本原原则。按劳分配的的依据是是：能力力、责任任、贡献献、工作作环境和和工作态态度。

39、按按劳分配配要充分分拉开差差距，分分配曲线线要保持持连续和和不出现现拐点。股股权分配配的依据据是：可可持续性性贡献、突突出才能能、品德德和所承承担的风风险。股股权分配配要向核核心层、中坚层层和技术术人才倾倾斜，股股权结构构要保持持动态合合理性。按按劳分配配与按资资分配的的比例要要适当，分分配数量量和分配配比例的的增减应应以公司司的可持持续发展展为原则则。（价值分配配的合理理性）第二十三条条：我们遵遵循价值值规律，坚坚持实事事求是，在在公司内内部引入入外部市市场压力力和公平平竞争机机制，建建立公正正客观的的价值评评价体系系并不断断改进，以以使价值值分配制制度基本本合理。衡衡量价值值分配合合理性的

40、的最终标标准，是是公司的的竞争力力和成就就，以及及全体员员工的士士气和对对公司的的归属意意识。第二章 基本经经营政策策一、经营重重心（经营方向向）第二十四条条：我们们始终围围绕光电电产业而而展开我我们的经经营，并并努力在在技术，生生产，管管理，质质量，营营销上不不断取得得突破，赢赢得竞争争优势。我们坚持不不做主角角，坚持持作配角角，1000年不不变，（经营模式式）第二十五条条：我们的的经营模模式是，抓抓住机遇遇，靠研研究开发发的高投投入获得得产品技技术的核核心优势势和性能能价格比比的领先先优势，通过团队打造、科学规划、重点聚焦和持续努力，成为四到五家国际著名光电厂商建立紧密型合作伙伴，并与更广

41、泛的国际国内下游厂商或经销商建立联盟型伙伴关系。在设计中构构建技术术、质量量、成本本和服务务优势，是是我们竞竞争力的的基础。（资源配置置）第二十六条条：我们们坚持在在任何领领域在33年必须须成为行行业的前前三甲，在在该领域域的关键键成功关关键因素素和选定定的战略略生长点点上，以以超过主主要竞争争对手的的强度配配置资源源，要么么不做，要要做，就就极大地地集中人人力、物物力和财财力，实实现重点点突破。在资源的分分配上，应应努力消消除资源源合理配配置与有有效利用用的障碍碍。我们们认识到到对人、财财、物这这三种关关键资源源的分配配，首先先是对优优秀人才才的分配配。我们们的方针针是使最最优秀的的人拥有有

42、充分的的职权和和必要的的资源去去实现分分派给他他们的任任务。（服务网络络）第二十七条条：舜宇向向顾客提提供产品品的终生生服务承承诺。我们要建立立完善的的服务网网络，向向顾客提提供专业业化和标标准化的的服务。顾顾客的利利益所在在，就是是我们生生存与发发展的最最根本的的利益所所在。我们要以服服务来定定队伍建建设的宗宗旨，以以顾客满满意度作作为衡量量一切工工作的准准绳。二、研究与与开发（研究开发发政策）第二十八条条：主角角的需求求和行业业的发展展引导着着我们的的产品方方向。我们的产品品开发遵遵循在自自主开发发的基础础上广泛泛开放合合作的原原则。我我们根据据主角的的产品的的要求和和行业技技术发展展的趋

43、势势，选择择研究开开发的方方向，研研发的内内容并不不限于工工艺性研研究，还还包括应应用性研研究我们保证按按销售额额的100%拨付付研发经经费，有有必要且且可能时时还将加加大拨付付的比例例。（研究开发发系统）第二十九条条：我们要要建立互互相平行行、符合合“名配角角”战略的的三大研研究系统统，即产产品发展展战略规规划研究究系统，产产品研究究开发系系统，产产品技术术开发系系统。随随着公司司的发展展，我们们还会在在国内，国国际具有有人才和和资源优优势的地地区，建建立分支支研究机机构，紧紧密跟踪踪国际著著名光电电企业的的研发趋趋势和光光电产业业的发展展趋势三、市场营营销（市场地位位）第三十条：舜宇的的市

44、场定定位是世世界著名名光电企企业的名名配角。市场地位是是市场营营销的核核心目标标。我们们不满足足于总体体销售额额的增长长，我们们必须清清楚公司司的在世世界著名名光电企企业价值值链中的的地位和和行业的的地位。企业开开拓能力力、营销销网络、服服务和市市场份额额是支撑撑市场地地位的关关键要素素。（市场拓展展）第三十一条条：高效效的市场场拓展能能力是“名配角角战略”的先锋锋，我们们时刻分分析，跟跟踪，筛筛选，研研究我们们的主角角，要成成为理光光、佳能能等国际际一流光光电企业业的零部部件生产产商和贴贴牌产品品生产商商，剔除除“坐商”的观念念，真正正主动地地去广阔阔的国际际市场开开拓“大客户户”。舜宇的的

45、市场开开拓历程程告诉我我们，不不能局限限于单一一市场和和单一客客户，我我们的市市场开拓拓要注重重多元化化，多渠渠道，多多角度开开拓市场场。（品牌）第三十二条条：舜宇宇永远不不强求自自己的产产品品牌牌，但不不是不塑塑造品牌牌，我们们努力提提高舜宇宇在全球球光电产产业中的的知名度度，塑造造舜宇高高质量，技技术强的的企业品品牌，融融入光电电产业的的全球供供应链；（营销网络络）第三十三条条：营销系系统的构构架是按按对象建建立销售售系统，按按产品建建立行销销系统，形形成矩阵阵覆盖的的营销网网络。（营销队伍伍建设）第三十四条条：我们重重视培育育一支高高素质的的、具有有团队精精神的销销售工程程师与营营销管理

46、理者队伍伍，重视视发现和和培养战战略营销销管理人人才和国国际营销销人才。我们要以长长远目标标来建设设营销队队伍，以以共同的的事业、责责任、荣荣誉来激激励和驱驱动。（资源共享享）第三十五条条：市场变变化的随随机性、市市场布局局的分散散性和公公司产品品的多样样性，要要求前方方营销队队伍必须须得到及及时强大大的综合合支援，要要求我们们必须能能够迅速速调度和和组织大大量资源源抢夺市市场先机机和形成成局部优优势。因因此营销销部门必必须采取取灵活的的运作方方式，通通过事先先策划与与现场求求助，实实现资源源的动态态最优配配置与共共享。（大客户管管理）第三十六条条：我们们时刻研研究我们们大客户户的经营营，管理

47、理，研究究，生产产，销售售等各方方面的信信息，制制定详细细的大客客户开发发和管理理计划，并并由集团团总部管管理，由由专人负负责，持持续，健健康的建建立与大大客户关关系四、生产方方式（生产战略略）第三十七条条：我们的的生产战战略是在在超大规规模销售售的基础础上建立立敏捷生生产体系系。因地地制宜地地采用世世界上先先进的制制造技术术和管理理方法，坚坚持永无无止境的的改进，不不断提高高质量，降降低成本本，缩短短交货期期和增强强制造柔柔性，使使公司的的制造水水平和生生产管理理水平达达到甚至至超过世世界级大大公司的的基准，始始终满足足我们“主角”的需要要。（生产布局局）第三十八条条：顺应公公司事业业领域多

48、多元化和和经营地地域国际际化的趋趋势，我我们将按按照规模模经济原原则、比比较成本本原则和和贴近顾顾客原则则，综合合考虑生生产成本本，物流流成本和和协同效效应等因因素，集集中制造造关键基基础部件件和分散散组装最最终产品品，在全全国和世世界范围围内合理理规划生生产布局局，优化化供应链链。五、战略联联盟第三十九条条：我们将视视与国际际著名的的光电企企业建立立紧密型型的合作作关系和和联盟关关系，全全方位的的渗透到到国际著著名的光光电企业业的整个个价值链链中为我我们所有有经营的的核心。第四十条：我们积积极的，有有效的和和有规划划的推进进我们的的联盟战战略，形形成客串串，配角角，名配配角，超超级名配配角四

49、个个层级的的有效联联盟价值值链第四十一条条：我们们围绕成成为名配配角进行行广泛的的技术、生生产和其其他社会会合作，积极拓展与与国内，国国际的企企业厂商商，建立立客户联联盟，生生产联盟盟，技术术联盟和和供应商商联盟四四个层次次，六、财务与与投资（筹资战略略）第四十二条条：我们努努力使筹筹资方式式多样化化，继续续稳健地地推行负负债经营营。开辟辟资金来来源，控控制资金金成本，加加快资金金周转，逐逐步形成成支撑集集团长期期发展需需求的筹筹资合作作关系，确确保公司司战略规规划的实实现。（投资战略略）第四十三条条：我们中中短期的的投资战战略仍坚坚持产品品投资为为主，以以期最大大限度地地集中资资源，迅迅速增

50、强强公司的的技术实实力、市市场地位位和管理理能力。我我们在制制定重大大投资决决策时，始终围绕我们客户的需要，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何偏离光电领域，偏离公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。（资本经营营）第四十四条条：我们在在产品领领域经营营成功的的基础上上探索资资本经营营，利用用产权机机制更大大规模地地调动资资源。实实践表明明，实现现这种转转变取决决于我们们的技术术实力、营营销实力力、管理理实力和和时机。外外延的扩扩张依赖赖于内涵涵的做实实，机会会的捕捉捉取决于于事先的的准备。资本知识化化是加速速资本经经营良性性循环的的关键。我我们在进进行资本本扩充

51、时时，重点点要选择择那些有有技术、有有市场，以以及与我我们有互互补性的的战略伙伙伴，其其次才是是金融资资本。资本经营和和外部扩扩张，应应当有利利于潜力力的增长长，有利利于效益益的增长长，有利利于公司司组织和和文化的的统一性性。公司司的上市市应当有有利于巩巩固我们们已经形形成的价价值分配配制度的的基础。七、信息管管理（必然性）第四十五条条：舜宇宇集团的的“名配角角”战略要要求舜宇宇必须对对内部和和外部具具有敏锐锐的洞察察力和识识别能力力（外部竞争争情报）第四十六条条：外部部竞争情情报使我我们清晰晰的了解解我们的的“主角”，我们们的“竞争对对手”，我们们的“供应商商”和外部部经济、政政治、法法律和

52、技技术环境境。外部部竞争情情报体系系实行集集中管理理，各部部门配合合，建立立专门的的外部情情报收集集人员和和组织，并并且从战战略高度度上保证证情报系系统的实实施(客户关系系管理系系统)第四十七条条：客户户关系管管理是一一种旨在在改善企企业与客客户之间间关系的的新型管管理机制制。通过过向企业业的销售售、市场场和服务务等部门门和人员员提供全全面、个个性化的的客户资资料，并并强化跟跟踪服务务，信息息分析能能力，使使他们能能够协同同建立和和维护一一系列与与客户以以及生意意伙伴之之间卓有有成效的的“一对一一关系”，从而而使企业业得以提提供更快快捷和周周到的优优质服务务，提高高客户满满意度，吸吸引和保保持

53、更多多的客户户第三章 基本组组织政策策一、基本原原则（组织建立立的方针针）第四十八条条：舜宇组组织的建建立和健健全，必必须：1、有有利于强强化目标标，确保保公司战战略的实实现。2、有有利于简简化流程程，快速速响应顾顾客的需需求和市市场的变变化。3、有有利于提提高协作作的效率率，降低低管理成成本。4、有有利于信信息的交交流，促促进创新新和优秀秀人才的的脱颖而而出。5、有有利于培培养未来来的领袖袖人才，使使公司可可持续成成长。（组织结构构的建立立原则）第四十九条条：舜宇将将始终是是一个整整体。但但这并不不要求我我们在任任何涉及及舜宇标标识的合合作形式式中保持持控制权权。战略决定结结构是我我们建立立

54、公司组组织的基基本原则则。具有有战略意意义的关关键业务务和新事事业生长长点，应应当在组组织上有有一个明明确的负负责单位位，这些些部门是是公司组组织的基基本构成成要素。组织结构的的演变不不应当是是一种自自发的过过程，其其发展具具有阶段段性。组组织结构构在一定定时期内内的相对对稳定，是是稳定政政策、稳稳定干部部队伍和和提高管管理水平平的条件件，是提提高效率率和效果果的保证证。（职务的设设立原则则）第五十条：管理职职务设立立的依据据是对职职能和业业务流程程的合理理分工，并并以实现现组织目目标所必必须从事事的一项项经常性性工作为为基础。职职务的范范围应设设计得足足够大，以以强化责责任、减减少协调调和提

55、高高任职的的挑战性性与成就就感。设立职务的的权限应应集中。对对设立职职务的目目的、工工作范围围、隶属属关系、职职责和职职权，以以及任职职资格应应作出明明确规定定。(管理者的的职责)第五十一条条：管理者者的基本本职责是是依据公公司的宗宗旨主动动和负责责地开展展工作，使使公司富富有前途途，工作作富有成成效，员员工富有有成就。管管理者履履行这三三项基本本职责的的程度，决决定了他他的权威威与合法法性被下下属接受受的程度度。（组织的扩扩张）第五十二条条：组织的的成长和和经营的的多元化化必然要要求向外外扩张。组组织的扩扩张要抓抓住机遇遇，而我我们能否否抓住机机遇和组组织能够够扩张到到什么程程度，取取决于公

56、公司的干干部队伍伍素质和和管理控控制能力力。当依依靠组织织的扩张张不能有有效地提提高组织织的效率率和效果果时，公公司将放放缓对外外扩张的的步伐，转转而致力力于组织织管理能能力的提提高。二、组织结结构（基本组织织结构）第五十三条条：公司的的基本组组织结构构将是一一种二维维结构：按战略略性事业业划分的的子公司司和按地地区划分分的地区区公司。子公司在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。子公司和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。（主体结构构）第五十四条条：职能专专业化原原则是建建立管理理部门的的基本原原则。对对于以提

57、提高效率率和加强强控制为为主要目目标的业业务活动动领域，一一般也应应按此原原则划分分部门。公司的管理理资源、研研究资源源、品牌牌资源、生生产管理理资源、市市场资源源、财务务资源、人人力资源源和信息息资源是公公司的公公共资源源。为了了提高公公共资源源的效率率，必须须进行审审计。按按职能专专业化原原则组织织相应的的部门，形形成公司司组织结结构的主主体。（按战略性性事业划划分的子子公司）第五十五条条：对象专专业化原原则是建建立新子子公司的的基本原原则。子公司的划划分原则则按照产品品领域原原则和价价值过程程原则。子公司是按对象专业化划分的、全资或由总公司控股的、具有独立法人资格的子公司，按产品领域原则

58、建立的子公司是扩张型子公司，按价值过程原则建立的子公司是服务型子公司。扩张型子公公司是利利润中心心，实行行集中政政策，分分权经营营。应在在控制有有效的原原则下，使使之具备备开展独独立经营营所需的的必要职职能，既既充分授授权，又又加强监监督。对于具具有相对对独立的的市场，经经营已达达到一定定规模，相相对独立立运作更更有利于于扩张和和强化最最终成果果责任的的产品或或业务领领域，应应及时选选择更有有利于它它发展的的组织形形式。（地区公司司）第五十六条条：地区公公司是按按地区划划分的、全全资或由由总公司司控股的的、具有有法人资资格的子子公司。地地区公司司在规定定的区域域市场和和事业领领域内，充充分运用

59、用公司分分派的资资源和尽尽量调动动公司的的公共资资源寻求求发展，对对利润承承担全部部责任。在在地区公公司负责责的区域域市场中中，总公公司及各各子公司司不与之之进行相相同事业业的竞争争。各子子公司如如有拓展展业务的的需要，可可采取会会同或支支持地区区公司的的方式进进行。（矩阵结构构的演进进）第五十七条条：当按职职能专业业化原则则划分的的部门与与按对象象专业化化原则划划分的部部门交叉叉运作时时，就在在组织上上形成了了矩阵结结构。公司组织的的矩阵结结构，是是一个不不断适应应战略和和环境变变化，从从原有的的平衡到到不平衡衡，再到到新的平平衡的动动态演进进过程。不不打破原原有的平平衡，就就不能抓抓住机会

60、会，快速速发展；不建立立新的平平衡，就就会给公公司组织织运作造造成长期期的不确确定性，削削弱责任任建立的的基础。为了在在矩阵结结构下维维护统一一指挥原原则和责责权对等等原则，减减少组织织上的不不确定性性和提高高组织的的效率，我我们必须须在以下下几方面面加强管管理的力力度：1、建建立有效效的高层层管理组组织。2、实实行充分分授权，加加强监督督。3、加加强计划划的统一一性和权权威性。4、完善考考核和评评价体系系。5、培培育团队队精神。（求助网络络）第五十八条条：我们要要在公司司的纵向向等级结结构中适适当地引引入横向向和逆向向的网络络动作方方式，以以激活整整个组织织，最大大限度地地利用和和共享资资源