平衡计分卡与战略管理

1、中国管理资源网 /平衡计分卡与战略管理由于对传统以财务指标为基础的业绩评价体系的不足之处感到心灰意冷，很多企业的经理人员开头放弃权益酬劳率、每股盈余之类的财务测评指标。如我们在第三节中所说的那样，忽视这些财务指标并不是明智的选择，经理人员也意识到他们所要的不是在财务指标和业务指标二者之间择其一，而是应当寻求一种方法，能够将两者结合起来，以便能够同时从几个角度对公司业绩进行考察。卡普兰和诺顿对于业绩评价方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的调查探究，以此为基础创造了“平衡计分卡”。这种新的业绩评价体系使高级经理们可以快速而全面的考察企业。这两位创造人将平衡计分卡比作飞机驾驶舱中的标度盘和指

2、示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要把握关于飞行的众多方面的具体信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和将来环境的指标。只依靠一种仪器，可能是致命的。同样道理，现在管一个组织的简单性，同样要求经理们能同时从几个方面来评价公司的业绩。本节将介绍平衡计分卡的内容、特点和实施过程。一、平衡计分卡的基本框架平衡计分卡使经理们能从四个重要方面来观看企业（图10-7），它为四个基本的问题供应了答案，即：财务：财务：“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展现什么？”目标评估指标方案学习与成长：“要实现设想，我们将如何保持转变和提高的力量？”目标评估指标方案内部经营过程：“要股东和客

3、户满意，哪些业务过程我们要有所长？”目标 评估 指标 方案 客户：“要实现设想，我们应当向客户展现什么？”目标 评估 指标 方案 设想与战略图10-7 平衡计分卡的基本框架顾客如何看我们？（顾客角度）我们必需擅长什么？（内部角度）我们能否连续提高并制造价值？（创新和学习角度）我们怎样充分股东？（财务角度）在从四个不同角度向高级经理供应信息的同时，以平衡计分卡作为业绩评价的基础，限制了用法的评价指标的数目，从而使信息过载最小化。公司很少会由于业绩评价指标过少而受损，相反，新的评价指标的大批涌现，结果拒绝了依据另一批判价指标做出的结论，这会给公司带来很大的困扰。平衡计分卡迫使经理们关注最重要的几个

4、评价指标，而不是迷失在大量的信息和评价指标中。（1）客户视角通过客户如何感觉公司供应的价值来测量绩效。客户应当处于最优先的地位，由于无论是学习与成长，还是内部经营过程，企业制造的价值只有在得到客户认可时才有意义。对于公司在客户方面的业绩可以从以下五个方面进行评价（表10-8）：表10-8 客户角度的业绩评价市场份额反映了业务部门销售市场上的业务比例（以客户数量或售出的数量来计算）客户获得率从确定或相对意义上，评估业务部门或赢得新客户或业务的比例客户留住率从确定或相对意义上，记录业务部门保留或维持同客户现有关系的比例顾客满意程度依据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度从客户处所获得的利润

5、率在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润另外客户价值也是常常被用于分析公司对于客户的吸引力的指标。客户价值=产品与服务状况+形象和声誉+同客户的关系产品和服务的状况可以从产品功能、质量、价格和送货时间来评价；形象和声誉可以通过广告和服务质量来提高；同客户的关系可以通过充分客户要求作出准时反映的时间、交货期的长短、对客户购买产品感觉的把握等方面来改善。（2）内部经营过程视角衡量公司制造价值的程序的有效性。只有有效的管理程序才能使公司保持竞争力量或变成具有竞争力量的公司。内部经营过程的核心问题包括，确定整套有关内部经营过程的价值观念、确定客户目前及将来的需要，并依据这些

6、需要发展新客户、在经营过程中向现有客户供应有价值的产品和服务、供应充分售后服务，使客户获得产品和服务增值。总之，对于内部过程的评价应当以为客户制造价值、提高客户的评价为目标，它是公司内部必需做什么才能实现顾客预期的评价指标。在此过程中，信息系统的作用尤为重要，在企业浩大简单的业务经营系统内部，产生的种种信息如何追根溯源、如何归集和分析，消失例外状况能否准时地提出警示，都与设计合理的、灵敏的信息系统分不开。随着企业的猜测、决策和掌握过程对于信息系统的依靠性提高，信息系统的有效性正渐渐成为衡量内部经营过程有效性的重要指标。内部业务角度的测评指标通常包括：相对竞争对手的生产率，用于测评技术力量目标的

7、实现程度；循环周期、成本酬劳率，用于追求制造水平的卓越性的目标的实现程度；新产品实际引入速度与方案速度的差异，用于评价新产品引入业务的目标实现程度。（3）学习与创新视角计量公司推出新产品、新服务和新生产技艺的频度，由此确保公司克服自满，不断创新。平衡计分卡中，以顾客为基础的评价和内部业务程序评价指标，确定了公司对竞争对手最重要的参数。但是，成功的指标在不断转变，激烈的全球性竞争要求公司不断改进现有产品和程序，在引入新产品方面具有巨大的潜力。由于人是创新能动性的根源，所以这个指标必定与公司员工亲密联系。为了能够提高公司的创新力量，必需激发员工的主动性和提高员工的素养。前者与公司供应应员工的嘉奖、

8、福利等有关，后者既包括文化素养，如内部伙伴关系、团队精神、学问共享，也包括个人综合素养，如领导力量、技能、技术应用力量，这些都离不开公司有效的培训机制。（4）财务视角测量盈亏底线，如提高率、投资回报率及其他传统的经济指标。虽然财务指标的准时性和牢靠性受到质疑，但是财务指标不会被其他指标完全取代，缘由有两点。首先，细心设计的财务掌握系统，的确能提高而不是阻碍组织的总体管理规划。第二，也是最重要的，经营绩效的改善与财务上的成功两者之间虽然存在联系，但是这种联系存在着很多不确定性。一方面，对顾客满意度、内部业务绩效和创新力量的评价，来自于公司对环境的看法和推断，但公司的观点并不确定是正确的。另一方面

9、，很多投资人，特殊是那些以分得红利为目标的投资人，对于企业切实的财务业绩仍旧特别关注，而不仅仅是关怀企业经营业绩的改善。这一部分投资人的决策又将影响其他投资人的利益，从而财务业绩仍旧是受到广泛关注的指标，它仍旧是企业为投资人带来利益的挺直代表。不同类型的企业的财务目标不同，因此在确定财务评价指标事业有不同的选择。成长性企业财务目标的重点是销售额的提高，为此要保证充分的开支水平。这类企业通常的财务业绩评价指标为销售收入的提高率、目标市场的占有率、地区销售额的提高率等。稳定性企业财务目标的重点是获利力量，为此要不断扩大投资和规模。这类企业通常用法的财务业绩评价指标为经营收入、毛利率、资本回报率和经

10、济附加值。成熟型企业财务目标的重点是现金净流量，为此要不断提高现金和利润的金额。这类企业通常用法的财务业绩评价指标为现金流量、营运资本占用的削减。（5）最终，但也是最重要的一点，全部这四个方面的指标都是围绕公司的战略来设计的，平衡计分卡始终把战略置于中心的位置。因此，全部这四个方面可以理解为公司战略实施的过程和领域，也只有从统一的战略的角度动身，以上四个方面指标的设计才能够全都和连贯起来，起到相互补充和支持的作用。二、平衡计分卡在战略管理中的用途平衡计分卡的设计，相对于简洁的比率分析以及前述功效系数法而言，具有特别显著的优点。它将公司为提高竞争力而应办的事项中看似迥异的部分同时反映在一份管理报

11、告中，迫使高级经理人员把全部的重要绩效指标放在一起考虑，从而使其能留意到某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价，从而削减了次优决策。平衡计分卡的优势使其成为战略管理的一种有效工具，具体而言，平衡计分卡可以在战略管理的以下环节发挥作用。1使目标和战略具体化平衡计分卡四个角度的内容设计，有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。诸如“成为出类拔萃者”、 “成为头号供应商”或者“成为强大的组织”之类的豪言壮语很难转化为具有行动指南意义的业务术语，而平衡计分卡将组织的目标和战略细化为客户、内部程序、创新与学习和财务四个方面，形成一系列为高层经理认可的测评指标和目标值，充分的描述了为了实现企业的长期战略目

12、标应当留意的成功推动因素。2促进沟通和联系平衡计分卡使经理能在组织中对战略上下沟通，并把它与各部门的目标联系起来。在传统的业绩评价方法中，对各部门依据各自的财务业绩进行测评，个人激励因素也只是与短期财务目标相联系。平衡计分卡使经理能够确保组织中的各个层次都能理解长期战略，而且使各部门和个人目标与之相全都。3帮助业务规划平衡计分卡使公司能够实现业务规划与财务规划的一体化。在变革的环境中，几乎全部的公司都在实施种种改革方案，每个方案都有自己的领导者、拥护者和顾问，都在竞相争取高级经理的时间、经理和资源支持。经理们发觉，很难把这些不同的新举措组织在一起，从而实现战略目标。这种状况常常导致各个方案实施

13、结果都令人绝望。但是，当经理们利用依据平衡计分方法制定的战略目标作为安排资源和确定优先挨次的依据时，他们就会只接受那些能推动自己实现长期战略目标的新措施，并留意加以协调。4提高战略反馈和学习平衡计分卡赐予公司一项新的力量，即战略性学习的力量。现有的反馈和考评程序都留意公司及其各部门、雇员是否达到了预算中的财务目标。当管理体系以平衡计分法为核心时，公司就能从另外三个角度，即顾客、内部流程和学习与发展，来监督短期结果，并依据最近的业绩评价战略实施状况。因此，平衡计分卡使公司能够修正战略，以随时反映学习所得。实务中，很多公司在最初实施平衡计分卡时，并没有准备开发新的战略管理体系。但在每家公司中，高级

14、经理都发觉，平衡计分卡为很多关键的管理程序，如部门和个人的目标设定、经营规划、资本安排、战略新举措，以及反馈与学习等等，供应了一个框架，从而也供应了一个中心。通过建立平衡计分卡，高级经理们发动了一场变革，远远超过了最初的仅仅扩大公司业绩评价指标的想法。假如仅仅将平衡计分卡作为一种业绩评价措施，而不与公司的其他领域相联系，可能收效甚微，可是，当公司扩大平衡计分卡的适用范围时，它将成为一体化的、循环往复的战略管理体系的基石，实现管理程序的协调，并将整个组织的力气集中与实施长期战略方面。 三、平衡计分卡案例分析美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标

15、的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的转变。1问题的提出在20世纪90年月早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严峻不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了制造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种特别狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的探究，使公司高层明确，要使公司连续发展，必需充分运用其现存资产，并且越发亲密地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作

16、包括，掌握职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客供应的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。2原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司始终依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和平安的职能部门要求的是环境和平安指标。这种体系反映出的仍旧是以掌握者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导将来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析的确很美丽，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。通过分

17、析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的掌握性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使方案过程能够和行动结合起来，能够鼓舞人们去做组织正在追求的事情。3业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目开头时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在平很计分卡的创造人之一诺顿的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与

18、测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和提高。到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸取了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于一般消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和平安小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。各小组还确认了何时应当建立新机制以供应所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客

19、满意这一战略要求全部的美孚加油站都能快速交货、员工应友善且乐于助人，并且能够嘉奖忠诚的顾客。着重于经销商类顾客的小组实行了一项举措以支持经销商训练战略。他们开发出一套工具，帮助营销代表评价经销商，并与之一起改进七个方面的业务绩效。这七个方面是：财务管理、服务港、人事管理、洗车、便利店、汽油购买以及顾客奇妙购买体验。营销代表针对经销商评分，确定现有优势和改进机会。1994年8月，八个小组已经为平衡计分卡的四个栏目制定了特定的战略目标，并初步选定了一套相应的测量指标。在这一过程中，常务领导班子全体成员，全身心投入了两三周的时间。4平衡计分卡项目的成果1994年8月，美孚公司对其最初的平衡计分卡颁发

20、了说明性的小册子。他给公司带来的转变有很多方面。（1）它教会经理们什么是战略，什么是先行指标和滞后指标，教会他们如何考虑组织全局，而不是只考虑自己的职能碉堡。它促使经理们去了解自己不生疏的问题，并且理解了它和组织的其他部分的联系。人们现在开头谈论超出他们挺直责任以外的事情，如平安、环境以及便利店等。计分卡为沟通供应了一种通用的语言，一个良好的基础。（2）过去经理人员是一群掌握者，只会坐在一起讨论变异。而现在他们讨论什么是对的，什么是错的；应当连续做什么，应当停止做什么；公司要回到战略轨道上需要什么资源，而不是再去费劲说明由于一些数量转变而导致的负面变异。这个过程使公司高层管理人员看到了经理们是

21、如何思考、方案和实施战略的，在此过程中存在什么样的差距，通过了解他们的文化和思想状况，高层管理者能制定出访业务经理成为更好的经理的有针对性的方法。（3）公司上下生疏到只依靠一个诸如收入或投资回收率这样的财务指标是很危急的。大股东可以不关怀具体的业务状况或竞争环境。只需实现12%的资本回报率，赚钱，不用告知我你的问题。这是他作为股东的权利。但在激励人们时还必需留意到另外一方面。有些事情是经理们能够左右的，也有些事情是他们所不能左右的。在好的市场环境中，你即使干得极差也可能取得相当不错的结果；反之，当市场很糟糕时，即使你干得特别好也可能会入不敷出。计分卡中有几个因素可以帮助我了解管理者在市场中的表

22、现。假使没有从计分卡中所获得的生疏，我们会强迫人们为达到短期收入目标而去做一些怪异的事情，他们或许会在问题暴露之前就开溜了。管理者们也开头自觉地应用计分卡。他们不是因强迫才做的。他们知道人人都在应用这一系统。全部其他的业务单位都依靠同一规章生存。（4）平衡计分卡还是一种很好的学习工具。人们现在清晰他们的日常工作是如何影响公司绩效的。我们所面临的挑战是如何保持这个绩效。5美孚公司平衡计分卡的设计（1）战略目标描述（表10-9）。表10-9 平衡计分卡对公司战略目标描述财务部分1实际投入资本回报 将公司实际投入资本的回报率始终保持在全美“下游”产业领先的水平，而且不得不低于公司的既定目标12%。2

23、现金流量 妥当管理公司的经营活动，保证其中产生的现金至少足以支付公司的资本支出、净融资成本以及相应的股东分红。3盈利力量 通过提高销售利润率（美分/加仑）不断提高盈利力量，使其始终保持在全美”下游”产业前两名的水平。4成本最低化 通过有效整合价值链中的各个部分将成本降至最低，从而赢得可持续竞争优势。5实现有盈利提高目标 使销售量的提高快于行业的平均水平，同时，在保证与公司整体产品划分战略保持全都的前提下，勇于抓住市场机会进军新的燃料油以及润滑油市场，从而提高收入，实现业务的快速提高。顾客部分1不断取悦目标顾客 在不牺牲新入门顾客利益的前提下，兑现对公司目标顾客承诺的价值（速度、微笑和努力）。2

24、提高公司批发商/经销商的盈利力量 通过向批发商/经销商供应令顾客满意的服务和产品，并帮助他们提高其商业竞争力量来改善他们的盈利力量。内部目标市场1产品、服务以及预备利润中心的开发（APC） 开发新颖的、有利可图的服务及产品。2经销商以及批发商的质量 提高特许经营团队的经营水平，使其达到石油工业以外零售商的最佳水平。制造3比竞争者更快地降低制造成本 通过比竞争者更快地提高销售利润总额以及降低制造费用来获得竞争优势。4改善硬件性能 通过提高产出水平以及削减停产检修时间来优化炼油厂的设备性能。5供货、交易及后勤平安 通过对雇员不断进行平安训练以及防范工作地点的危急来尽力毁灭工伤现象。6降低中转成本 不断降低供货以及运输成本，削减产品的中转成本，从而使我们能够比竞争者更低的成本向最终用户供应产品。7交易优化 依据炼油厂里完工与未完工产品的中转成本实现现货市场的销售额最大，从而使我们能够以比竞争者更低的成本向最终用户供应产品。8存货管理 在不影响满意水平的前提下优化存货水平。9提高我们健康、平安以及环境