《现场改善》读后感

1、现场改读后感现场改善读后感（精选 7 篇）现改善后感 篇 今天拜读了今井正明先生现场改善一书，这本书分十四章，向我们阐述了 改善焦点，也给我们指出了改善的重点，在质量、成本和交付等主要的项目中，质 量永远应该放在第一位，如果产品或服务本身质量不佳，公司就不可能赢得市场竞 争。下面就对本书的内容谈下我的感受。一、场改善中讲到 实施现场改善的第步。近年来，我们公司也在大张旗鼓推行 5S，管理人员在解放思想，工人的工作 习惯在改变，生产现场通过改善环境焕然一新，员工的进取心得到加强，产品质量 问题明显减少，现场脏乱差问是得到改善，最终得到客户认可。但书中讲到 5S 每 步实施要一步一个脚印，不能急于

2、求成就跳过了一些很重要的步骤，否则固化难以 持续，最后就是形似神不似，要培养员工独立改善的思想。二、改目标是现质量优、消浪费交货期短。现场改善主体是员工，我们在实际的生产当中，往往在交货期与质量上发生冲 突，生产主管总是做一些“救火”，为完成数量牺牲质量，车间有些工人做计件追 工时追数量，过程质量得不控制，发生质量问题并没有深入分析去刨根问底。最后大家都可以找一堆借口，把持续改善当成了下次做好的挡箭牌，产品带着 潜在问题欠债交客户，发生问题再派人去现场整改，增加了大量的人工成本浪费。 书中讲到质量、成本、交付他们之间有着十分紧密的联系，应该是先有质才有量， 如果质量不过关，不管摆在客户面前价格

3、有多么低，都无法打动他们，因此降低不 合格率，眼光要瞄准最常见的 5 种不合格品上解决。三、标化是现作业准。如果工作场所已具备标准，工人也按标准行事，那么此过程就在掌控之下，下 一步就是调整现状，并提升标准，这就需要 PDCA 作持续改进的生产模式，结合 生产现实，我们生产的产品很多的不健全和缺陷，或者是执行和监管不到位，下面 工人干活流程不清，培训并没有深入工人心里，也导致我们产品质量波动大，隐形 质量问题也多。四、生中的浪，消除增加附值的作。我们平时的七大浪费每个人都会讲出几点，但书中讲的浪费增加了“不均”和 “无理”，不均是有变动的意思，无理则是指滥用或过载，任何事只要费力和不规 律就有

4、问题，书中讲到一但平稳工作中断，或是缺件，产品变更，机器没跟上，当 然我们日常工作中经常碰到，这点在我们实际生产常见。最后我想说，看一本书都会从中找到一些受用的启示和方法，我们要把所学到 的东西运用到实际工作中去，我们要做的是如何把这些理解成自已的，要学会渔而 不只是得到鱼。现改善后感 篇 首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。现场指的是实际发生行动的场所， 但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场， 可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源 地。改善在中文中的解释是：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。现场改善综上所

5、述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化， 以提高效率、质量及降低成本的活动。现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的 步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成 果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之 处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现 场改善是一种低成本高回报的管理方法。现场改善以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用 推 进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。 那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成

6、本高回报的现场改善效果 呢。下面先 5S 推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。所谓 5S，说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信 息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前 三个 S 所达到的成果进行维持保护。素养即对前面 中所产生的一些规定的严格 遵守。书中针对 5S 推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问 题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工 具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，

7、影响 生产质量。其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会 产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有 及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时 归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查， 项目报价时候作业量统计遗漏等。参考书中 5S 推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的 信息管理做一些努力。首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整 理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表， 检收问题表等。接下来是整顿

8、。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式 按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的 过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的 TV 会议， 就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行 处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维 持。要及时对项目成员强调 5S 的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能 够在收到信息的时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养 5S 的素 养。如果一个项目开发中能够做好这 5 个方面，那么会对

9、项目过程中的问题调查， 进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。现改善后感 篇 最近在工作之余读了现场改善这本书。细细品读后受益匪浅。书中朴实的 语言，简单的案例，展现的是现场管理的精华。任何行业、任何企业在发展过程中都会遇到质量、成本和交付这个“铁三角” 难题。传统的思维认为我们不可能同时兼顾所有三项，而作者世界极的改善大师 今井正明先生不仅帮助大家转变成见，还向大家展示如何做到这一点。他认为，提 升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场。即改善之 路，始于现场。现场在日语中的意思是：“真正的地方”或者“工作场所”，也就 是实际发生行动的地方。读到此处，再联系到自身

10、的工作感受颇深。自毕业进入公司，从事质检工作已 有十余年之久。在遇到公司转型等新形势下，确需改变思想，迎头赶上。最近两年 在日常工作中也常思考，同时借助其他行业及其他公司的新思想来突破。感受最深 的就是智能质检。在互联网大数据、网络普及的新形势下，传统的全人工质检显然 费力且成效不显著。近两年我们质检组在部门领导及主管的带领下，逐步尝试并加大采用智能质检 模式，且取得了很大的成效。比如，我们在常规工作质检中发现有话务代表对重点 业务或重点营销活动掌握不熟。通过收集模型语料、建模、测听模型准确率，将同 类型的问题录音跑出来，形成专题，很大程度提升了质检检出率，提高了工作效 率。比如近期我们搭建了

11、积分兑换话费、申请预销、主副卡、取消流量漫游费等模 型，及时发现现场在重点业务及营销活动的掌握上存在的欠缺。另外，在我们日常的质检工作中也经常运用到书中提到的两种模式： 循 环及 SDCA 循环。每月月底我们会制定下月质检计划，如下月重点做哪几个专题， 接下来在当月质检执行过程中如发现有新的集中性问题，会及时调整质检策略，增 加专题项，月底再进行总结分析，提出改进意见。书中讲到：小的改进，累积起来 就会带来可观的质量改进、成本降低以及效率提升。将这样的方法运用于工作中， 教给大家用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技巧，逐步实现 及时制精益管理。其次，书中讲到了 5S 管理。我们

12、每个人都应该都知道 中“整理、整顿、清 扫、清洁、素养”的含义。联系到公司目前正在重点开展 管理模式。上月我们 还重点进行了学习。通过学习我们深深感受到：推行 的目的是做一件事，有时 非常顺利，有时却非常棘手，这需要 5S 来帮助我们分析、判断、处理所存在的各 种问题。通过实施 5S 可以减少浪费、降低成本、提高效率。同时通过打造良好的 工作环境，塑造高昂及纪律严谨的员工士气。真正降成本，提效率正如作者所言“遵守既定的事”。我们作为一名质量监督 工作者，做好本职工作，把好服务质量关，并对本职工作不断提出疑问，不断改 进，提高工作成效。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做 好就

13、是不简单”。当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。通过此书的阅读，在个人认知上得到了一个新的飞跃。我会将书中学习到的理 论联系到日常的工作中，常常督促自己，希望未来能在质量监督这份工作上有一个 新的突破。现改善后感 篇 通过学习改善这本书，深刻体会到改善对一个人、一个企业影响是深远 的。改善的精髓不仅是要改变每一个人的思维方式，还要改变一个企业的风气，使 之成为人们的一种正能量象征，使每个人每天为改善而自豪。改善工作，起源于丰田公司初创期，当时丰田由生产织布机转向生产汽车，而 在日本生产汽车，一是需求量少，二是需求类型较多，这就决定了丰田不适宜采用 福特汽车公司的“大规模流水线”生

14、产模式，尤其是福特模式还存在存货较多而造 成资金占用量大的弊端，这更让刚刚起步的丰田难以采用这种生产模式。面对这种 情况，丰田开始了深层次的思考，探索出一种新的生产方法，既能生产出满足顾客 需要，又有高质量，还不会产生大量库存，并且效率又高的产品，于是丰田生产模 式便应运而生。改善是持续不断的，是长期的，只有起点没有终点。改善要达到应有之效，不 可能一蹴而就，是通过细微改变的积累而达到思想的转变，通过一定时间的改变形 成一种习惯，通过长期的习惯改变，进而达到改变人的生活方式和思维模式，实现 每个人在原有基础上能力提升。部门要在改善中使工作效率提高、流程优化及管理 成本下降，企业在改善中使经济效

15、益大幅度提升且更具竞争力。这些改变，没有一 定时间积累和沉淀，是无法达到实质性的改变。要想真正地做好改善工作，关键是立即“走进现场、发现问题、制订措施、解 决问题”，是基于现场和问题的立即行动。当前改善工作开展中存在的突出问题主 要表现为：要么不去现场，而在屋内高谈阔论或闭门造车；要么去了现场，但对到 处都存在的问题硬是发现不了，即没有一双发现问题的眼睛；要么只说不做，或者 干脆不说也不做，根本不行动等等。正是这些问题的存在，才使得改善工作的开展 始终停留在表面上，很少有轰轰烈烈的改善活动。现场和问题就如改善工作的两条腿，行动好比腿走路，只有两条腿实实在在的 存在，行动起来才会平稳，也才会走出

16、路程来，而且效果会在不断行走的过程中显 现出来。从健康学的角度讲，企业这个肢体，只有两条腿迈起来行动，才会确保健 康。正如“迈开腿，控住嘴”是现代人确保健康最关键的六字真经一样，虽然它不 是生命的全部，但却是十分重要的部分。我们要认真思考和理解这一点，并在明白 其中的道理后立即真行动，切不可再观望了！任何一项改善工作的开展，都存在困难和问题，关键是怎样去认识和应对这些 问题。不能对问题和困难熟视无睹，这很容易犯轻狂症和麻痹大意症，在被问题和 困难束缚时，也很容易自乱阵脚，无应对之策；过于强调问题和困难，则很容易被 困难和问题吓倒，这样人没上阵就先败下几分，最后的胜算把握很小。正确的态度 应该是

17、先承认它、逐渐面对它、慢慢适应它，并最终解决它，这才是辩证的态度和 实事求是的工作作风。总之改善就是走进现场，发现问题，立即行动解决问题。在脑海中，要始终牢记“行动”两个字，其它的都是次要的问题。让我们从自 身做起，立即投身到企业管理的改善工作中去吧！现改善后感 篇 集团公司董事长在第六届职工代表大会上作了价值观是企业的生命线改善是 企业永恒的主题讲话。我矿领导根据集团公司持续改善工作相关要求，结合我矿 实际情况，也为了提升我矿中层管理人员的思想，进一步落实企业规范化、标准 化、精细化管理工作，充分调动和发挥全体员工的积极性、创造性，为把改善工作 更好地落实下去，专门购买了日本今井正明著的改善

18、一书。通过学习，我谈谈 我的心得体会：一、改的意义就是将问题逐一发现并解决，以此推动进步的一种脚踏实地的解决方法。通过 这一过程，在企业形成一种切实加强企业员工素质、培养人才，使工作的标准确立 后不会随意变动的机制，从而又进一步促进了有效的改善，使企业进一步发展。二、改的目的节约成。改善要提高员工的素质，提高工作效率，提升企业市场竞争力，使企业获得可 持续经营发展。三、改管理的基是企核心文的培。改善注重实践和阶段的重复累加，在长期的改善过程中，涉及到的工具运用和 文化融入成为中国企业改善推行成功的关键因素。改善的过程涉及的思想、思维意 识、以及人队自我的认知是改善推行的基础。作为改善的基础应该

19、是文化的合力， 除了制度和改善样板的推广，更加需要传承和不断的思维意识锻炼，从而实现改善 的持续化发展根基。四、改的作用提升企竞争力改善的作用就是由小见大，不要太大的成本投入，通过内部的资源和人的能动 性的积极锻炼，加以正确的方法运用，将身边的事物分解，并追求其发展空间的完 美化。在公司内部的生产间隙，应该有无数个形成具体的，实战性强的改善人员， 通过专业化眼光发现改善点，对员工加以引导，实现全员参与的改善。五、改无处不。在现实生产中，解决企业的问题有两种：一种是创新，利用最新、最高科技和 大量资金；另一种就是改善，利用现有工具、技巧和不需要花费多少资金。改善与 西方管理方式不同，它不需要复杂

20、的技术和昂贵的设备，只需要通过全面质量管 理、准时生产方式等就能轻易解决生产中的弊端。改善就是持续不断地改进，是一 种低风险的生产方式，如果在改善过程中发现偏差或不妥之处，管理人员可以随时 纠正。六、改永无止。改善不是一成不变，墨守成规，而是循序渐进，持续不断。因此，每个人都要 把改善做为工作中的一部分，“天天有进步，月月有成长，年年有成就”。让改善 成为企业发展的阶梯，让改善成为员工晋升的桥梁。总之，通过学习是我认识到：改善是一种思想，它告诉我们应该认真观察和思 考，不断地否定现状、寻求更高水平。改善也是一种文化，它能为创造具有活力的 现场和企业打下坚实的基础。改善还是一种习惯，它能让我们养

21、成敏锐的眼光和思 维。改善又是一种提高员工品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现 实和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。现改善后感 篇 书上说，浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去 现场，观察正在进行的作业，发现浪费，然后采取行动消除它。我十分赞同的。古人有云，纸上得来终觉，浅绝知此事要躬行。我们在现场能够发现浪费的前 提是，要知道什么才是浪费。常言道，由俭入奢易，由奢入俭难。对于浪费，我们 可能很多人都已经司空见惯，觉得事情本身就是这样子，不是这样子反而有点不正 常。书本上将浪费细分为七类：1、生产过剩的浪费；2、库存的浪费；3、不合格品的浪费；4、

22、动作的浪费；5、加工的浪费；6、等待的浪费；7、搬运的浪费。我们现在有了浪费的标准，那该如何去消除浪费？个人的愚见是，像我们对设 备点检那样去消除浪费，按照七大浪费分析生产现场的浪费，制定现场浪费点检 表，定期对现场进行浪费点检，汇总分析各项浪费的占比，并制定可行有效的改 善措施。没有创造附加价值的行为就是浪费，当我们将浪费消除，那么我们生产的 整体附加价值就会提高，也就是说，我们在同样的产品质量前提下，可以投入更少 的材料、时间、人力等。本周二有幸参加公司的经营会议，让我更深刻地了解到们公司的现状。企业有 效减少浪费，控制成本，是长远发展的前提。消除浪费、创造价值，从你我做起。现改善后感 篇

23、 读过很多精益管理类的书籍，还是被现场改善书中的精益思想所触动，感 想颇深。作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识 性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复 杂的工具和技术并花费太多的精力用于传授知识，而忽视了从由常识、自律、秩 序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。通过这本书，学习优秀的管理 者在追求精益管理的过程中，如何努力带领整个公司去学习这些价值观，实现现 场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。现场改的目标什么？作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。无论 提出的价格和交付条对客户说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳， 公司就不可能赢得竞争。这也印证了在线总部全面推进品质领先战略的正确性和 重要性。服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠 抓人员解决问题能力的提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做 优 10086 热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造品质领先新局面。现场改的原则什么？作者强调，企业要维持一个稳定而有长远