水泥企业重组过程中管理制度整合研究

1、水泥企业重组过程中管理制度整合研究摘要：在企业重组过程中，要得到“1+12的协同效应，就必须考虑到影响到重组结果的各方面的因素，其中管理制度的整合是非常重要的。首先分析了管理制度整合的内涵及作用，基于此提出了管理制度整合的手段。关键词：水泥企业；重组；管理制度整合企业开展的理论说明，企业管理制度是企业战略规划实现的根底，企业战略目的的实现受限于企业组织管理制度和战略规划的适应性，因为良好的管理制度是各种消费要素有效运行的根本前提。成功的管理制度的整合可以用最少的代价发挥重组的协同效应，大大进步整合的效率和成功率。因此，中国建材在中外市场看好、企业开展持续稳定之际，中国建材仍然将“管理整合放在重

2、要位置。一、管理制度整合的内涵企业管理制度是维系企业正常运作的各种章程条例守那么、规章程序和标准方法等的总和，借以约束全体员工的行为管理制度的整合是指双方在企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等方面的协调标准，减少因双方制度差异造成的信息沟通障碍与信息处理本钱，进步重组后公司内部管理与经营效率，由此带来管理协同效应1。企业组织整合的根本内容包括：简化组织流程，进步效率；设计集权或者分权的组织形式，通过信息技术的引进，使不同的组织形态互相交融，进步运作效率；实行组织的并行构造，强调组织的协同性，以同时并行运作来实现组织构造的设计；建立信息同步

3、传递的组织构造，使并购后的企业双方的业务、行政各个部门在第一时间内可以互相交换与施行监控企业各种信息。二、管理制度整合的作用并不是每次结合重组都能做到1+12，得到协同效应。本来分散的企业，通过重组后，结合在一起，无论是出于进步运行效率的目的还是增加企业效益，施行统一的管理整合是非常有必要的。从而可以进步企业内部的管理程度，改善企业的盈利才能，进而推动云南地区水泥行业价值的回归。1.重组本钱的节约。重组双方通过组织与制度的整合，降低了组织构造混乱和管理制度不合理所带来的各种本钱。组织结果和管理制度整合的失败会带来企业的动乱，企业对员工的约束力较差，造成企业人浮于事，资源配置不合理，经营绩效低下

4、。这些都会让企业产生额外的本钱。2.进步企业重组的效率。组织制度整合的任务之一便是要形成明确合理的岗位说明书、组织构造图和各种规章制度。这一行为可以解决重组企业员工迷茫的心理状态，明确知道自己在重组后企业中的岗位、工作责任和任务，有了个人开展的动力和目的，稳定了员工的心态，从而大大地进步了工作效率，同时，新建立的规章制度可以在一定程度上对重组进程进展控制，从而保证了重组的顺利进展2。3.保障了重组后的企业快速步入正常的消费经营轨道。组织和制度的整合可以保证重组后企业在最快的时间内，按照最新的制度和组织构造开场高效率展开工作，从而加速了企业步入正常的消费经营轨道。三、管理制度整合的手段一建立新的

5、管理制度并扩散重组结合不是简单的把企业相加，要把原来各自为政的水泥企业结合起来，组成一个整体，靠的是管理整合。例如中国结合水泥在管理整合上，就建立了一整套全新的管理制度和方法，从绩效管理到“五化+kpi再到“三五管理，使得管理整合有序顺利推行。中国建材结合重组的成员企业越来越多，由于各企业都有自己的成长历史、经营文化、产品品牌，管理理念各不一样；专业技术程度、企业管理程度、人力资源程度参差不齐；企业资本构造、资产构造不尽合理，企业融资才能、创造现金的才能偏低；企业绩效整体偏向，有些企业运转率低，产能发挥不充分，消费本钱居高不下，在恶性竞争的环境下出现亏损。为此，中国建材积极推进其“五化一体化、

6、形式化、制度化、流程化、数字化加kpi关键绩效指标管理形式，这一形式是以绩效为目的的集中、统一的管理形式。其中以kpi为导向的绩效管理体系包括了管理中心和所属企业两个层面，是又互为整体的绩效管理体系，形成总体kpi指导下的自上而下的责任体系和自下而上的保证体系，建立kpi实现要求配置资源的机制。建立以绩效为导向的薪酬制度、才能评估制度，加大绩效鼓励约束力度，进一步完善控股、参股企业经营责任管理制度，扩大绩效评估结果的适用范围，建立按企业绩效等级排序、经营者诫勉、经营者任免等挂钩机制。这套体系是在资本市场的推动下提炼出的，它与有效提升企业绩效程度亲密相关3。二确立重组后企业新管理制度的权威性重组

7、后企业管理制度的权威性是指企业所制定制度的刚性，也就是“法治的程度。制度的刚性决定了制度所能发挥的作用，假如管理制度缺乏权威性，那么所制定的制度也就流于形式，其鼓励和约束的功能将会受限，制度所应具有的作用也得不到保证。而受国情所限，企业制度的权威性在很大程度受到了非正式制度的影响。企业文化、员工的价值观以及忠诚度等非正式制度将对员工在追求共同目的的过程中的行为产生影响，良好的非正式制度将可以引导员工的行为，弥补管理制度整合过程中由于制度移植所造成的冲突，相应的过于分散的非正式制度将会削弱正式制度的权威性，形成情大于法的场面。因此考虑到正式制度的两面性，在水泥重组整合的过程中，一方面要从正式角度

8、出发，研究和制定一系列的规章制度来协调各个部门的工作，通过正式制度解决企业重组过程中的矛盾；另一方面要按风俗、文化、情感等培育非正式制度，减少重组双方的冲突4。三整合企业各项制度，统一行动标准水泥企业在管理制度整合过程中，主要包括了企业根本制度、管理制度、标准制度三个方面内容的整合：1.企业根本制度。企业根本制度是企业“宪法，它是企业制度标准中具有根本性质的、规定企业形成和组织方式、决定企业性质的根本制度。企业根本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会、高层管理组织等方面的制度和标准。它规定了企业所有者、经营管理人员、组织成员各自的权利、义务和互相关系，确定了

9、财产的所有权和分配方式，制约着企业活动的范围和性质，是涉及企业所有层次、决定企业组织的根本制度。在重组企业对管理制度进展重组整合的过程中，首先要处理的就是企业的根本制度，根据重组的目的、性质以及开展境况，对其进展科学合理的调整，最终找到合理的方式对其进展整合。2.企业管理制度。企业管理制度现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目的与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。企业管理制度是企业员工在企业消费经营活动中，必须遵守的规定和准那么的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或

10、流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和开展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准那么，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、消费、管理相关的标准与规那么来统一行动、工作，假如没有统一的标准性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的开展战略。企业管理制度是实现企业目的的有力措施和手段。它作为员工行为标准的形式，能使员工个人的活动得以合理进展，同时又成为维护员工共同利益的一种强迫手段。因此，整合重组企业各项管理制度，是重组企业进展正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证5。在企业管理制度整合的过程中，要对敏感问题进展特别处理，例如攸关员工切身利益的职位变

11、迁，薪酬变动等。3.标准制度整合。1员工行为标准整合。员工行为标准是企业针对员工个人的行为所制定的标准和准那么，它由根本制度、工作制度和责任制度所构成。详细包括了个人行为品德、劳动纪律以及劳动操作等。就重组双方企业而言，各自都有一套成熟的行为标准，且由于企业在经营程度、规模等方面都存在着差异，各自的行为标准自然也存在着差异。重组后，企业就要通过对原有员工行为标准和准那么进展详细的比拟，实现优势整合，结合实际情况，形成一套完好的规章制度，这套制度应该是政出一门、奖惩清楚、准那么一致的。2业务标准整合。业务标准是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能探索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定，在企业重组后，需要对这些作业处理规定进展重新梳理和整合。业务标准的整合对重组企业来说，是非常重要的，因为每个企业的作业处理规定不一样，假如不按双方的特点和性质进展整合，就意味着双方企业的流程和方式存在对接问题，进而可能带来很多重组本钱。此外，在现代企业中，信息化管理已成为最重要的一环，而每个企业的信息流程不可能完全一致，有必要对其进展整合。整合后的信息流程应该具有统一性、标准性和网络性，而且是符合重组企业的要求。参考文献：1赵平.企业结合重组与员工行为准那么j.经济师，2022，(8):295.2谈正鑫.重