商业模式的构成的六要素

1、商业模式的构成的六要素1、定位一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的左位。立位就是企业应该做什么,它 决左了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。立位是企业战略选择的结 果， 也是商业模式体系中其他有机部分的起点。关于左位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对泄位 的 不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调泄位的重要性，关于竞争战略的低成本和 差异 化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做岀取舍，战略 的本质 就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。 20世纪 90 年代，波特曾经批评

2、日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营 效益的提升， 尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所 以，在波特的战 略体系中，立位实际上就是企业选择应该做什么，这个左位在内涵是关注企 业在公司层面如何 发展。相对波特对于立位即战略选择的理解，特劳特关于“左位”的概念则聚集在企业具体的 产 品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认 同的 独特产品左位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众 的头脑 中占据一席之地的方法。科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场一一Segmenta

3、tion：确 立 目标市场一一 Targeting： 立位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位 置 Positioning 的三步曲。在这里，立位包括了该如何设讣产品的特色，该如何左价等。很明 显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。我们认为，泄位是在战略层而和执行层而建立更直接和具体的联系，即企业的左位直接 体 现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的 立位 直接影响（而非决左）到企业需要构筑何种物种”的商业模式。与战略中的左位略微有些差异 的是战略中的左位将决定战略的成败，而商业模式中的左位更多地作为整个商业模 式的一个支 撑点，因为同

4、样的左位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不 一样的左位。 此外，商业模式中的泄位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括 提供什么样的产 品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环仔、选择哪些经营活动、与哪些合作伙 伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什 么与选择做什么同样重 要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构 等商业模式体系中的其他部分。2、业务系统业务系统是指企业达成左位所需要的业务环右、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者 合 作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以

5、及合作伙伴的角色两 个层 而来理解业务系统的构造。业务系统是商业模式的核心。髙效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件， 同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的左位识別相 关的活 动并将其整合为一个系统，然后再根拯企业的资源能力分配利益相关者的角色，确左 与企业相 关价值链活动的关系和结构，羽绕企业泄位所建立起来的这样一个内外部各方利益 相关者相互 合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合 作伙伴在影响 企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。3、关键资源能力业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要

6、掌握和使用一整套 复 杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为“关键资源和能力”。关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种商业模式构建 的 重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，如何才能获取和建立这些 资源 和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要的资源能力有哪些、 它 们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同 等珍 贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和左位、业务系统、盈利模式、现金流结 构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。4、盈利模式盈利模式指企业如何获得收

7、入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给泄业务系统中各 价 值链所有权和价值链结构已确泄的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益 的表 现。良好的盈利模式不仅能够为企业带来利益,更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。各种客户怎样支付、支付多少，所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之 间 如何分配，是企业收入结构所要回答的问题。一个企业可以使用多种收益和成本分配机制。例如，同样是新闻媒体，电视台与报纸对 于 客户的收费方式就不完全一样。电视台的收入主要是向广告客户收取的广告费、赞助费等, 而报 纸则除了向广告客户收费外，还可以从读者客户中收取报纸费用。一个好的盈利模式往 往可以

8、产生多种收入来源，传统的盈利往往是企业提供什么样的产品和服务就针对这种产品 和服务向 客户收费，现代企业的盈利模式则变化极大，经常出现的盈利模式是企业提供的产 品和服务不 收费并且是永远不收费，吸引来的顾客产生的价值则由英他利益相关者支付。例 如，客户使用 互联网上的搜索引擎不需支付费用，但被搜索到的产品和服务的提供商却需要 支付费用。同样 的业务系统的盈利模式也可能不一样，例如网络游戏就有收费、免费和向玩 家付费三种方式。成本结构是和企业提供的产品和服务、业务系统及其资源能力分布紧密相关的。传统盈 利 模式的成本结构往往和收入结构一一对应，而现代盈利模式中的成本结构和收入结构则不 一泄 完全

9、对应。同样是制造销售手机，那些通过专卖店、零售终端销售手机的企业，其销售 成本结构 主要是销售部门的办公与管理费用、销售人员的工资奖金费用等。而通过与运营商 提供的服务 拥绑，直接给用户送手机的制造商的销售成本结构则完全不一样。5、自由现金流结构自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，英贴现值反 映 了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关 键资 源能力以及盈利模式等方而的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速 度的快 慢，决左企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。6、企业价值企业价值，即企业

10、的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。如果说泄位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业 模 式优劣的标准。企业的投资价值由苴成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决泄。好 的商业 模式可以做到事半功倍，即投入产生效率高、效果好，包括投资少、运营成本低、收入的持续成 长能力强。企业的泄位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长能力和效率, 加 上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支付和 收益 持续成本能力和速度，进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。投资 价值实 现的效率可以用企业价值

11、/资产规模，企业价值/净资产规模来评价；投资价值实现的 速度可以 用企业价值递增速度和达到更大规模层次所花费的时间来评价。例如，企业价值从1亿元，到百 亿元、千亿元、成亿元所需要的时间。同样一个机会，同样的市场、顾客需要、 新技术、新产 品、独特的资源或能力、独有的社会资本等，采用不同商业模式产生的企业价 值规模、价值实现 的效率、价值递增的速度和价值达到更大规模所需要的时间大相径庭。例 如，2007 年 12 月 26 日上市的金风科技，2006年营业额仅 15.3亿元，净资产 8亿元，净利 润 3.2 亿元，但根据 2007 年 12 月 26 日收盘价计算，其股票市值超过 600 亿。商业模式的这六个要素是互相作用、互相决泄的：相同的企业泄位可以通过不一样的业 务 系统实现：同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不同的盈利模式和不一样的现 金流 结构。例如，业务系统相同的家电企业，有些企业可能擅长制造，