医药公司胜任能力模型应用指导手册

1、- PAGE 4 -医药有限公公司胜任能力模模型应用用指导手手册目 录TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc108861352 1组织 PAGEREF _Toc108861352 h 1 HYPERLINK l _Toc108861353 1.1高高层管理理者的职职责 PAGEREF _Toc108861353 h 1 HYPERLINK l _Toc108861354 1.22人力资资源&行政组组的职责责 PAGEREF _Toc108861354 h 1 HYPERLINK l _Toc108861355 1.3各各部门的的职责 PAGEREF _Toc1088613

2、55 h 1 HYPERLINK l _Toc108861356 2胜任能能力模型型与岗位位任职资资格 PAGEREF _Toc108861356 h 2 HYPERLINK l _Toc108861357 3胜任能能力评定定 PAGEREF _Toc108861357 h 3 HYPERLINK l _Toc108861358 3.1目目的 PAGEREF _Toc108861358 h 3 HYPERLINK l _Toc108861359 3.2评评定者 PAGEREF _Toc108861359 h 3 HYPERLINK l _Toc108861360 3.3评评定原则则 PAGER

3、EF _Toc108861360 h 3 HYPERLINK l _Toc108861361 3.4评评定方法法 PAGEREF _Toc108861361 h 3 HYPERLINK l _Toc108861362 3.5评评定标准准 PAGEREF _Toc108861362 h 4 HYPERLINK l _Toc108861363 3.6胜胜任能力力评定时时间 PAGEREF _Toc108861363 h 4 HYPERLINK l _Toc108861364 3.77胜任能能力评定定程序 PAGEREF _Toc108861364 h 4 HYPERLINK l _Toc10886

4、1365 3.8申申诉 PAGEREF _Toc108861365 h 6 HYPERLINK l _Toc108861366 4胜任能能力模型型与人力力资源规规划 PAGEREF _Toc108861366 h 8 HYPERLINK l _Toc108861367 5胜任能能力模型型与工作作分析 PAGEREF _Toc108861367 h 9 HYPERLINK l _Toc108861368 6胜任能能力模型型与招聘聘 PAGEREF _Toc108861368 h 10 HYPERLINK l _Toc108861369 7胜任能能力模型型与人员员选拔调调整和职职业发展展管理 PA

5、GEREF _Toc108861369 h 12 HYPERLINK l _Toc108861370 7.1员员工能力力和业绩绩调查与与分析 PAGEREF _Toc108861370 h 12 HYPERLINK l _Toc108861371 7.2人人员选拔拔 PAGEREF _Toc108861371 h 12 HYPERLINK l _Toc108861372 7.3激激励优秀秀人才 PAGEREF _Toc108861372 h 12 HYPERLINK l _Toc108861373 7.4岗岗位调整整 PAGEREF _Toc108861373 h 12 HYPERLINK l

6、 _Toc108861374 7.5降降级和淘淘汰 PAGEREF _Toc108861374 h 13 HYPERLINK l _Toc108861375 7.6职职业发展展管理 PAGEREF _Toc108861375 h 14 HYPERLINK l _Toc108861376 8胜任能能力模型型与绩效效管理 PAGEREF _Toc108861376 h 15 HYPERLINK l _Toc100886613777 9胜任能能力模型型与薪酬酬 PAGEREF _Toc108861377 h 16 HYPERLINK l _Toc108861378 10胜任任能力模模型与培培训 PA

7、GEREF _Toc108861378 h 17 HYPERLINK l _Toc108861379 11胜任任能力模模型的维维护 PAGEREF _Toc108861379 h 18 HYPERLINK l _Toc108861380 附件 PAGEREF _Toc108861380 h 199 HYPERLINK l _Toc108861381 附表一 胜任能能力自评评表 PAGEREF _Toc108861381 h 19 HYPERLINK l _Toc108861382 附表二 员工胜胜任能力力评定表表（评定定委员会会评定） PAGEREF _Toc108861382 h 20 HY

8、PERLINK l _Toc108861383 附表三 员工胜胜任能力力评定表表（部门门评定） PAGEREF _Toc108861383 h 21 HYPERLINK l _Toc108861384 附表四 胜任能能力评定定员工申申诉表 PAGEREF _Toc108861384 h 22- PAGE 34 -组织高层管理者者的职责责制订胜任能能力和任任职资格格管理策策略；主持公司评评定委员员会对员员工胜任任能力的的评定工工作。人力资源&行政组组的职责责组织建立员员工胜任任能力模模型；组织制定和和调整岗岗位任职职资格标标准；组织协调各各部门对对员工胜胜任能力力评定工工作；负责胜任能能力和任任

9、职资格格管理工作作的推动动和培训训。各部门的职职责参与员工胜胜任能力力模型的的建立工工作；参与制定和和调整岗岗位任职职资格标标准；负责部门人人员胜任任能力评评定工作作；提出本部门门人员专专业胜任任能力的的调整建建议。胜任能力模模型与岗岗位任职职资格胜任能力模模型是一一系列不不同胜任任能力要要素及其其可测量量的等级级差异的的组合。任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。能力是与岗位结合的，胜任能力模型与任职资格之间有密切的联系。胜任能力模型落实到各个岗位的各个档级，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，这些胜任能力的组合形成了该岗位各档

10、级任职资格的一部分。岗位任职资资格除了了从胜任任能力模模型出发发形成的的胜任能能力组合合外，还还包括该该岗位所所要求的的工作经经验，有有些岗位位档级还还要求有有成果。因此在构成上，任职资格的构成要素有胜任能力（包括知识、技能、内在素质）、经验和成果。胜任能力评评定目的胜任能力评评定以岗岗位任职职资格为为标准，对对任职者者的胜任任能力进进行评定定，以确确定任职职者的能能力强项项和差距距。其作作用是：找到任职者者的能力力弱项，通通过上下下级有效效沟通找找到能力力提高的的方法；影响年度奖奖金分配配；作为岗位等等级调整整的依据据之一；作为招聘定定级的依依据；作为培训需需求调查查的依据据；作为人员选选拔

11、的依依据；记入职业生生涯管理理的基础础数据库库。评定者评定者分为为两级：公司评评定委员员会和各各部门评评定小组组。评定委员会会由公司司高层管管理者、各各部门经经理和主主管组成成，评定定对象是是4等220级及及以上职位位人员。各部门评定定小组由由部门经经理和组组长组成成，财务务&商务组组、人力资资源&行政组组和项目&质量监监理组评评定人员员只有组长长一人，评评定对象象是4等等20级级以下职职位人员员。对新招聘员员工的评评定者是是部门经经理、组组长和与与被评定定者有较较密切工工作关系系的骨干干员工。评定原则客观公正原原则：从从被评价价人的表表现出发发，严格格按照标标准确定定评定结结果，标标准客观观

12、，判断断客观全全面。公开原则：通过将将评定标标准、评评定方法法和评定定结果公公开。促进改进原原则：评评定不仅仅是评判判是否达达到任职职资格，更更重要的的是促进进员工胜胜任能力力提高。评定方法对于全员核核心胜任任能力和和序列通通用能力力的评定定，根据据员工的的行为表表现以及及表现的的频率；对于序序列专业业技术能能力的评评定，由由该(类)岗位的的专家/经理根根据员工工专业技技术能力力进行评评判。评估人对被被评估人人应有33个月以以上的了了解，通通过日常常工作中中的接触触和观察察，在经经过思考考后可以以对这些些行为描描述做出出判断。评定标准各职位等级级的任职职资格标标准。胜任能力评评定时间间年度评定

13、：能力评评定周期期确定为为一年一一次，评评定时间间在每年111月-12月月。除新分配毕毕业生以以外的新新招聘员员工在入入职第三三个月末末评定，新分配毕毕业生试试用期末末不再评评定。胜任能力评评定程序序公司评定委委员会评评定程序序评定对象公司评定委委员会评评定对象象是4等等20级级及以上上职位，经经年度业业绩考核核初步具备备晋级条条件的员员工。员工自评员工自评范范围限于于除了部部门经理理和主管管以外的的员工，部部门经理理和主管管不再进进行自评评。个人自评的的目的在在于使员员工了解解岗位胜胜任能力力要求，促进评定委员对被评定人深入了解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。个人自评不作为评定委员会评定

14、的依据。员工进行自自评，填填写胜任任能力自自评表（附附表一）。人力资源&行政组组统一收收集自评评表，将将自评表表发至各各个评定定委员处处。评定委员会会评定评定委员会会委员对对自评表表进行阅阅读，以以员工的的自评表表为基础础，逐一一判断每每项胜任任能力等等级是否否属实，并并针对每每项能力力，根据据平时观观察了解解来判断断被评定定人员所所达到的的级别。评定从以下下方面进进行判断断：该等级要求求的内容容是否做做到；一贯性程度度。集体评议时时，各委委员表达达自己的的意见，说说明被评评价员工工每项能能力的等等级。当当出现不不同的意意见时，应应尊重对对被评定定员工较较熟悉的的委员的的意见，此此外应按按少数

15、服服从多数数原则决决定。对评定委员员评定时时，各委委员在评评定表（附附表二）上上对被评评定人打打分，对对于全员员核心胜胜任能力力和序列列通用胜胜任能力力计算算算术平均均分作为为其能力力等级得得分；对对于序列列专业胜胜任能力力，将对对其专业业较为了了解的委委员打分分进行平平均作为为其专业业胜任能能力等级级得分。评定结果在在员工工胜任能能力评定定表（附附表二）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。沟通评定后，被被评价人人所在部部门经理理代表评评定委员员会和被被评价人人进行面面对面的的沟通，将将评议结结果及改改进要求求反馈给给被评价价人，对对能力现现状达成

16、成共识，确确定能力力发展提提高的重重点和提提高目标标。被评价人可可以表达达对评定定结果的的不同意意见并陈陈述理由由（必要要时以证证据或书书面的方方式表达达）。有有必要时时，评定定委员会会根据被被评价人人的陈述述理由对对初次评评议结果果进行重重新讨论论和调整整。评定委员会会评定后后，执行行总经理理代表评评定委员员会和被被评价人人进行沟沟通，将将评议结结果及改改进要求求反馈给给被评价价人，对对能力现现状达成成共识，确确定能力力发展提提高的重重点和提提高目标标。部门评定程程序评定对象部门评议小小组评定定对象是是4等220级以以下职位位，经年年度业绩绩考核初初步具备备晋级条条件的员员工。员工自评员工进

17、行自自评，填填写胜任任能力自自评表（附附表一），递递交部门门评定小小组。部门评议小小组评价价部门评议小小组成员员审阅员员工自评评表，以员工工的自评评表为基基础，逐逐一判断断每项胜胜任能力力等级是是否属实实，并针针对每项项能力，根根据平时时观察了了解来判判断被评评定人员员所达到到的级别别。评定从以下下方面进进行判断断：该等级要求求的内容容是否做做到；一贯性程度度。评议小组进进行集体体评议，经经理主持持评议会会议，说说明被评评价员工工每项能能力的等等级，并并简述理理由，其其他成员员提出调调整意见见。对评议小组组成员进进行评议议时，该该成员应应回避。评定结果在在员工工胜任能能力评定定表（附表三）上填

18、填写，同同时应填填写对被被评价人人胜任能能力的具具体评价价，但对对每一项项胜任能能力不一一定一一一罗列。审定部门评议结结果报部部门直接接上级审审核，总总经理审审批。沟通上级审定后后，部门门经理或或主管与与被评价价人进行行面对面面的沟通通，将评评议结果果及改进进要求反反馈给被被评价人人，对能能力现状状达成共共识，确确定能力力发展提提高的重重点和提提高目标标。被评价人可可以表达达对评定定结果的的不同意意见并陈陈述理由由（必要要时以证证据或书书面的方方式表达达）。有有必要时时，评定定小组根根据被评评价人的的陈述理理由对初初次评议议结果进进行重新新讨论和和调整。新招聘员工工胜任能能力评定定程序评定者是

19、所所属部门门经理或或主管、组组长和与与被评定定者有较较密切工工作关系系的骨干干员工。程序：评议小组在在评议时时逐一判判断每项项胜任能能力等级级是否属属实，并并针对每每项能力力，根据据平时观观察了解解判断被被评定人人员所达达到的级级别。评议小组进进行集体体评议，由由经理或或主管主主持评议议会议说说明被评评价员工工每项能能力的等等级，其其他成员员提出调调整意见见。评定结果在在员工工胜任能能力评定定表（附附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。评议小组评评议后，部部门经理理或主管管将评议议结果报报部门直直接上级级审定。评定后，部部门经理理或主管管被评

20、价价人进行行面对面面的沟通通，将评评定结果果及改进进要求反反馈给被被评价人人，对能能力现状状达成共共识，确确定能力力发展提提高的重重点和提提高目标标。被评价人可可以表达达对评定定结果的的不同意意见并陈陈述理由由，有必必要时，评评定小组组根据被被评价人人的陈述述理由对对初次评评议结果果进行重重新讨论论和调整整。部门经理或或主管将将评议结结果反馈馈给人力力资源&行政组组，作为为新员工工定级的的依据。胜任能力分分值计算算niix1yri按照岗位任任职资格格，被评评价员工工某项胜胜任能力力应达到到等级的的基准分分均为11分，实实际评定定结果高高于或低低于该应应达到等等级1个个等级时时，该项项胜任能能力

21、得分分便增加加或减少少0.55分。例例如，某某员工在在“客户服服务导向向”上的应应达到第第4等级级，实际际评定结结果为第第5等级级，其“客户niix1yriy为员工能能力得分分，xi为各个个胜任能能力评定定的得分分，ri为各个个胜任能能力分别别占的权权重。汇总分析评评定结果果胜任能力评评定后，所所有表格格材料都都要整理理归档。申诉员工对胜任任能力评评定结果果或过程程有异议议时，可可以向公公司申诉诉，申诉诉程序是是：申诉员工填填写申诉诉表（附附表四）提提交人力力资源&行政组组。人力资源&行政组组接到员员工申诉诉1个工工作日之之内，将将员工申申诉提交交申诉人人所在部部门的上上级主管管领导。申诉人所

22、在在部门的的上级主主管领导导认为申申诉无合合理性时时，可驳驳回申诉诉请求，并并和员工工进行沟沟通，阐阐明理由由。部门上级主主管领导导认为对对申诉事项项有必要要重新调调查时，即即提交评评定委员员会对该该员工胜胜任能力力重新进进行评定定，并将将结果向向员工反反馈。该该过程在在5个工工作日内内完成。胜任能力模模型与人人力资源源规划应用胜任能能力模型型进行人人力资源源规划，目目标是：将人才作为为企业制制定战略略的核心心要素；分析企业战战略规划划与实施施过程中中对人才才的胜任任能力要要求；组织能力分分析与评评定；制定包括人人才吸纳纳、开发发、激励励、维持持在内的的规划与与行动计计划。应用胜任能能力模型型

23、进行人人力资源源规划的的内容是是：分析外部环环境。对对外部环环境进行行分析，包包括政策策法规、经经济、技技术、劳劳动了市市场状况况等，分分析市场场竞争格格局以及及行业赢赢利模式式。分析员工胜胜任能力力差距。明确经营目目标，确确定关键键成功因因素。制定战略性性人力资资源规划划。明确确各类人人才数量量、需掌掌握的核核心专长长与技能能结构；对胜任任能力评评价进行行阶段性性实施和和监控。胜任能力模模型与工工作分析析传统的工作作岗位分分析较为为注重工工作的组组成要素素，职位位是工作作设计的的基本单单位。将胜任任能力模模型应用用于工作作分析，主主要关注注以下方方面：研究工作绩绩效优异异的员工工，关注注与优

24、异异表现相相关联的的特征及及行为，结结合这些些特征和和行为定定义这一一工作岗岗位的职职责内容容。它具有有更强的的工作绩绩效预测测性，能能够更有有效地为为选拔、培培训员工工以及为为员工的的职业生生涯规划划、奖励励、薪酬酬设计提提供参考考标准。员工是工作作设计的的基本单单位，在在职位说说明书中中，要描述员员工应具备的的胜任能能力。根据业务发发展的需需求和员员工的胜胜任能力力水平，灵活地地对员工工的工作作进行合合理的安安排和必必要的调调整，以以保证“人人”和“岗岗”最佳佳匹配。胜任能力模模型与招招聘应发挥胜任任能力模模型对于于招聘甄甄选的指指引作用用。依据据候选人人具备的的胜任能能力实施施招聘甄甄选

25、，将将公司战战略、经经营目标标、工作作与个人人联系起起来，发发挥对未未来绩效效的指引引作用，以以提高招招聘甄选选的质量量，重视视与强化化那些对对企业持持续成功功最为重重要的人人员及其其胜任能能力。在招聘中应应用胜任任能力的的步骤是是：明确招聘对对象胜任任能力要要求根据招聘需需求，除除了明确确招聘对对象的工工作标准准以及知知识、技技能和经经验要求求之外，还还要界定定招聘对对象应具具备的胜胜任能力力。选择招聘渠渠道，发发布招聘聘信息选择合适的的媒体或或招聘中中介机构构，发布布招聘信信息，或或者在内内部发布布职位空空缺信息息，提出出胜任能能力要求求，进行行内部竞竞聘或工工作轮换换。在招招聘信息息上展

26、现现胜任能能力要求求，使求求职者和和内部员员工对企企业的期期望、崇崇尚和关关注一目目了然，体体现对于于招聘甄甄选的指指引作用用。面试根据不同层层级岗位位要求的的胜任能能力，有有针对性性地开发发面试问问题和笔笔试题本本，设置置有效的的问题。面试中，对对照应聘聘职位的的胜任能能力要求求和候选选人的经经历，准准备面试试问题；依照问问题进行行提问，由由候选人人回答，并并解释相相关事例例。应采采用相应应的面试方方法和评评价方法法，对社会角角色、自自我概念念、特质质和动机机等方面面内容进进行更多多的评价价，考虑所招招聘员工工的胜任任能力水水平与工工作岗位位的要求求是否一一致。招聘人员需需掌握行行为面试试方

27、法。这这种面试试方法是是让应聘聘人员在在指定的的范围内内描述出出自己过过去做过过的非常常具体的的工作事事件，并并以具体体的问题题进一步步提问，从从而了解解应聘人人员的真真实情况况，考察察应聘者者是否具具备岗位位所要求求的能力力。行为为面试是是通过一一个人过过去的行行为来预预测他将将来的行行为，它它基于公公司的胜胜任能力力模型，对对照各种种能力的的行为描描述，对对应聘人人员的回回答做出出分析和和判断，从从而发现现应聘人人员潜在在的能力力，提高高招聘面面谈的针针对性和和客观性性。录用评价候选人人的行为为表现与与相关能能力，对对照岗位位要求做做出是否否录用的的决策。试用期末的的胜任能能力评定定新员工

28、试用用期末（第第三个月月末），组组织评定定小组对对新员工工的胜任任能力进进行评定定，对照照岗位的的任职资资格要求求，对该该员工的的胜任能能力进行行进一步步判断，以以做出是是否留用用的决策策。确定职位等等级胜任能力分分值计算算与职位位和薪酬酬等级确确定方法法：先初步判断断与该员工工的条件件相接近近的某一一档级，按按照该档档级任职职资格，被被评价员员工某项项胜任能能力应达达到等级级的基准准分均为为1分，实实际评定定结果高高于或低低于该应应达到等等级1个个等级时时，该项项胜任能能力得分分便增加加或减少少0.55分。niix1yriy为员工能能力得分分，xi为各个个胜任能能力评定定的得分分，ri为各个

29、个胜任能能力分别别占的权权重。然后判断该该员工得得分情况况，如果果得分与与1分相差较较大，在在调换档档级重新新计算，最最后以得得分最趋趋近于11的档级级作为该该新员工工的初始始档级。对于没有相相关工作作经验的的新招聘聘员工（如如刚毕业业没有工工作经验验的学生生）在第第三个月月或第六六个月末末不再进进行胜任任能力评评定，在在该岗位位的最低低档起薪薪。胜任能力模模型与人员选选拔调整整和职业业发展管管理员工能力和和业绩调调查与分分析能力维度依据胜任能能力要求求，确认认公司各各类人才才的类别别与标准准，通过过对员工工胜任能能力评价价结果进行行分析，进进行人才才盘点，掌掌握公司司现有人人员的状状况，了解

30、各各类员工工能力与与岗位要要求之间的差差异程度度。员工可以根根据岗位位任职资资格要求求，明确确自己能能力现状状和能力力的差距距，确定定今后的的发展方方向。绩效维度对员工绩效效考核结结果进行行分析，关注近年来员工业绩波动情况。从能力和业业绩两个个维度对对员工情情况综合合分析（图图1），针针对性地地采取相相应措施施。人员选拔根据岗位的的要求有有组织地地聘用相相应资格格的人员员上岗，确确保用人人的科学学性。根据胜任能能力特征征进行选选拔，帮帮助公司司找到具具有特定定动机和和特质的的员工，避避免了由由于人员员挑选失失误所带带来的不不良影响响，也减减少了企企业的培培训支出出。传统统的人员员选拔一一般重视

31、视考察人人员的知知识、技技能等外外显特征征，没有有针对难难以测量量的内在在动机和和特质来来选拔员员工，而而内在动动机和特特质比与与任务相相关的知知识、技技能更为为重要，它它也是难难以通过过培训很很快地改改变的。激励优秀人人才对于能力和和业绩俱俱佳的优优秀员工工和核心心人才（AA+类），要要通过职职位、职职务晋升升和奖励励等方式式进行激激励，实实现持续续培养与与开发（图图1）。应定期进行行人才开开发进度度盘点，监监控企业业核心人人才的数数量和质质量。岗位调整胜任能力评评定结果果可用于于对人员员的岗位位调整，使使具备不不同能力力的人做做与之适适合的岗岗位，达达到人岗岗匹配的的目的。具体做法是：如果

32、员工胜胜任能力力得分yy较高，但但是业绩绩较差（图图1：CC类），应分析原因因，与该该员工面面谈讨论论。如果果造成较较差业绩绩的原因因并非外外界因素素，应对该该员工的的工作进进行指导导，必要要时给该该员工安安排更为为适当的的岗位。通过分析员员工的胜任能能力与岗岗位所要求胜胜任能力力的匹配配程度，从而指导导岗位调调整工作作。可通过下面面公式进行行分析。nii1x12)(rixi为各个个胜任能能力评定定的得分分，计算算方法是是，某项项胜任能能力应达达到等级级的基准准分为11分，实实际评定定结果高高于或低低于该应应达到等等级1个个等级时时，该项项胜任能能力得分分便增加加或减少少0.55分。rri为各

33、个个胜任能能力分别别占的权权重。结合员工能能力得分分y值，比较所有有被评价价员工的的值。在y值相近的的情况下下，值较大，说说明该员员工的能能力与岗岗位所要求的的胜任能能力偏差差较大。对差异较大大的员工工，结合合该员工工业绩状状况，分分析原因因并寻找找更为适适合的岗岗位，与与员工进进行讨论论，然后后对该员员工岗位位进行相相应调整整。降级和淘汰汰员工如在实实际工作作中出现现以下情情况，将将给予降降级处理理。经评定没有有达到目目前所处处职级的的任职资资格年度考核为为“C”。违背公司组组织原则则、职业业道德或或行为规规范。受到公司重重大处分分者。对于业绩和和能力均均差的员员工（DD类），将待岗或或解除

34、劳劳动合同同。C:C:发出警告、进行指导、安排不同职位D: 待岗或解除劳动合同A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+: 制定相应的职业 发展计划给予奖励A: 明确能力发展重点以提升整体能力绩 效能 力低中高低中高最优秀的员工低图1 员工工职位和和能力发发展管理理职业发展管管理胜任能力模模型为描描绘员工工具备的的专长与与技能提提供了一一套共识识的语言言系统，为为企业传传达了一一套共同同的语言言信息，一一方面，公司能够根据员工所具备的胜任能力水平为员工制定合理的职业发展计划，为员工的职业发展提供指导，并针对性地进行人员的培养，可以更有效地开发下属；另一方面，员

35、工可以根据个人的能力特征，参照胜任能力模型，选择适合自己发展的路径和通道。专业序列胜胜任能力力体系与与专业发发展阶梯梯是一致致的，各各个胜任任能力及及等级在在各个序序列和各各个阶段段体现不不同的差差异。对对于各序序列的职职业发展展阶梯，可以明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只有达到了能力要求，才能够进入相应的职位阶梯（图2）。领导者领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者图2 员工工职业发发展胜任能力模模型与绩绩效管理理绩效管理是是一个持持续循环环的过程程，能力力作为其其中主要组组成部分分，也是是持续的的管理过过程。胜胜任特征征模型与与绩效管管理关系系非常密密切，业业绩考核核目标与

36、与能力发发展目标标是协调一一致和相互促促进的。绩绩效是建建立胜任任能力模模型的重重要衡量量标准，确定业绩标准是建立模型的必要环节，它提供了检验胜任能力的标准。通过对不同绩效员工进行分析，我们找出了高绩效员工的胜任能力特征。对于工作绩效不够理想的员工，对员工表现出来的胜任能力进行观察，根据员工的表现及胜任能力要求进行及时的沟通，采取培训或其他方式，帮助员工提高绩效水平。完整的绩效效管理在在业绩考考核外，还还应该包包括胜任任能力考考核。绩效结果+过程，通过业绩考核能清楚地界定绩效在结果方面的指标，引进胜任能力之后则能够界定绩效在过程方面的指标，从而丰富绩效评价过程，并鼓励员工不断提高自己的胜任能力

37、水平。胜任能力模模型与薪薪酬在基于胜任任能力的的人力资资源管理理系统，员员工表现现出来的的胜任能能力水平平是确定员员工薪酬酬主要依依据，主主要体现现在：根据胜任能能力模型型确定各各个岗位位不同档档次的胜胜任能力力等级，以以此形成成了各个个岗位等等级的任任职资格格。各个个岗位等等级是与与薪酬等等级相对对应的。不同同能力的的员工担担任不同同级别的的岗位，其薪酬区间相应不同；在同一岗位上任职的不同人员的工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。高能力并不不意味着着简单对对等高薪薪酬，只只有当高高能力者者承担了了更高价价值的岗岗位，承承担了更更大职责责，并且且体现为为更高的的绩效时时，才能能保证

38、获获得更高高报酬。公司的激励机制是鼓励高能力者承担更多更高的事情，给他们更大的舞台和空间。业绩考核的的结果决决定绩效效工资的的差异。年年终绩效效考核和和胜任能能力的评评定共同同影响到到员工工工资等级级调整。胜任能力模模型与培训胜任能力模模型与培培训直接接相关。员工能力体系建设的一个目的是让员工明确自身能力状况，确定发展进步的目标；公司也能制定提高能力的计划，提供相应的实践和培训机会，促成员工的进步发展。另外，员工的工作安排、薪酬和职业发展等都是根据员工所具备的胜任能力的水平来确定的，这样会激发员工参加培训的积极性。应用胜任能能力模型型提高了了培训的的成效。培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最

39、大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的胜任能力状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。应用胜任能能力模型型进行培培训的步步骤是：确定胜任能能力差距距依据胜任能能力模型型，确定定实现岗岗位职责责及发展展方向所所需的胜胜任能力力；根据据绩效考考核结果果以及对对公司员员工能力力的评定定，确定定目前的的胜任能能力状况况，通过过对两者者进行比比较寻找找能力差差距。分析胜任能能力差距距，确定定能力提提高的优优先顺序序分析现有任任职人员员的胜任任能力特特点，发发现员工工的能力力优势和和弱项，从从而找到到组织的的能力短短板。分析胜任能能力差距距对绩效效带来的的影响；根据业业务发展展需要确