做好品质管理培训课件

1、做好品质管理做好品质管理第一讲：何为质量第二讲：质量管理是什么第三讲：如何制定质量管理的方针第四讲： “三按”、“三检”第五讲：品管“三大控制”第六讲：品质管理的发展与变革第七讲：品质管理与全员改善第八讲：品质管理与TQM 第九讲：品质管理与ISO9000第十讲：品质管理与6sigma第十一讲：品质管理与ZD第一讲：何为质量第一讲：何为质量质量（Quality），也称品质。表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品（或服务）视为“质量好”，将品质低劣的产品（或服务）视为“质量差”。质量的定义是指符合要求没有“好”的质量，只有符合要求的质量。第一讲：何为质量

2、质量（Quality），也称品质。表示产品所 第一个错误的假设质量是美好东西。第二个错误的假设质量是无形的抽象名 词，无法评估或测试。第三个错误的假设质量有经济成本。第四个错误的假设会造成问题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的。第五个错误的假设认为要求质量是质管部门的人所该做的事。五个错误的假设五个误解？ 第一个错误的假设质量是美好东西。五个错误的假设五1、质量是由顾客决定的消费者作主的时代来临了 产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但是，并不是顾客所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念： 用“最适质量”取代“最佳质量”

3、；而“最适质量”即是让顾客感到“最满意的质量”。1、质量是由顾客决定的消费者作主的时代来临了因此，制造商的立质量的要素质量满足购买者现在的需求保障购买者未来的需求符合特定的规格功能好使用方便外观良好，无明显缺陷经久耐用，不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到质量的要素质量满足购买者现在的需求保障购买者未来的需求符功使2、所谓好质量的认知好的质量就是符合客户需要，所制造出来的产品服务另外附加价值，以运输的服务质量来看送货时按照约定的时间到达运货便宜不伤害货物等都是具有决定性的因素以冰箱为例：冰箱的冷藏、冷冻温度是否足够寿命长电量消耗小，等等好质量理所当然好的产品周到的服务2、所谓好质量

4、的认知好的质量就是符合客户需要，所制造出来的产3、质量是在企业中的误区企业中员工恐吓检验员的事情企业中成群结队的检验员企业中的检验员要不要存在企业中的“片警”式员工 3、质量是在企业中的误区企业中员工恐吓检验员的事情4、注意质量可以降低成本以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由：不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费用降低的缘故）；没有太多的不良品，即能节省材料更换、机器调整的费用；因不良品的减少而又更多生产机会；同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。提高质量就是要提高成本4、注意质量可以降低成本以制造业而言，不良率下降，成本就下降第二讲：品质

5、管理是什么所谓的品质管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；也就是说管理就是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。第二讲：品质管理是什么所谓的品质管理。就是将产品质量的不稳定1、从不稳定的产品质量抓起不稳定的因素来源于人员设备材料方法不稳定环境1、从不稳定的产品质量抓起不稳定的因素来源于人员设备材料方法2、品质管理基础标准化野蛮制造的“克星”标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则统一化通用化系列化简便化2、品质管理基础标准化野蛮制造的“克星”3、品质管理基础信息化数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。3、品质管理基础信息化数据化可以说

6、对偶发不稳定的管理最有效内部质量信息与外部质量信息的处理客户销售部质量部处理结果工序1工序2工序3工序4处理结果处理结果处理结果内部质量信息与外部质量信息的处理客户销售部质量部处理结果工序4、品质管理基础质量教育持续提高员工质量意识是企业永恒的主题让员工第一次做对4、品质管理基础质量教育持续提高员工质量意识是企业永恒的主5、品质管理基础质量成本分析预防成本鉴定成本故障成本5、品质管理基础质量成本分析预防成本6、品质管理基础质量缺陷分析轻微缺陷一般缺陷严重缺陷致命缺陷6、品质管理基础质量缺陷分析轻微缺陷产品质量缺陷严重性分级 缺陷级别涉及方面致命缺陷（A）严重缺陷（B）一般缺陷（C）轻微缺陷（D

7、） 安全性所以缺陷不涉及不涉及不涉及运行情况会引起难以纠正的非正常情况可能引起易纠正的非正常情况不会影响运行不涉及寿命会影响寿命可能影响寿命不影响不涉及可靠性必然造成易于修复的故障不会造成故障不涉及装配肯定造成困难可能影响装配不涉及使用安装肯定造成困难可能影响安装不涉及不涉及外观外观难以接受外观影响较大有影响下道工序肯定造成下道工序的混乱给下道工序造成较大困难影响较大有影响处理权限总工程师检验负责人工程师检验组长严格性100%严格检验正常检验抽样检验放宽检验产品质量缺陷严重性分级 缺陷级别 安全性所以缺陷不涉7、品质管理基础设备管理设备优化设备保养7、品质管理基础设备管理设备优化设备优化由传统

8、的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。设备要求的原则是：品质稳定、故障率低、折旧压力小。设备优化由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化设备的日常“三级保养”一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责设备的日常“三级保养”一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人

9、照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固 定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。一级保养由操作人员负责每日工作前检查：工作中：工作后：二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理

10、或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。1、质量方针的执行与实施实施质量方针不能停留在口头上，要得到落实，需要设计一套适合企业的“游戏规则”。第三讲：如何制定质量管理的方针1、质量方针的执行与实施实施质量方针不能停留在口头上，要得到借鉴别的企业“游戏规则”“下道工序上道工序的客户”做到三不政策：不制造不良品；

11、不流出不良品； 不接受不良品。确保“三不政策”的执行原则追溯原则借鉴别的企业“游戏规则”“下道工序上道工序的客户”确保“三不2、企业质量目标的制定与实施制定品质目标，作为交易过程责任追溯的依据。企业品质目标部门品质目标班组品质目标个人品质目标2、企业质量目标的制定与实施制定品质目标，作为交易过程责任追1、“三按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。第四讲：“三按”、“三检”2、“三检”员工自主检验巡回检验员工之间互检1、“三按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及第五讲 三大控制 1

12、、进料控制与库存品质管理2、过程控制与SPC 3、终端控制与顾客满意第五讲 三大控制 1、进料控制与库存品质1、进料控制与库存品质管理进料控制的5R原则 5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。1、适时Right Time在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。1、进料控制与库存品质管理进料控制的5R原则采购管理的5R原则5R原则物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。1、适

13、时Right Time在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。采购管理的5R原则5R原则4、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。5、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，故产地也是考虑因素。实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求4、适价原则Right Price实现了5R，就可以确

14、保库存过大的缺点库存使资金积压，引起资金周转困难预期投资利润的损失由于不时兴、陈腐化，使积压品增大由于减价出售，利润降低难以更换新产品降低了建筑物的有效面积库存相关人员的增加，库存精度的恶化在制品过多， 生产效率降低库存费用增加库存过大的缺点库存使资金积压，引起资金周转困难库存过小的缺陷由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加增加了接受订货生产期增加了延期交货的情况增加了应对产品脱销混乱的间接人员在受季节影响大的公司作业水平会降低库存过小的缺陷由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低预防呆料出现过多要防止呆料过

15、多，各部门都必须履行其物流管理方面的职责1、设计部门设计完成后，先经过试制后再决定是否大批订购材料加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料如果可能，设计时主、尽量使用库房现有的材料2、销售部门销售人员接受的订货内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传递至计划部门。加强市场预测，尽量利用订单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失利用价值而变成仓库中的呆料。顾客的订货应确切把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，以免已经准备的材料，尤其是特殊型号和规格的材料造成呆料。预防呆料出现过多要防止呆料过多，各部门都必须履行其物流管理3、供应与物控部门物控部门对存量加以控制，不要使存量

16、过多。强化仓储管理，确保账物的一致性。避免物料的过多采购4、质量验收部门要新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料变成呆料。加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量减少因生产计划错误而造成备料错误，进而产生呆料。生产线加强发料，退料的管理。3、供应与物控部门5、进货验收供应商将物料送到厂后，库管人员和质人员按程序进行验收，并将结果及时通报相关部门。6、备料准备生产货仓部门和生产部门按照生产计划或生产命令单进行生产，如果在生产过程中发现重大的材料问题时，应及时通知物控部门及采购部门，以便进行重点跟踪。企业物质流动要经过供、验、管、产、存、销等多个环节，这决定了企业物

17、流管理必须是各个部门协同工作，任何一个环节控制不力，都可能产生呆料。5、进货验收企业物质流动要经过供、验、管、产、存、销等多2、过程控制与SPC统计过程控制SPC（Statistical Process Conrtol） 随着国内经营环境的改变，消费水准提高，国内各企业全力加强品管，而居品管工作主角之一的统计过程控制，更是各企业的焦点。2、过程控制与SPC统计过程控制SPC（Statistic1、过程品质管理计划的拟定2、设备点检与仪器校验3、首件检查4、操作人员自主检查5、过程巡回检查6、品质异常处理7、检验记录8、不良统计分析（七大工具应用）9、 不良品的区隔与标示10、控制图的应用11、

18、限度样品的应用12、看板管理的实施1、过程品质管理计划的拟定不良统计分析QC新旧七大工具的应用旧七大工具一、统计法二、排列图三、因果分析图四、分层法五、散布图六、控制图七、直方图不良统计分析QC新旧七大工具的应用旧七大工具 范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为414个，其中不良项目依次为：顺序不良项目不良数（件）占不良总数比率（%） 累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计414100一、统计法 范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为绘制排列图4003002001

19、000100%8060420不良数比率频数（件）N=414累计百分比（%）破损变形刮痕尺寸其它 项目47.121.715.810.94.5二、排列图（柏拉图）绘制排列图4003002001000100%8060420不基本造型机人法环料质量问题三、因果分析图基本造型机人法环料质量问题三、因果分析图四、分层法将混合的数据分别开来，然后进行比较的图。ABCABC四、分层法将混合的数据分别开来，然后进行比较的图。ABCAB五、散布图观察二种数据之间关系的图。.五、散布图观察二种数据之间关系的图。.六、控制图判断制造过程、数据是否正常的图。六、控制图判断制造过程、数据是否正常的图。七、直方图观察数据的

20、分配状况的图七、直方图观察数据的分配状况的图新QC七大手法简要说明手法 目的 图示亲和图法将语言资料依其相互之亲和性关系作图以说明问题者关连图法以原因 结果的方式来挖掘问题，寻求对策矩阵图法将两种或数种的事项于矩阵图上表示其关系，进而找出着眼点系统图法以目的 手段的方式有系统地展开寻找方案新QC七大手法简要说明手法 箭头图法以箭头之方式作好日程计划表PDPC法在计划时为免发生不理想之处而事先考虑补救方法矩阵数据解析法将矩阵图的行与列透过主成分分析法求出其间之关系箭头以箭头之方式作PDPC在计划时为免发生矩阵数将矩阵图的行3、终端控制与顾客满意最高主管的决心和承诺让客户永远“忠诚于我们”争取品质

21、要求严格的顾客推行全员“一票否决制”的活动建立员工满意的企业环境重视教育训练建立好的环境品质永远培育供应商理念3、终端控制与顾客满意最高主管的决心和承诺第六讲：品质管理发展与变革从ISO9000与企业之间差距谈起新质量管理理念是全员参与，实现生活质量到工序质量到产品质量保证质量管理应该从哪开始到哪里变革与发展第六讲：品质管理发展与变革从ISO9000与企业之间差距谈起第七讲：品质管理与全员改善1、5S 、6S 与全员改善2、TPM 与全员自主改善第七讲：品质管理与全员改善1、5S 、6S 与全员改善5S与质量管理的关连图1S整理3S清扫4S清洁2S整顿5S素养消除质量不稳定隐患第一次做对针对“

22、人”使每个人养成良好习惯并遵守规则做事随时保持美观干净将要的物品划分定位将不要的物品清扫掉区分“要用的”与“不用的”针对“地”、“物”5S与质量管理的关连图1S整理3S清扫4S清洁2S整顿5S素5S的来源与6S的管理 5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。 由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。5S的来源与6S

23、的管理 5S活动源于日本，它指的是6S口诀只有整理没整顿,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高.6S口诀只有整理没整顿,物品真难找得到;6S推行口号工作效率想提高，整理整顿先做好。清扫清洁大家做，安全环境真不错。培养良好素养，营造团队力量。全力以赴，追求卓越，严格自律,从我做起。6S推行口号工作效率想提高，整理整顿先做好。1、5S、6S与全员改善整理（SEIRI）：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿（SEITON）：把要用的物品，

24、按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫（SEISO）：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁（SEIKETSU）：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养（SHITSUKE）：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯安全（SAFETY）：按操作规程进行工作，避免事故的发生。1、5S、6S与全员改善整理（SEIRI）：区分要用与不用 2、TPM与全员自主改善T：Total (全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理

25、层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。 2、TPM与全员自主改善T：Total (全员参与）TPM的目标及期待效果四大目标： 1.灾害“零”化 2.故障“零”化 3.不良“零”化 4.浪费“零”化期待效果： 1.有形效果 2.无形效果TPM的目标及期待效果四大目标： 有形效果提高品质降低成本缩短生产与管理周期库存量的减少提高劳动生产率、设备效率工作浪费的减少减少市场投诉减少各类损耗杜绝安全隐患改善提案件数的上升 无形效果增强员工的改善意识提高员工的技能水平培

26、养积极进取的企业文化 有形效果提高品质 无形第八讲：质量管理与TQM1、了解质量管理之父戴明2、TQC与TQM3、QCC品管圈小集团活动第八讲：质量管理与TQM1、了解质量管理之父戴明1、了解质量管理之父戴明 戴明主要思想理念管理十四要点1、提高产品与服务要有持续不变的目的；2、采取新观念；3、停止靠检验来提高质量；4、废除以最低价竞标的制度；5、不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力；6、建立在职训练制度；7、建立领导体系；8、排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作；9、消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号，训示及目标；10、破除部门与部门间的藩篱；11、废除工作现场的工作标准

27、量，代之以领导；12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍；13、建立一个有活力的教育与自我提高机制；14、让公司每个人都致力于转型。1、了解质量管理之父戴明 戴明主要思想理念戴明式公司与一般公司的比较 一般公司 戴明公司品质是高代价的。品质可以使成本降低。检验是品质的关键。产品品质到检验时已经太迟了。如果工人能制造无缺陷产品，检验制度是可以取消的。管理与检验专家可以保证品质品质是在董事会的会议室中制造出来的。产品缺陷是由工人造成的。大部分的产品缺陷是由制度造成的。运用工作标准、配额、目标等可以改进生产力。工作标准和配额导致了不良产品的增加。恐惧和奖赏是引发动机的正途。恐惧导致灾难。工人可以被当

28、作商品来看待；有需求时多买进，需求少时裁员。应该使工人觉得对他的工作有安全感。奖赏表现最好的、惩罚最差的人员，就可以提升生产力与创造性。评估的制度摧毁了团队意识及公司本身。以最低成本购入。从重视品质的供应商处购入。用一个供应商来牵制另一个。是合作而不是利用供应商。频繁更换供应商，一切以价格为准。投入时间和知识，协助供应商改进品质与降低成本，形成制造的双赢局面。利润是一个企业最看重的东西。仅以利润为着眼点来经营一个企业，就像是只看反光镜开汽车；你只知道走过了那里，却不知道去何方。戴明式公司与一般公司的比较 一般公司 PDCA管理循环计划（Plan)执行(Do)检查(Check)总结(Action

29、)PACDPDCAPDDAPDCAPDCAPDCA原有水平新的水平PDCA管理循环计划（Plan)PACDPDCAPDDAPDPDCA管理循环工作流程阶段步骤管理方法序号名称措施常用方法P1找出存在问题1、理论与技术分析2、发扬民主，调查研究3、现场调查4、场外信息5、管理上的薄弱环节排列图、直方图、控制图、能力分析图、因果图、相关图、实验图2找出原因3分析原因主次4研究措施，制定计划QC小组活动1、负责单位；2、完成日期；3、责任人；4、方法；D5实行计划1、QC小组活动2、生产实践及科学实验1、优选法；2、多元分析；3、加强基础管理；C6调查效果1、检验部门；2、工艺部门排列图、直方图、控

30、制图A7巩固措施标准化建立1、新标准的建立；2、操作标准及管理标准作业标准；3、修订标准8遗留问题处理设计、工艺、标准、检验部门与QC小组共同研究反映到下一个PDCAPDCA管理循环工作流程步骤管理方法序号名称措施常用方法1找2、TQC与TQMTQM（全面质量管理）是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系全员、全过程、全企业的质量管理2、TQC与TQMTQM（全面质量管理）质量管理的演变操作者工长检验员统计全面19001918193719601980质量管理的演变操作者工长检验员

31、统计全面19001918193全面质量管理的主张“一开始就不出错”工作质量产品质量全面提高设计过程质量管理制造过程质量管理辅助过程质量管理使用过程质量管理全面质量管理的主张“一开始就不出错”工作质量设计过程质量管理第九讲：质量管理与ISO9000ISO9000是质量保证体系ISO9001品质系统架构图4.5文件及资料的控制4.1管理责任4.16品质记录的控制4.2品质制度4.3合同评审4.8服务的鉴别与追溯性4.12检验与测试状况4.11检验、量测与测试设备的控制4.10检验与测试4.4设计控制4.6采购4.7客户供应品的控制4.9流程控制4.13不符合事项的控制4.15搬运、储存、包装、保存

32、与交货4.19服务4.20统计技术4.17内部品质稽核4.14纠正与预防措施4.18训练第九讲：质量管理与ISO9000ISO9000是质量保证体系ISO9001条文结构客户要求客户满意度不断改进5、管理职责7、过程管理8、量测、分析、改进6、资源管理产品输入输出良好沟通ISO9001条文结构客客不断改进5、管理职责7、过程管理8第十讲：质量管理与6SigmaSigma是用来描述一过程参数的平均值的分布或离散程度，“标准偏差”，6Sigma是“6倍的标准偏差”，在质量上表示每百万坏品率（PPM）少于3.4。6Sigma表示生产质量的合格率达到99.9997%，而3Sigma则代表93.32%的

33、合格率。第十讲：质量管理与6SigmaSigma是用来描述一过程参数6Sigma是一个标准尺度6SigmaPPM值Cp值正品率（%） 16915000.3330.8523085370.6676932462101.3399.3852331.66799.97763.4299.999666Sigma是一个标准尺度6SigmaPPM值Cp值正品率（6Sigma是一种管理方法定义测量分析改进控制6Sigma是一种管理方法定义6Sigma是一个目标6世界级企业水平质量成本占销售额5%34一般企业水平质量成本占销售额2530%2以下较差企业水平质量成本占销售额3550%123654

34、2Sigma 以下较差企业的水平34Sigma 一般企业的水平6Sigma 世界级企业的目标6Sigma是一个目标6世界级企业水平质量成本占销售额5%36Sigma是一个卓越的管理系统是一项以客户为关注焦点，以数据为基础，以统计技术为突破口，实施供方、输入、过程、输出、客户的项目来达到最佳效果。6Sigma是评估方法，更是组织文化6Sigma质量管理系统的好处多种多样，其富有吸引力之处在于：减少成本，提高生产力，增加市场份额为组织中所有人设计绩效目标提供高质量产品，增减顾客获得的价值加快改进速度，促进组织内学习和互相学习更快地执行战略转移，根据市场而转变6Sigma是一个卓越的管理系统是一项以

35、客户为关注焦点，以数第十一讲：质量管理与ZD零缺陷管理（Zero Defect Planning） 零缺陷管理是由美国质量管理大师克罗斯比首创的质量理念和管理方法。其前提是：针对工作现场存在的双重工作态度的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不完美的状况，而在另一些领域人们又期望零缺陷。这种双重态度得到发展的条件是因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的目标。第十一讲：质量管理与ZD零缺陷管理（Zero Defect1、零缺陷第一次做对 在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的。第

36、一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。建立预防系统 1.传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救， 2.零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量。1、零缺陷 在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价2、零缺陷的基本原则 零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的核心在于预防，所有的工作标准是零缺陷。2、零缺陷的基本原则 零缺陷管理的基本原则就是企业改零缺陷中的预防重点放在预防无意识的差错上来 无意识差错有以下特点： 1、通常是作业不好造成的， 2、一旦发生无意识差错，用日常经验来看，很难找到理由进行解释或辩解。无意识差错来自于内因无意识差错来自于外因零缺陷中的预防重点放在预防无意识的差错上来 无意识差错有一、内部原因无意识差错想起他事情（注意力不集中）忽然忘记按以往经验判断体力不支睡眠不足人一、内部原因无意识差错想起他事情忽然忘记按以往经验判断体力不二、外部原因无意识差错管理突发的环境，条件变化现场风格环境作业特征手册不齐胡乱委托指示模糊不清素养教育不足意见交换不够操作训练不足确认不足错误指示有人在旁说话说话临时接受指示电话被人叫停电判断多的作业难以区别的作业费时的作业复杂的作业温度湿度高