某项目经理承包工程项目经营管理办法

1、PAGE PAGE 52唐建字20113第第9号唐山建设设集团有有限责任任公司关于印发发项目目经理承承包工程程项目经经营管理理办法(试行)的通 知各单位、各部门门、各直直属项目目部： 为适应应项目管管理机构构的变动动，增强强企业的的市场竞竞争力，进一步步提高项项目管理理水平，集团公公司制定定了项项目经理理承包工工程项目目经营管管理办法法(试行行)，现印发发给你们们，请遵遵照执行行。20133年3月月11日日唐山建设设集团有有限责任任公司 项目经经理承包包工程项项目经营营管理办办法（试试行）第一章 总则则第一条 根据据建筑市市场的变变化，为为适应集集团公司司项目管管理机构构的变动动，整合合集团公

2、公司的整整体资源源，使之之最大限限度的优优化配置置，增强强市场竞竞争力，充分调调动项目目经理的的积极性性，全面提高高工程项项目管理理水平，特制定定本办法法。第二条 项目目经理部部的性质质：项目目经理部部是代表表集团公公司管理理工程项项目的最最基层单单位，集集团公司司管理工工程项目目实行项项目经理理个人承承包的经经营方式式，独立立核算、自负盈盈亏。第三条 工程程项目管管理基本本内容包包括项目目进度控控制、项项目质量量控制、项目安安全控制制、项目目成本控控制和项项目人力力、材料料、机具具、技术术、资金金、合同同、现场场、竣工工交验以以及回访访保修、清理工工程欠款款等方面面管理。第四条 集团公公司职

3、能能部门对对工程项项目从投投标签订订合同到到工程竣竣工验收收、清理理工程欠欠款全程程进行监监控管理理。第五条 集团公公司充分分利用企企业内部部的预拌拌砼、大大型建筑筑机械、周转材材料、劳劳务以及及大宗材材料集中中采购的的资源优优势，保保证工程程项目按按总包合合同约定定的垫资资要求施施工，最最大限度度地减轻轻项目经经理在垫垫资施工工上的压压力。 第二章章 工工程项目目承揽 集团公公司实行行两种方方式承揽揽工程，即集团团公司承承揽和员员工个人人承揽，集团公公司鼓励励企业内内部员工工采取各各种方式式积极承承揽工程程项目。已承揽揽了工程程的员工工：具备备项目经经理任职职条件的的可以担担任项目目经理组组

4、建项目目经理部部;不具具备项目目经理任任职条件件的可作作为项目目承包人人，聘任任项目经经理组建建项目经经理部，项目承承包人对对工程负负全面责责任并签签订项项目管理理目标责责任书。 第三章章 项项目经理理第七条 项目目经理是是直接负负责工程程项目的的组织实实施者，对建设设工程项项目全面面全过程程负责，是企业业的法人人代表在在工程项项目上的的代理人人，是工工程项目目的第一一责任人人。第八条 项目目经理由由集团公公司总经经理聘任任。项目目经理除除应具有有本工程程项目要要求等级级的“中华人人民共和和国注册册建造师师证书”外，还还应具备备如下素素质：1、具有有符合施施工项目目管理要要求的组组织能力力和协

5、调调能力；2、能够够维护和和保证企企业利益益、员工工利益；3、具有有承担施施工任务务的专业业技术管管理知识识，经营营管理知知识和相相关法律律、法规规知识；4、具有有良好的的职业道道德和敬敬业精神神、合作作精神、以及顾顾全大局局精神。第九条 项目目经理的的基本职职责 1、贯贯彻执行行国家和和当地政政府有关关建筑施施工的法法律、法法规和政政策，执执行企业业的各项项管理制制度；2、全面面履行集集团公司司与工程程发包方方签订的的建设设工程施施工合同同（包包括补充充协议等等）所规规定的全全部责任任和义务务；3、签订订并全面面履行“项目管管理目标标责任书书”；4、主持持编制“项目管管理实施施规划”。制定定

6、保证工工期、安安全、质质量、环环境保护护和消防防安全措措施，并并组织实实施；5、在规规定期限限内组建建项目经经理部，聘用各各岗位管管理人员员，并由由项目经经理与聘聘用人员员签订包包括责任任与薪资资待遇等等内容的的聘任协协议，保保证综合合管理体体系在项项目上有有效运行行；6、根据据工程项项目工期期要求，主持编编制年度度、季度度、月度度施工计计划，并并组织落落实；7、执行行有关技技术规范范和标准准，积极极推广应应用新技技术、新新工艺、新材料料和企业业信息化化工作；8、沟通通、协调调和处理理与工程程发包人人、监理理工程师师以及分分包单位位、协作作单位之之间的关关系，及及时解决决施工中中出现的的问题；

7、9、严格格按照集集团公司司劳务管管理方面面的规定定要求，选择、雇用劳劳务作业业人员，并及时时与之签签订含有有详细的的用工单单价或总总价协议议书，按按时进行行劳务结结算，并并及时支支付劳务务作业人人员工资资；10、严严格财务务管理，搞好成成本核算算和成本本控制，按照项目管管理目标标责任书书中的的规定及及时上缴缴管理费费；11、做做好工程程结算和和资料整整理归档档，接受受集团公公司审计计，积极极清理回回收工程程欠款。 第十条条 项项目经理理在授权权范围内内具有以以下权限限：1、经授授权以法法人代表表委托代代理人的的身份与与工程发发包人洽洽谈业务务，签署署相应业业务性文文件；2、对工工程项目目有经营

8、营决策和和生产指指挥权，对进入入施工现现场的人人、财、物等资资源有统统一调配配使用权权；3、在与与有关部部门协商商基础上上，有聘聘任和解解聘项目目经理部部成员的的权利；4、有项项目经理理部内部部员工薪薪资分配配权，以以及按合合同规定定和企业业规章制制度对现现场劳务务人员辞辞退、奖奖惩权；5、有对对合约方方违反经经济合同同所造成成的经济济损失索索赔权；6、集团团公司授授予的其其他管理理权力。第十一条条 遇遇有下列列情况可可以解聘聘更换项项目经理理：1、非正正当原因因，严重重拖延工工期、发发生重大大质量事事故或重重大安全全、消防防责任事事故，致致使公司司在社会会信誉或或经济上上受到严严重损失失的；

9、2、利用用职务之之便，违违法乱纪纪，在公公司中造造成较坏坏影响的的；3、经营营管理混混乱，阶阶段性考考核发现现工程项项目存在在较大经经营管理理风险的的；4、严重重违反集集团公司司管理制制度和要要求，不不服从和和接受集集团公司司各职能能部门监监管的；5、经项项目终结结综合考考评不宜宜继续担担任项目目经理的的。第四章 项目目经理部部 第第十二条条 项项目经理理部是具具有弹性性的一次次性的组组织机构构，随工工程项目目开工而而组建，随工程程项目竣竣工验收收且又没没有新工工程延续续而解体体。第十三条条 项项目经理理部根据据工程项项目的规规模、复复杂程度度和专业业特点等等情况，本着人人员精干干、高效效配置

10、组组建；项项目经理理部组织织机构设设置和人人员配置置应符合合集团公公司及上上级主管管部门要要求。第十四条条 项项目经理理与管理理人员之之间双向向选择、项目经经理聘任任管理人人员组建建项目经经理部；项目经经理须上上报拟聘聘任的管管理人员员名单，经职能能部门批批准后签签订聘任任书，报报人力资资源管理理部门备备案。项项目经理理聘用人人员原则则上在公公司内部部挑选人人员，也也可引进进外部人人员，引引进外部部人员须须由人力力资源管管理部门门审查其其执业资资格，并并办理相相关手续续。第十五条条 项项目经理理部成员员应尽职职尽责，遵守集集团公司司各项规规章制度度。在集集团公司司各职能能部门指指导和项项目经理

11、理的领导导下完成成工程项项目各项项管理工工作。第十六条条 项项目经理理部解体体需具备备如下基基本条件件：1、工程程合同规规定的施施工任务务全部完完成，工工程项目目竣工交交验并办办理完各各项手续续；2、与工工程发包包方价款款结算清清楚，并并办理了了结算定定案单，与各分分包方办办理完结结算手续续；所有有结算手手续要求求签字盖盖章齐全全；3、待处处理的债债权、债债务手续续齐全有有效；4、技术术档案资资料整理理移交手手续办理理完毕；5、工地地剩余料料具清点点清楚；6、工程程竣工交交验后所所遗留问问题清楚楚，与工工程发包包方达成成解决意意见书，并安排排了专人人负责处处理；7、工程程项目财财务成本本核算完

12、完毕，并并已经相相关部门门确认；8、项项目管理理目标责责任书已经履履行完毕毕，并经经公司相相关业务务、技术术主管部部门综合合考评。第十七条条 集团公公司鼓励励和支持持项目经经理部做做大做强强并保持持长期稳稳定的施施工团队队。项目目部解聘聘人员进进入集团团公司人人才中心心。第十八条条 工工程竣工工结算后后，甲方方拖欠的的工程款款由项目目经理承承担继续续清收的的责任。第五章 项目管管理目标标责任书书第十九条条 签签订工程程施工合合同前，项目经经理须与与集团公公司签订订项目目管理目目标责任任书。项目目管理目目标责任任书包包括如下下内容：1、集团团公司与与项目经经理之间间的责、权、利利关系；2、工程程

13、项目管管理目标标（包括括工期目目标、质质量目标标、安全全目标、文明施施工目标标和承包包人上缴缴管理费费指标）；3、资金金使用要要求及监监控方法法；4、工程程竣工验验收和回回访保修修；5、工程程欠款的的回收；6、项目目风险责责任；7、承包包兑现约约定；8、项目目经理解解聘和项项目经理理部解体体条件、方法以以及解体体善后工工作；9、项目目综合考考评办法法；10、集集团公司司对项目目经理的的其它要要求。第二十条条 集集团公司司对工程程项目实实施闭合合管理，综合考考核评定定项目目管理目目标责任任书执执行情况况。第六章 工程程项目过过程控制制第二十一一条 从承揽揽工程的的源头上上抓起，防止经经营上的的风

14、险。即：工工程信息息确定后后投标前前由经营营管理部部做出风风险评估估，提供供给集团团公司领领导以便便决定是是否参与与招投标标；合同同签订前前由策划划发展与与市场开开发部组组织相关关职能部部门进行行合同评评审，将将风险消消灭在萌萌芽状态态，杜绝绝承接到到“刺猬”工程。第二十二二条 工程项项目过程程控制主主要包括括：工期期控制，质量控控制，安安全控制制和成本本控制。集团公公司对工工程项目目采取财财务审计计、阶段段性考核核、信息息化管理理等管控控措施，加强对对工程项项目的全全过程控控制。第二十三三条 财务务审计是是对工程程项目自自开工建建设到完完工结算算全过程程经营活活动的真真实性、合规性性进行审审

15、计。审审计工作作分为阶阶段审计计、完工工结算终终结审计计以及领领导要求求的其他他审计三三种形式式。审计计工作内内容主要要是审查查财务成成本真实实性、资资金使用用合规性性，评价价工程项项目是否否存在经经营风险险，核实实项目目管理目目标责任任书中中的各项项经济指指标完成成情况。第二十四四条 阶段性性考核是是集团公公司相关关职能部部门每季季度对工工程项目目进行阶阶段性考考核评价价。主要要考核集集团公司司与工程程发包方方签订的的建设设工程施施工合同同（含含补充约约定等）履行情情况和项目管管理目标标责任书书执行行情况。第二十五五条 工程项项目实施施信息化化管理，集团公公司相关关部门运运用信息息化管理理系

16、统、借助网网络平台台对工程程项目进进行实时时监督管管理。 第二十六六条 项目经经理是工工程项目目过程控控制第一一责任人人，项目目经理部部管理人人员负责责工程项项目施工工过程中中的具体体工作并并承担直直接责任任。第七章 工程程项目终终结考评评与兑现现 第二二十七条条 工工程项目目结算定定案后，项目经经理应及及时书面面报告集集团公司司经营管管理部，经营管管理部按按照项项目管理理目标责责任书组织对对工程项项目进行行最终结结果审计计，形成成“工程项项目最终终结果审审计报告告”。集团团公司总总经理依依据审计计报告批批复承包包兑现。 第二十十八条 集团团公司原原则上不不允许工工程项目目出现亏亏损（集集团公

17、司司有战略略性考虑虑的除外外）。如如若出现现亏损工工程项目目，项目目经理要要积极采采取用盈盈利的工工程项目目剩余利利润冲抵抵或由项项目经理理自掏资资金补足足等方式式进行补补救。否否则集团团公司将将按照相相关规定定，对该该项目经经理进行行考核、处理。第二十九九条 为防止止先赢后后亏即甲甲方所欠欠工程尾尾款成为为呆死账账的弊端端，承包包兑现须须在所收收工程款款数额大大于工程程项目成成本（包包括上缴缴集团公公司的管管理费）数额，同时外外欠债务务基本还还清的前前提下进进行。第三十条条 项项目经理理在完成成上缴集集团公司司管理费费指标、不欠员员工和民民工工资资、同时时达到第第二十九九条的要要求，并并按项

18、项目管理理目标责责任书条款指指标考核核后，工工程项目目所剩利利润由集集团公司司总经理理对项目目经理奖奖励兑现现。集团团公司提提倡项目目经理适适当留一一些利润润，作为为以丰补补欠。第三十一一条 项目考考评结果果纳入项项目经理理档案，作为以以后集团团公司聘聘任项目目经理参参考依据据之一。第八章 附则则第三十二二条 20113年11月1日日以后新新签订施施工合同同的工程程项目执执行此办办法；原原有工程程执行原原工程项项目管理理办法。第三十三三条 现有项项目部的的项目经经理在220133年1月月1日以以后承揽揽工程时时，需要要提前上上报现有有工程项项目的经经营状况况及资产产（含账账外物资资）情况况，集

19、团团公司相相关部门门审计核核查（项项目部资资产盘点点定价以以货币形形式体现现）项目目部剩余余利润情情况，确确定待分分配利润润金额；如经审审计现有有项目部部的剩余余利润为为负数，该项目目部的项项目经理理在承揽揽工程前前须向集集团公司司述职，汇报说说明情况况，由集集团公司司决定是是否可以以继续承承揽工程程。 附：1、项目管管理目标标责任书书（文本本） 2、集集团公司司对工程程项目收收管理费费的实施施细则（文本） 3、投投标前风风险评估估实施办办法（文文本加表表格） 4、工工程项目目第一次次拨款前前的垫资资情况分分析实施施办法（文本加加表格） 5、工工程项目目考核及及兑现管管理办法法（文本本加表格格

20、） 6、项项目经理理个人承承包前经经营状况况统计表表（表格格） 7、工工程项目目施工预预、结算算管理办办法（文文本） 8、集集团公司司清欠工工作管理理办法（文本） 9、工工程施工工分包合合同（文文本）附录一项目管理理目标责责任书为全面履履行集团团公司与与建设单单位签订订的建筑筑工程施施工合同同，实现现工期、质量、安全、成本（利润）、文明明施工等等方面的的有效控控制，集集团公司司总经理理决定将将工程委委托 项目目经理，成立项项目部组组织施工工。经集集团公司司与项目目经理协协商一致致，签订订本“项目管管理目标标责任书书”，双方方共同遵遵守执行行。一、工程程名称及及地址 ： 二、工程程概况（工程性性

21、质、建建筑面积积、结构构形式和和层数或或高度、资金来来源、工工程造价价、垫资资情况、付款方方式、结结算方式式等） 三、承包包范围：以工程施施工合同同的内容容和建设设单位提提供的设设计施工工图纸、设计变变更等全全部项目目为承包包的工程程范围。四、承包包经营方方式项目经理理个人承承包，独独立核算算、自负负盈亏。五、责任任目标：1.工程程期限 开竣工工日期：以与建建设单位位签订的的施工合合同开竣竣工日期期为准（遇有特特殊情况况影响工工期，在在与建设设单位协协商一致致并办理理工期核核定手续续的情况况下，可可进行调调整）。2.工程程质量 施工工工地要保保证ISSO90001质质量管理理体系健健全，运运行

22、良好好，专职职质量管管理人员员配置到到位，质质量保证证措施落落实，无无重大质质量事故故和重大大质量返返工现象象，工程程质量达达到集团团公司质质量规划划目标等等级。3.安全全生产（1）贯贯彻落实实安全生生产方针针、政策策、法规规和各项项规章制制度，结结合工程程项目特特点及施施工全过过程的情情况，制制定各项项安全生生产管理理具体办办法，并并监督实实施；（2）施施工工地地要保证证安全管管理的组组织机构构健全，专职安安全管理理人员配配置到位位，OHHSASS180000职职业健康康安全管管理体系系有效运运行，安安全防范范措施落落实到位位；（3）依依法严格格用工管管理，工工地（包包括专业业分包工工程项目

23、目）上岗岗员工安安全教育育面达到到 1000% ，劳动动保护用用品按规规定配备备齐全；（4）项项目部制制定并经经批准的的各项安安全技术术措施得得到落实实，适时时组织并并监督安安全技术术交底和和设备、设施验验收制度度的实施施；（5）定定期组织织施工现现场的安安全生产产检查，发现施施工生产产中不安安全问题题，立即即采取改改进措施施。对上上级检查查出的安安全生产产与管理理方面的的问题，做到定定时、定定人、定定措施，及时解解决；（6）发发生事故故时要立立即启动动本项目目应急救救援预案案，尽可可能把事事故损失失降到最最低，同同时做好好现场保保护与抢抢救工作作，及时时上报和和组织、配合事事故的调调查，认认

24、真落实实制定的的整改措措施；（7）杜杜绝重大大伤亡事事故，月月负伤频频率控制制在 22 以下下；施工工现场安安全达标标合格率率 1000% ，优良良率 660% ；特种种作业人人员持证证上岗率率 1000% ；（8）无无火灾事事故，无无重大机机械设备备事故。4.项目目成本负责组织织和加强强劳动、原材料料、机械械设备、能源消消耗、资资金费用用等方面面的管理理，搞好好成本核核算，有有效进行行成本控控制，努努力降低低各种消消耗，工工程项目目实际成成本控制制在目标标成本范范围以内内。5.上缴缴管理费费以本工程程结算总总造价（含甲方方供料）为基数数，上缴缴集团公公司管理理费比例例为 。上缴缴管理费费不含

25、各各种税金金及附加加、政策策性收费费、四险险一金、工程投投标、各各种罚款款以及项项目部为为该工程程所发生生的一切切费用。6.文明明施工施工项目目ISOO140000环环境管理理体系健健全，运运行良好好，施工工现场达达到公司司确定的的文明工工地标准准。六、劳务务、机械械设备、材料的的使用及及采购供供应工地劳务务、机械械设备和和材料的的使用及及结算方方法分别别按照集集团公司司有关规规定执行行。工地地采购的的材料必必须保证证合格。商砼、设备、周转材材料必须须优先使使用集团团公司的的并按内部市市场管理理办法执行。项目部部批量采采购大宗宗材料应应在集团团公司有有关部门门监督下下采取招招标形式式，特殊殊情

26、况非非经招标标形式采采购材料料时，报报有关部部门审核核批准。七、工程程款的回回收与使使用1.工程程款由项项目经理理部负责责清欠回回收。收收回的工工程款（含甲方方供料）按规定定上缴公公司，其其余由项项目经理理部按规规定支配配使用；2.本工工程从工工程承揽揽到工程程结算、清理回回收工程程款、工工程保修修期结束束前所发发生的一一切费用用均由项项目经理理部承担担。八、双方方责任与与权利1. 集集团公司司（1）协协助项目目经理全全面履行行工程施施工合同同，协调调项目经经理部在在工程项项目第一一次拨款款前所涉涉及到二二级单位位的事情情；负责责办理建建设工程程合同所所需的相相关手续续，协助助项目经经理部协协

27、调与建建设单位位、设计计单位及及其它管管理部门门的工作作关系；（2）负负责协调调解决工工程项目目施工所所需人、财、物物的供应应和所遇遇到的疑疑难问题题。监督督各职能能部门对对工程项项目的服服务工作作，使之之全面实实施合同同中对建建设单位位的各项项承诺，确保工工程顺利利进行；（3）对对项目经经理部施施工工程程的进度度、安全全、质量量、文明明施工、劳务使使用、材材料采购购、施工工技术等等进行协协调、监监督、检检查、指指导；（4）负负责组织织图纸会会审、竣竣工验收收；（5）指指导、协协助项目目经理部部解决在在经营管管理中引引发的经经济纠纷纷；（6）负负责对项项目经理理部的财财务和经经营状况况进行检检

28、查和审审计，对对应交纳纳的各项项规费进进行监督督。以上对外外组织和和联系的的事项所所发生的的必要费费用由项项目经理理部负担担。2.项目目经理（1）遵遵守国家家法律法法规，执执行上级级规定，进行合合法经营营，完成成本责任任书约定定的各项项目标；（2）负负责工程程项目正正式开工工前的一一切施工工准备工工作，承承担集团团公司与与建设单单位签订订的工程程施工合合同中的的全部责责任和义义务。对对工程开开工、施施工、竣竣工交验验、工程程结算及及保修期期全过程程负责；（3）协协调同建建设单位位、设计计单位及及其它管管理部门门的工作作关系；（4）严严格财务务管理，搞好成成本核算算和工程程款的回回收，接接受集团

29、团公司相相关部门门的监督督、审计计和检查查；（5）做做好工程程结算和和各种资资料整理理归档，定期上上报各项项业务报报表和财财务报表表；（6）负负责解决决内外部部经济纠纠纷，并并承担相相应经济济责任；（7）集集团公司司指定或或是甲方方指定分分包而挎挎在项目目部管理理的项目目，项目目部有权权取得分分包应上上缴管理理费的一一半，项项目部自自己分包包的按项项目签订订的指标标全额上上缴；（8）有有项目经经理部对对内的分分配权，前提是是符合国国家政策策和企业业规定；（9）有有对本工工程使用用的人、财、物物等资源源统一调调配使用用权和生生产指挥挥权；（10）有对合合同或协协议的对对方违反反经济合合同所造造成

30、的经经济损失失索赔权权。九、各项项指标完完成情况况的考核核1.项目目经理部部由于施施工组织织不利致致使拖延延工期，对企业业造成较较坏影响响的，扣扣罚兑现现利润总总额的 5% ，并承承担由此此引起的的与建设设单位履履行施工工合同的的违约责责任。因因工期的的违约未未给企业业造成损损失的，酌情减减免处罚罚；2.发生生安全生生产事故故，视事事故的影影响程度度和给企企业带来来的损失失情况，按实际际情况进进行处罚罚：每发发生一人人次重伤伤扣罚兑兑现利润润总额的的5%；每发生生一人次次死亡事事故，扣扣罚兑现现利润总总额的 15% ；工工伤事故故频率超超过目标标要求扣扣罚兑现现利润总总额的 2% 。发生生工伤

31、事事故的处处理费用用和重轻轻伤在治治疗终结结并进行行医疗鉴鉴定前的的一切费费用由项项目经理理部承担担；3.施工工消防：发生火火灾事故故造成重重大损失失的（550万元元以上的的），损损失由项项目部承承担，集集团公司司扣罚损损失总额额的200%，损损失500万元以以下的视视情节而而定；4.重大大机械设设备事故故视经济济损失程程度和责责任大小小给予相相应经济济处罚；5.发生生质量事事故，质质量事故故损失由由项目部部承担：发生一一起重大大质量事事故（330万元元以上的的）扣罚罚兑现奖奖总额的的 5% ；损损失300万元以以下的视视情节而而定；完完不成质质量目标标扣罚兑兑现奖总总额的 2% ；6.完不不

32、成文明明施工目目标的，扣罚兑兑现奖总总额的 1% ；7.完不不成上缴缴项目管管理费目目标或造造成项目目亏损，由其它它项目的的富余利利润补足足,没有有其它项项目利润润的由项项目经理理自己的的资金补补足，否否则按集集团公司司相关规规定处理理；8.由于于项目经经理部人人员违规规，造成成各种法法律或经经济纠纷纷，除按按企业规规定给予予责任者者相应处处分外，其造成成的经济济损失费费用由责责任者和和项目经经理共同同承担；9.工程程项目获获得的工工期奖和和质量奖奖在完成成项目管管理费目目标的前前提下由由项目经经理分配配使用，集团公公司除税税金外不不再提取取其他费费用。项项目经理理部须将将分配使使用情况况上报

33、集集团备案案。没有有完成上上缴项目目管理费费的，先先由所得得的质量量奖、工工期奖补补缴后，剩余部部分方可可分配和和使用。项目经理理部上缴缴管理费费后的利利润与工工程款回回收和偿偿还债务务情况挂挂钩。在在员工的的工资和和民工的的工资全全部发放放、债务务基本还还清、工工程款的的回收大大于项目目成本，项目经经理可在在资金大大于项目目成本的的部分兑兑现。十、其他他1.项目目经理部部账户设设在集团团公司内内部银行行，未经经集团公公司批准准，不得得另行设设立账户户；2.工程程保修由由项目经经理部终终身负责责，如项项目经理理部解体体，交由由集团公公司工程程管理部部保修，保修费费用由建建设单位位扣留的的工程保

34、保修金或或该项目目经理部部预留的的再生产产资金中中支出；3.本项项目管理理目标责责任书属属于内部部管理文文件，其其效力仅仅适用于于企业内内部；4.本项项目管理理目标责责任书至至工程竣竣工交验验、资料料整理齐齐全并移移交有关关部门、内外账账务处理理完毕、结清款款项、工工程保修修期满、考核兑兑现后失失效；5.本项项目管理理目标责责任书未未尽事宜宜双方另另行协商商，签订订补充协协议与本本责任书书同等有有效；6.本项项目管理理责任书书一式 3份，集团公公司备案案 1 份，经经营管理理部 11 份，项目经经理部 1 份份。 部门门经理（签字）: 项目目经理（签字）： 主管领导导 （签签字）： 总经理 （

35、签签字）:201 年 月 日 2011 年年 月 日附录二工程项目目收取管管理费的的实施细细则一、总则则 1、通通过对大大量住宅宅工程和和公建（含工业业）工程程及安装装工程进进行测算算，充分分考虑工工程类别别、取费费标准、工程地地点、企企业的状状况、每每年完成成的各类类工程比比例、承承揽工程程的方式式、集团团公司有有无战略略考虑等等因素，制定本本细则； 2、本本细则适适用于集集团公司司下属的的所有项项目部的的工程项项目。二、上缴缴管理费费的基数数 1、以以工程结结算总造造价（含含甲方供供料。施施工期间间按完成成的内接接产值）为基数数，计算算上缴管管理费； 2、集集团公司司指定或或是甲方方指定分

36、分包而挎挎在项目目部管理理的，计计算分包包的一半半产值为为基数。项目部部自己分分包的按按产值全全额计算算基数。三、上缴缴管理费费的比例例 1、住住宅工程程：收工工程总造造价的224%； 2、公公建（含含工业）工程：收工程程总造价价的36%； 3、安安装工程程：收工工程总造造价的558%； 4、市市政及其其他工程程：视情情况而定定。四、有关关规定 1、独独立承担担的住宅宅、公建建（工业业）等建建筑中的的附属工工程，如如小区道道路、管管网、各各种地沟沟、围墙墙及配套套设施等等，按主主体建筑筑同等标标准收管管理费； 2、主主体建筑筑中的生生活安装装，如给给排水、照明、采暖、燃气等等按主体体工程同同等

37、标准准收管理理费； 3、一一个项目目部附在在另一个个项目部部下施工工，附属属项目部部要支付付牵头项项目部管管理费，费用多多少自行行商量，与上缴缴集团公公司管理理费无关关； 4、每每年总经经理对完完成产值值与利润润较好的的项目经经理给予予特殊奖奖励。五、执行行日期 20013年年元月11日以后后承接的的工程执执行本细细则。附录三投标前风风险评估估实施办办法第一章 总 则第一条 目的的： 为为了降低低企业的的经营管管理风险险，加强强集团公公司对工工程项目目投标前前的监督督管理，特制定定本办法法。第二条 范围围：本办办法适用用于新建建、改建建、扩建建等所有有建设项项目，在在招标公公告发布布后或在在邀

38、请招招标、议议标前，经营管管理部负负责组织织工程项项目标前前风险评评估的工工作。第三条 职责责：经营营管理部部负责对对工程的的整体风风险进行行评估，项目部部负责提提供准确确的评估估数据。经营管管理部和和各项目目部应不不断完善善风险评评估标准准及风险险评估管管理体系系，以保保证风险险评估的的准确性性。第二章 细 则第四条 招标标公告发发布后或或在邀请请招标、议标前前，经营营管理部部负责组组织投标标项目标标前风险险评审工工作。第五条 项目目部需要要在评估估前，填填写工工程项目目投标前前风险评评审表，经营营管理部部针对所所填数据据进行风风险评估估，并对对相关内内容做出出风险评评估意见见，相关关领导根

39、根据项目目部填报报的实际际情况及及经营管管理部的的意见，做出指指示及是是否投标标的批示示。第六条 经营营管理部部对工程程项目的的五方面面做出风风险评估估及意见见：对工工程项目目与资质质匹配性性的评价价、对业业主资金金保障可可靠性的的评价、对垫资资情况的的风险评评价、对对工期的的可行性性评价、对工程程项目是是否参与与投标的的整体评评价。第七条 经评评估可以以参与投投标的工工程项目目，以领领导签署署的工工程项目目投标前前风险评评审表为依据据，到策策划发展展与市场场开发部部办理相相关的投投标手续续。第八条 工程程项目投投标前风风险评审审表中中的所有有内容都都为必填填项，尤尤其是对对资金来来源、业业主

40、信誉誉、资金金保障情情况、甲甲供材情情况、垫垫资情况况要详细细描述，为经营营管理部部及相关关领导做做出合理理的判断断提供依依据。第三章 附 则 第九条条 本本办法自自20113年11月1日日开始执执行。 第十条条 本本办法由由经营管管理部负负责解释释。 后附工程项项目投标标前风险险评审表表工程项目目投标前前风险评评审表 年 月 日日编 号号项目经理理项目名称称工程地点点建设单位位招标代理理工程概况况建筑面积积结构形式式内装形式式外装形式式地下层数数和地下面积积地上层数数和地上面积积建筑用途途层高/跨跨度合同估算算价（元元）单方造价价（元）工 期是否有分分包项目目资金来源源业主信誉誉及资金金保障

41、情情况甲供材情情况垫资情况况经营管理理部意见对工程项项目与资资质匹配性的的评价对业主资资金保障障可靠性的的评价对垫资情情况的风险评评价对工期可行性评评估对工程项项目是否否参与投投标的整整体评价价经营管理理部经理理意见主管经营营副总意见总经理意见附录四工程项目目第一次次拨款前前的垫资资情况分分析实施施办法第一章 总则第一条 目的的：为了了提高企企业的竞竞争能力力，充分分发挥企企业的自自身优势势，保证证与建设设单位的的总包合合同顺利利执行，特制定定本实施施办法。第二条 范围围：本办办法适用用于所有有需垫资资的建设设项目，在工程程项目施施工合同同签订后后，建设设项目具具体实施施前，经经营管理理部负责

42、责组织对对工程项项目垫资资情况的的测算工工作。第二章 实施施细则第三条 在工工程项目目施工合合同签订订后7天天内，经经营管理理部负责责组织和和项目部部相关人人员对工工程项目目垫资情情况的分分析工作作，之后后由项目目部根据据签订的的施工合合同及投投标报价价，填写写工程程项目第第一次拨拨款前的的垫资情情况分析析表。第四条 经营营管理部部对工工程项目目第一次次拨款前前的垫资资情况分分析表的合理理性进行行审核，并做出出分析评评价，相相关领导导做出对对垫资情情况的批批示。第五条 经营营管理部部主要对对第一次次拨款前前的垫资资所涉及及到的五五大方面面进行分分析：商商品砼的的数量和和总价、钢筋的的数量和和总

43、价、周转材材料的数数量和总总价、大大型机械械设备的的数量和和总价及及劳务人人工费的的总价。第六条 经分分析符合合施工合合同的垫垫资，且且对第一一次拨款款前的垫垫资数据据评价为为合理的的工程项项目，依依据领导导审批的的工程程项目第第一次拨拨款前的的垫资情情况分析析表办办理相关关的垫资资手续。第七条 工工程项目目第一次次拨款前前的垫资资情况分分析表中的所所有内容容为必填填项，没没有使用用的机械械设备填填“无”。 第第三章 附 则则第八条 本办办法自220133年1月月1日开开始执行行。第九条 本办办法由经经营管理理部负责责解释。第十条 后附附工程程项目第第一次拨拨款前的的垫资情情况分析析表。 工程

44、项项目第一一次拨款款前的垫垫资情况况分析表表 年 月 日日编 号号合同编号号项目名称称项目经理理结构形式式建设单位位建筑面积积单方造价价（元）到第一次次拨款节节点的建建筑面积积到第一次次拨款节节点的工工期合同中的的垫资条款款按合同规规定在第一次次拨款前前的详细细垫资情情况砼用量数量(mm3)金额(元元)钢筋用量量数量(tt)金额（元元）周转材料料用量外墙脚手手架数量(mm2)金额（元元）模板（含含快拆体体系）（在“数数量”栏里注注明类型型，并用用“/”分开）数量(mm2)金额（元元）大型机械械设备塔吊（在“数数量”栏里注注明型号号）施工电梯梯（在“数数量”栏里注注明型号号）数量（台台）数量（台

45、台）金额（元元）金额（元元）劳务人工工费面积（mm2）金额（元元）其他费用用（元）垫资总额额（元）经营管理理部经理意见见主管经营营副总意见见总经理意意见附录五工程项目目考核及及兑现管管理办法法第一章 总则则第一条 为贯贯彻落实实项目目经理承承包经营营管理办办法，充分调调动项目目经理承承包经营营的积极极性，提提高集团团公司整整体盈利利水平，特制定本本办法。第二条 项目目经理承承接工程程应当签签订项项目管理理目标责责任书，工程程竣工结结算后，依据本本办法进进行考核核兑现，实现工工程项目目的闭合合管理。第三条 项目目经理应应当按照照项目目管理目目标责任任书约约定目标标，最大大限度地地优化配配置资源源

46、，调动动员工积积极性，确保质质量、安安全、工工期、成成本等受受控，使使工程施施工达到到预期经经营目标标。第二章 考核核机构第四条 经营营管理部部为项目目承包兑兑现考核核责任部部门，在在总经理理授权下下负责对对项目承承包经营营情况进进行考核核，形成成终结审审计报告告。 第三章 考核核程序第五条 工程程项目竣竣工验收收后，项项目经理理部应及及时填写写工程程项目施施工管理理情况考考核表，上报报工程管管理部审审批。第六条 工程程项目竣竣工结算算定案后后，项目目经理应应及时向向经营管管理部提提交竣工工审计申申请报告告，并附附经审批批的工工程项目目施工管管理情况况考核表表。申请报告告至少应应涵盖以以下内容

47、容：工程概况况工程施工工合同及及附属合合同、协协议项目管理理目标责责任书工程结算算报告（定案单单）产值利润润完成情情况工程款收收取情况况目标指标标对比情情况以前年度度已结算算工程欠欠缴或多多缴利润润情况第七条 经营营管理部部收到申申请报告告，经集集团公司司总经理理授权后后，组织织对项目目承包经经营情况况进行审审计。项项目经理理部应当当积极配配合经营营管理部部实施审审计，如如实提供供相关资资料。经经营管理理部依据据项目目管理目目标责任任书等等有关资资料，对对工程项项目承包包指标完完成情况况进行考考核，提提出兑现现意见，形成终终结审计计报告，报总经经理批准准后实施施兑现。第四章 工程程项目兑兑现第

48、八条 工程程项目兑兑现是指指项目经经理完成成了上缴缴指标后后的超额额利润进进行的兑兑现奖励励；对未未完成上上交管理理费指标标的，经经专项审审计后，按集团团公司相相关规定定处理。第九条 工程程项目超超额利润润原则上上应优先先用于弥弥补本项项目部以以前年度度工程项项目欠缴缴利润，弥补后后的剩余余利润，经考核核后对项项目经理理进行兑兑现奖励励。第十条 兑现现资金的的发放应应与工程程款回收收及债务务偿还情情况直接接挂钩。在员工工工资和和农民工工工资发发放完毕毕，债务务还清，并且当当累计工工程收款款额大于于项目目目标成本本时，方方可用该该工程后后续收款款资金予予以兑现现，直至至工程款款收清，兑现完完毕。

49、第五章 附则则第十一条条 本本办法自自发布之之日起实实施，适适用于220133年1月月1日后后承接的的工程项项目。第十二条条 本本办法由由经营管管理部负负责解释释。20133年1月月18日日工程项目目施工管管理情况况考核表表项目部： 年 月月 日工程名称称建设单位位各项指标标完成情情况项目指标指标评价价一.工期期工期履行行情况考核意见见： 负负责人： 年 月月 日二.安全全人员重伤伤事故（人次）人员死亡亡事故（人次）工伤事故故频率（%）一般消防防事故（损失550万元元以下）重大消防防事故（损失550万元元以上）有无重大大机械设设备事故故考核意见见： 负负责人： 年 月月 日三.文明明施工文明施

50、工工达标情情况考核意见见： 负负责人： 年 月月 日四.质量量工程质量量是否达达到公司司规划目目标等级级有无重大大质量事事故（损损失300万元以以上）考核意见见： 负负责人： 年 月月 日 项目目经理个个人承包包前经营营状况统统计表 附录六六编制单位位：填报日期期：序号项目编码码项目名称称合同时间间结算造价价累计内结结累计利润润利润率累计收款款累计欠款款实物资产产1234567891011合计部门领导导：项目经理理：会计：填报说明明：1 本表按按项目部部各工程程明细填填写，已已结算、进度走走清、款款项收清清的工程程可以不不填写。填报说明明：2 实物资资产按盘盘点表计计价填列列，如不不能区分分工

51、地，可与最最近的工工程放在在同一行行次上。附录七工程项目目施工预预、结算算管理办办法 第第一章 总则则第一条 目的的：为了了加强集集团公司司工程项项目的预预、结算算管理，完善从从标前风风险评估估、投标标报价、合同评评审、产产值报量量、结算算资料的的报出、竣工结结算，到到经济指指标的搜搜集及结结算评价价的全过过程造价价控制，特制定定工程项项目施工工预、结结算管理理办法。第二条 适用用范围：本办法法适用于于集团公公司管理理范围内内的新建建、改建建、扩建建等所有有工程项项目从拟拟投标到到竣工结结算完成成的全部部造价管管理。第三条 职责责：经营营管理部部全面负负责整个个造价管管理的全全过程的的指导、审

52、核及及统计。项目部部负责工工程预算算的计价价、结算算及上报报具体资资料。经经营管理理部和各各项目部部应不断断完善预预、结算算的管理理体系，以保证证造价管管理在工工程项目目施工中中的过程程控制。第二章 实施施细则 第四条条 投投标前阶阶段：在在招标公公告发布布后或在在邀请招招标、议议标前，经营管管理部负负责组织织工程项项目标前前风险评评估工作作。项目目部首先先填报工程项项目投标标前风险险评审表表，依依据经营营管理部部和相关关领导批批准的工程项项目投标标前风险险评审表表到策策划发展展与市场场开发部部办理相相关的投投标手续续。第五条 投标标阶段：在投标标过程中中，经营营管理部部负责对对报价与与招标文

53、文件、政政策文件件及专业业指标等等方面的的相符性性进行审审核，并并对报价价作出指指导。第六条 中标标后阶段段：对于于中标工工程，在在签订施施工合同同前，项项目部需需要把电电子版的的投标报报价报给给经营管管理部存存档。第七条 合同同签订阶阶段：经经营管理理部参与与策划发发展与市市场开发发部组织织的工程程项目施施工合同同评审，对造价价方面的的条款提提出合理理的建议议；项目目部的预预算员，要结合合在结算算中遇到到的问题题，参与与合同制制定。第八条 合同同签订后后阶段：在工程程项目施施工合同同签订后后7天内内，经营营管理部部负责对对工程项项目垫资资情况的的分析工工作。合合同签订订后，项项目部首首先要和

54、和经营管管理部沟沟通，按按合同垫垫资的具具体情况况填写工程项项目第一一次拨款款前的垫垫资情况况分析表表，对对在合同同垫资节节点下垫垫资明细细合理的的项目，经经营营管理部部审核，相关领领导审批批后，以以此表为为依据进进行相应应的垫款款事宜。第九条 工程程项目施施工后施施工预算算阶段：1、每月月21日日前，项项目部向向经营管管理部上上报截止止到当月月20日日的产值值报量，内容包包括：建筑安安装工程程施工进进度月报报表、与产值值报量相相对应的的预算书书及图形形算量和和钢筋算算量的电电子版。经营管管理部对对上报产产值与实实际工程程形象的的相符性性进行审审核，对对严重失失实的产产值报量量提出整整改要求求

55、；2、每月月21日日前，项项目部向向经营管管理部上上报本月月在建工工程的预预算情况况及完工工未结工工程的结结算详情情。经营营管理部部进行分分析汇总总报相关关领导。（OAA系统工程项项目预算算、结算算、定案案情况表表）；3、在施施工过程程中，项项目部的的预算员员要对工工长编写写的现场场签证，在报监监理和甲甲方前进进行造价价方面的的复核，对于不不方便计计价或对对计价不不利的签签证，工工长要重重新修改改后再上上报，以以遵循现现场签证证以工程程计价为为目标的的原则。4、在施施工过程程中，项项目部按按月或合合同规定定的节点点报给甲甲方的计计量报量量，要经经经营管管理部审审核并登登记。（OA系系统施施工进

56、度度计量报报量表）。第十条 工程程完工后后竣工结结算阶段段。1、工程程完工后后1个月月内，预预算员应应整理好好完整的的结算资资料，按按规定报报给甲方方。在报报给甲方方前，经经营管理理部对报报出的结结算资料料进行审审核，防防止造价价偏大或或偏小。项目部部要把审审核通过过的结算算资料的的电子版版报经营营管理部部存档（OA系系统建建筑工程程结算资资料报出出表）；2、项目目部在结结算过程程中遇到到的疑难难问题经经营管理理部负责责配合解解决，并并联系主主管部门门进行协协调；3、结算算数额确确定后，在工程程项目审审计报告告或定案案单盖章章确认前前，项目目部要把把最后审审定的预预算书报报经营管管理部审审核，

57、审审核通过过的项目目，填报报OA系系统的工程结结算定案案审批表表，相相关领导导审批通通过后，可以在在审计报报告或定定案单上上盖章确确认。第十一条条 工工程项目目定案后后的结算算分析阶阶段。1、工程程项目定定案后，项目部部要对整整个工程程进行各各项单方方费用的的分析，并写出出结算报报告，经经营管理理部对整整个资料料进行分分析后，写出结结算评价价（OAA系统的的工程程概况表表、单方各各项费用用分析表表、单方工工程造价价组成分分析表单方方工料消消耗量分分析表）。结算报报告的的格式自自定；2、结算算完毕的的工程项项目的所所有结算算资料由由项目部部报经营营管理部部存档，经营管管理部进进行保管管、存档档的

58、同时时要整理理出经验验数据。第十二条条 业业务培训训1、经营营管理部部做好造造价系统统的月例例会工作作，做到到造价系系统的交交流和培培训，达达到业务务水平的的整体提提高；2、经营营管理部部不定期期邀请外外界造价价及造价价软件方方面的专专业人员员进行造造价知识识的培训训工作。第十三条条 对对二级单单位的业业务管理理1、经营营管理部部要不定定期的对对二级单单位的预预、结算算工作进进行监督督、管理理。第三章 附则则第十二条条 本本管理办办法自220133年1月月1日开开始执行行。第十三条条 本本办法由由经营管管理部负负责解释释。附录八清欠工作作管理办办法第一章 总则则 第一条条 为为解决公公司及下下

59、属单位位在工程程承包业业务及产产品销售售业务活活动中面面临的业业主迟付付、拖欠欠、拒付付工程款款和货款款，造成成流动资资金短缺缺，制约约企业生生存与发发展的重重大难题题，加强强对催收收工程款款及清理理拖欠款款（简称称清欠）工作的的管理，引导企企业规范范经营、防拖防防欠，促促进企业业提高管管理质量量，增强强竞争实实力，特特制订本本办法。第二条 应收收工程账账款是指指根据各各类建设设工程合合同（协协议）约约定，承承包商应应收取建建设工程程发包方方（业主主）、分分包商应应收取总总包方的的各类款款项。其其中包括括工程预预付款、进度款款、工程程结算款款、材料料设备款款、各类类保证金金、人工工（劳务务）费

60、用用等款项项；应收货款款是指根根据货物物买卖合合同约定定的付款款方式，已到付付款期限限的款项项；拖欠款是是指超出出合约规规定期限限应收未未收的款款项，其其中包括括因拖欠欠造成应应补偿的的利息。第三条 集团团公司及及下属各各单位根根据我国国有关法法律，签签订的建建设工程程合同、供货合合同和履履约情况况，通过过诉讼或或非诉讼讼方式催催收应收收款，处处理因拖拖欠款引引起的经经济纠纷纷、解决决历史遗遗留拖欠欠款的事事项以及及为预防防发生拖拖欠采取取的措施施均为本本办法涉涉及的业业务范围围。第二章 机构构职责与与人员配配备第四条 集团团公司经经营管理理部全面面负责公公司清欠欠领导工工作。第五条 经营营管