体育西路(北段)人防工程及过街隧道代建管理大纲

1、PAGE PAGE 6广州市体育西路（北段）人防工程及过街隧道代建管理大大纲广东海外建建设监理理有限公公司2005年年5月99日目 录录TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc472857080 1、管理大大纲综合合说明 PAGEREF _Toc472857080 h 4 1.11工程概概况 1.22 代建建管理目目标 HYPERLINK l _Toc472857081 2、服务内内容 PAGEREF _Toc472857081 h 7 HYPERLINK l _Toc472857082 2.1项目目管理组组织结构构策划与与管理体体系构建建 PAGEREF _Toc47

2、2857082 h 7 HYPERLINK l _Toc472857083 （1）项目目建设组组织结构构策划 PAGEREF _Toc472857083 h 7 HYPERLINK l _Toc472857084 （2）代建建方项目目管理组组织策划划 PAGEREF _Toc472857084 h 12 HYPERLINK l _Toc472857085 2.2项目目设计管管理 PAGEREF _Toc472857085 h 13 HYPERLINK l _Toc472857086 (1) 设设计阶段段的投资资控制 PAGEREF _Toc472857086 h 14 HYPERLINK l

3、_Toc472857087 (2) 设设计方面面的进度度控制 PAGEREF _Toc472857087 h 15 HYPERLINK l _Toc472857088 (3) 设设计方面面的质量量控制 PAGEREF _Toc472857088 h 16 HYPERLINK l _Toc472857089 (4) 设设计合同同管理 PAGEREF _Toc472857089 h 17 HYPERLINK l _Toc472857090 (5) 设设计信息息管理 PAGEREF _Toc472857090 h 17 HYPERLINK l _Toc472857091 (6) 设设计组织织协调 P

4、AGEREF _Toc472857091 h 18 HYPERLINK l _Toc472857092 2.3前期期工作的的管理 PAGEREF _Toc472857092 h 18 HYPERLINK l _Toc472857086 (1) 前前期工作作管理的的目标和和内容 PAGEREF _Toc472857086 h 14 HYPERLINK l _Toc472857087 (2) 前前期工作作管理的的工作方方法、措措施 PAGEREF _Toc472857087 h 15 HYPERLINK l _Toc472857092 2.4项目目投资管管理 PAGEREF _Toc4728570

5、92 h 18 HYPERLINK l _Toc472857093 （1）影响响投资的的因素分分析 PAGEREF _Toc472857093 h 19 HYPERLINK l _Toc472857094 （2）项目目投资规规划的编编制和投投资控制制工作内内容 PAGEREF _Toc472857094 h 20 HYPERLINK l _Toc472857095 （3）投资资控制工工作范围围和深度度 PAGEREF _Toc472857095 h 21 HYPERLINK l _Toc472857093 （4）投资资控制的的目标 PAGEREF _Toc472857093 h 19 HYPE

6、RLINK l _Toc472857094 （5）投资资控制的的方法 PAGEREF _Toc472857094 h 20 HYPERLINK l _Toc472857095 （3）投资资控制的的措施 PAGEREF _Toc472857095 h 21 HYPERLINK l _Toc472857096 2.4项目目进度管管理 PAGEREF _Toc472857096 h 26 HYPERLINK l _Toc472857097 （1）影响响进度的的因素分分析 PAGEREF _Toc472857097 h 26 HYPERLINK l _Toc472857098 （2）进度度控制的的目标

7、 PAGEREF _Toc472857098 h 27 HYPERLINK l _Toc472857099 （3）进度度控制的的方法 PAGEREF _Toc472857099 h 28 HYPERLINK l _Toc472857099 （4）进度度控制的的措施 PAGEREF _Toc472857099 h 28 HYPERLINK l _Toc472857099 （5）进度度规划流流程图 PAGEREF _Toc472857099 h 28 HYPERLINK l _Toc472857100 2.6项目目全过程程招标、采采购管理理 PAGEREF _Toc472857100 h 33 H

8、YPERLINK l _Toc472857101 （1）招投投标和采采购项目目管理服服务任务务 PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 （2）招标标代理服服务内容容 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857100 2.7质量量管理 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857101 （1）质量量管理目目标 PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 （2）质

9、量量管理的的方法 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857101 （3）质量量管理的的技术控控制 PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 （4）质量量管理的的保证措措施 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857102 （5）质量量评定与与验收 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857100 2.8安全全管理 PAGEREF _Toc472857100 h 3

10、3 HYPERLINK l _Toc472857101 （1）安全全管理目目标 PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 （2）安全全管理的的流程 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857101 （3）安全全保证体体系 PAGEREF _Toc472857101 h 33 HYPERLINK l _Toc472857102 （4）安全全保证措措施 PAGEREF _Toc472857102 h 34 HYPERLINK l _Toc472857100 2.9合同同、信息息管

11、理 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857100 2.10组组织协调调 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857100 2.11针针对性监监控难点点 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857100 2.12合合理化建建议 PAGEREF _Toc472857100 h 33 HYPERLINK l _Toc472857103 3、代建方方组织结结构与人人力资源源配置 PAGEREF _Toc472857103 h 4 H

12、YPERLINK l _Toc472857104 3.1项目目组织结结构图 PAGEREF _Toc472857104 h 4 HYPERLINK l _Toc472857105 3.2 岗岗位职责责 PAGEREF _Toc472857105 h 5 HYPERLINK l _Toc472857106 (1)项目目经理 PAGEREF _Toc472857106 h 5 HYPERLINK l _Toc472857107 (2)项目目常务副副经理 PAGEREF _Toc472857107 h 5 HYPERLINK l _Toc472857108 (3)项目目管理分分部主任任 (共同同部分

13、) PAGEREF _Toc472857108 h 6 HYPERLINK l _Toc472857109 (4)技术术与现场场管理部部主任 PAGEREF _Toc472857109 h 6 HYPERLINK l _Toc472857110 (5)经济济与合同同管理部部主任 PAGEREF _Toc472857110 h 7 HYPERLINK l _Toc472857111 (6)组织织体系策策划部主主任 PAGEREF _Toc472857111 h 8 HYPERLINK l _Toc472857112 (7)主要要专业岗岗位人员员 PAGEREF _Toc472857112 h 9

14、 HYPERLINK l _Toc472857113 (8)专业业技术人人员 PAGEREF _Toc472857113 h 9 HYPERLINK l _Toc472857114 (9)办公公文印人人员 PAGEREF _Toc472857114 h 9 HYPERLINK l _Toc472857115 3.3人力力资源配配置图 PAGEREF _Toc472857115 h 10 HYPERLINK l _Toc472857116 3.4主要要项目负负责人简简历 PAGEREF _Toc472857116 h 12 HYPERLINK l _Toc472857121 3.5拟委委派本项项

15、目驻场场机构人人员一览览表 PAGEREF _Toc472857121 h 16 HYPERLINK l _Toc472857124 4、类似工工程业绩绩 PAGEREF _Toc472857124 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc472857125 4.1主要要类似工工程业绩绩表设计监监理 PAGEREF _Toc472857125 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc472857126 4.2主要要类似工工程业绩绩表施工监监理 PAGEREF _Toc472857126 h 17 HYPERLINK l _Toc472857127 4.3主要

16、要类似工工程业绩绩表招标代代理 PAGEREF _Toc472857127 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc472857128 5、企业资资信 PAGEREF _Toc472857128 h 17 HYPERLINK l _Toc472857129 6、投标报报价 PAGEREF _Toc472857129 h 19 HYPERLINK l _Toc472857130 7、服务承承诺 PAGEREF _Toc472857130 h 错误！未定义义书签。 PAGE 1PAGE 27广州市体育育西路（北北段）人人防工程程及过街街隧道代建管理大大纲1、综合说说明广州市体育育

17、西路（北北段）人人防工程程及过街街隧道工工程总投投资约11.2亿亿元，建建设地点点位于广广州市体体育西路路。该工工程为地地下二层层，战时时为专业业队及二二等人员员掩蔽所所，平时时为商业业、停车车库及过过街隧道道的公共共人防工工程。总总建筑面面积1114533平方米米（其中中人防工工程建筑筑面积为为96776平方方米，市市政过街街隧道建建筑面积积为17777平平方米），长长1188米，宽宽37米米。工期期为244个月。经仔细阅读读和认真真理解广广州市体体育西路路（北段段）人防防工程及及过街隧隧道代建建单位招招标文件件及补补充说明明后，结结合本公公司多年年从监理理招投标标以及项项目咨询询管理服服务

18、的经经验，根根据对本本项目特特点和业业主意图图的初步步了解，编编制了本本管理大大纲。本管理大纲纲编制的的指导思思想是：着重从组织织和管理理的角度度分析和和采取措措施，使使本项目目的目标标 进度目目标、投投资目标标、和质质量目标标，尽可可能好地地实现。针对本项目目实施中中存在的的重点及及难点，本本投标文文件在技技术方案案中特别别对以下下几个方方面提出出了建议议，并有有针对性性地提出出了控制制手段和和措施：充分重视对对工程管管理内涵涵的理解解，用工工程管理理学科的的思想、组组织、方方法和手手段指导导整个建建设项目目的实施施和运营营。工程管理是是一个系系统，涵涵盖项目目参与各各方，包包括投资资方、开

19、开发商、设设计方、施施工方、供供货方、物物业管理理方。项项目建设设的成败败取决于于项目参参与各方方工程管管理的水水平和能能力。在在工程管管理系统统中，投投资方、开开发商、物物业管理理方（以以下简称称业主方方）的工工程管理理起着主主导作用用。在目目前中国国建设环环境下，业业主方在在整个项项目建设设过程中中扮演着着组织者者和集成成者的角角色。从从广义上上来说，业业主方和和代表业业主利益益的工程程管理是是项目全全寿命周周期管理理的概念念，涵盖盖了项目目策划、工工程建设设监理、项项目管理理和物业业运行和和经营管管理。因因此，在在本项目目实施过过程中，应应以项目目全寿命命周期的的视角去去思考建建设过程程

20、中遇到到的组织织、管理理、经济济和技术术层面中中的问题题，即以以最终用用户导向向项目的的建设与与管理。充分重视组组织对项项目建设设成败的的决定性性作用，理理顺项目目参与各各方、业业主方和和代表业业主利益益的工程程管理方方的组织织。工程管理学学的基本本原理表表明：目目标决定定组织，组组织是目目标能否否实现的的决定性性因素。为为确保项项目目标标的实现现，从项项目建设设一开始始就应逐逐步建立立科学化化、规范范化的工工程管理理组织手手册，即即对项目目参与各各方、业业主方和和代表业业主利益益的工程程管理方方在整个个建设项项目实施施过程中中的组织织结构、任任务分工工和管理理职能分分工、工工作流程程进行严严

21、格定义义。项目目组织手手册是项项目实施施的“立法“文件，是是项目参参与各方方开展工工作必须须遵守的的指导性性文件。当当然，项项目组织织手册的的编制和和实施是是一动态态过程，应应根据项项目实际际进展情情况进行行必要的的调整。充分重视目目标规划划在工程程管理中中的作用用，以最最优化实实现建设设项目的的目标控控制。工程管理的的核心是是投资、进进度和质质量的目目标规划划和控制制。没有有明确目目标的项项目，从从严格意意义上来来说，并并不能称称其为项项目管理理中的“项目“。没有有明确目目标的项项目，不不可能也也没有必必要进行行项目管管理，也也谈不上上进行有有效的目目标控制制。因此此，在本本项目中中，应对对

22、投资、进进度和质质量目标标进行严严格的规规划。在在实施过过程中，运运用动态态控制原原理，进进行目标标计划值值和实际际值的比比较，并并采取措措施进行行纠偏或或根据需需要进行行计划值值的动态态调整。充分重视有有效的设设计管理理在整个个项目实实施过程程中对确确保项目目目标实实现的重重要性。 设计是建建筑产品品的灵魂魂。设计计成果的的优劣对对项目投投资的影影响性起起了决定定性作用用。大量量统计数数据表明明，一个个建设项项目在施施工图设设计完成成后，通通过有效效的工程程发包和和施工管管理，对对投资影影响的可可能性仅仅为122%左右右，可见见有效的的设计管管理对投投资控制制起着决决定性作作用。同同样，设设

23、计的优优劣对质质量和进进度目标标的最优优实现也也起着关关键作用用。根据据广东海海外建设设 监理理有限公公司在国国内许多多项目中中开展设设计管理理工作所所取得的的经验表表明，设设计管理理工作贯贯穿于整整个实施施过程，在在整个设设计管理理过程中中，将协协调和控控制以下下影响项项目目标标实现的的各种关关系，包包括：主设计单位位和各专专业设计计单位之之间；土建和建筑筑设备设设计与工工艺设备备设计之之间；设计进度与与施工招招标进度度、施工工进度之之间；设计进度与与供货期期较长的的材料设设备（特特别是进进口材料料设备）供供货计划划之间；各专业工种种之间以以及各专专业工种种与市政政配套之之间等。 充分重视视

24、工程发发包模式式、材料料采设备备购模式式以及合合同管理理策划，采采取有效效的合同同措施确确保项目目目标实实现。 大型建设设项目的的业主方方将面对对众多的的设计单单位、施施工单位位和材料料设备供供应单位位，工程程任务的的集中委委托还是是分别委委托、各各参与单单位的任任务分工工及分别别应承担担的责任任，以及及合同交交界面责责任的界界定，都都将直接接影响到到本项目目三大目目标的实实现。工工程发包包模式、材材料设备备采购模模式以及及合同管管理策划划是一复复杂的系系统，应应综合考考虑外部部和内部部各种条条件和因因素。任任何一种种工程发发包模式式、合同同结构方方案和合合同计价价方式都都有其优优点和缺缺点，

25、应应根据项项目特点点进行有有针对性性地策划划和应用用。原有管线等等的拆迁迁和基坑坑支护是是项目进进展的另另一个重重点和难难点，应应引起参参与各方方的高度度重视。 根据国内内外大型型公共人人防工程程以及相相当的地地下工程程建设项项目实施施的经验验和教训训，项目目能否顺顺利、按按时开工工关键之之一在于于原有管管线等能能否按时时拆迁完完成，原原有的管管线涉及及到的有有电信、电电力、给给水、燃燃气、雨雨水、污污水等，且且各种管管线的权权属部门门不同，协协调的难难度较大大；基坑坑支护方方案的选选择以及及施工对对工期、投投资、安安全的影影响都非非常大。因因此，原原有管线线的拆迁迁和基坑坑支护是是本项目目实

26、施过过程中的的另一个个重点和和难点。在本项目实实施过程程中，将将会遇到到诸多来来自外部部和内部部的干扰扰因素和和矛盾，广广东海外外建设监监理有限限公司将将根据项项目的特特点和业业主方自自身管理理班子的的条件，精精心组建建工程管管理班子子，尽心心尽力作作好业主主方“脑的延延伸和手手的延长长”， 从组织、管管理、经经济、合合同和技技术各方方面采取取措施，克克服各种种困难，排排除各种种干扰，创创造“项目利利益高于于一切”的项目目文化，最最终实现现项目建建设总目目标，为为国内大大型建设设项目，特特别是公公共人防防工程项项目的实实施树立立典范。2、服务内内容根据对本项项目的初初步理解解，参考考在许多多大

27、型建建设项目目中提供供专业化化工程管管理服务务所取得得的经验验，同时时结合招招标文件件的要求求，我们们编制了了本次项项目管理理服务内内容。2.1项目目管理组组织结构构策划与与管理体体系构建建项目管理的的组织是是项目管管理目标标能否实实现的决决定性因因素。项项目管理理的组织织结构策策划包括括项目建建设组织织结构策策划和业业主方项项目管理理组织结结构策划划两个方方面。项项目建设设组织结结构策划划是指对对参与项项目建设设各方责责权利关关系进行行策划，确确定项目目建设的的组织模模式即设设计、施施工和管管理咨询询服务的的承发包包模式。业业主方项项目管理理组织结结构策划划是根据据项目建建设组织织结构模模式

28、和业业主方的的实际人人力资源源配置情情况，考考虑项目目管理工工作的实实际需要要，对业业主方主主持项目目管理的的组织结结构进行行策划，并并对业主主方项目目管理人人员进行行职能分分工、制制定岗位位职责说说明书等等内容。（1）项目目建设组组织结构构策划项目建设的的组织结结构是指指项目各各参与方方之间的的相互关关系。在在一个项项目从前前期决策策阶段到到项目的的竣工验验收，参参与建设设的单位位非常多多，包括括业主方方、设计计方、监监理方、地地质勘察察方、承承包商、分分包商、供供货商以以及咨询询服务单单位等等等，少则则十几家家，多则则几十家家，大型型项目往往往有上上百家单单位参与与建设。这这些参建建单位之

29、之中，有有的是合合同关系系，有的的是指令令关系，相相互之间间的关系系错综复复杂，如如果不设设计一套套合理的的项目组组织结构构，将各各方的责责权利关关系在合合同中规规定明确确，将会会给项目目目标控控制带来来很大的的困难，有有的时候候甚至会会因为各各方之间间关系不不明导致致管理混混乱，产产生工程程质量事事故、进进度严重重滞后等等对项目目建设不不利的事事件发生生。常见的项目目组织结结构包括括平行分分包模式式、施工工总承包包模式、项项目总承承包模式式、施工工总承包包管理模模式、CCM模式式等等，施施工总承承包管理理和CMM又分别别可以分分为两种种方式来来组织项项目建设设。各种种模式的的组织结结构图如如

30、图2-1、22-2、22-3、22-4、22-5所所示。业主业主中方设计单位外方设计单位专业设计单位承包商1承包商2承包商3承包商图2-1 平行发包模式项目管理单位供货商1供货商2供货商3供货商业主业主设计方中方设计单位外方设计单位专业设计单位施工总包方分包商1分包商业主指定分包商材料供应商设备供应商图2-2 施工总承包模式项目管理单位业主业主项目总承包设计分包施工分包分包商分包商业主指定分包材料供应商设备供应商图2-3 项目总承包模式项目管理单位中方设计单位外方设计单位专业设计单位业主业主设计方中方设计单位外方设计单位专业设计单位施工总包管理方分包商1分包商供应商1供应商指定供应商图2-4

31、施工总承包管理模式（1）项目管理单位自行分包商业主业主中方设计单位外方设计单位专业设计单位承包商1承包商2承包商3承包商图2-5 施工总承包管理模式（2）项目管理单位位供货商1供货商2供货商3供货商施工总承包管理单位表2-1从从项目投投资控制制、进度度控制、质质量控制制、合同同管理以以及组织织协调角角度，对对几种本本项目可可能采用用的建设设组织模模式进行行了对比比分析，供供业主方方参考。表2-1 几种种承发包包模式的的比较表表序号名称投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调1平行承发包每一部分工工程发包包，都以以施工图图设计为为基础，投投标报价价较有依依据。要等最后一一份合同同签订后后才知道道

32、总造价价，对投投资早期期控制不不利。某一部分施施工图完完成后，即即可开始始这部分分招标，开开工日期期提前，可可缩短建建设周期期。由于要进行行多次招招标，业业主用于于招标的的时间多多。符合质量控控制上的的“他人控控制”原则，对对质量控控制有利利。应非常重视视各分包包合同交交界面的的定义，否否则对质质量控制制不利。业主要负责责所有分分包合同同的招投投标、合合同谈判判、签约约，招投投标及合合同管理理工作量量太大，对对业主十十分不利利。业主要负责责对多个个合同的的跟踪管管理，工工作量叫叫大。业主要负责责对所有有分包商商的管理理及组织织协调，工工作量太太大，对对业主十十分不利利。这是是平行承承发包的的致

33、命弱弱点，限限制了该该种承发发包在大大型项目目上的应应用。2施工总承包以施工图设设计为投投标报价价基础，投投标报价价较有依依据。在开工前就就有较明明确的合合同价，有有利于业业主对总总造价的的早期控控制。但若在施工工过程中中发生设设计变更更，则可可能发生生索赔。施工图设计计全部结结束后，才才能进行行施工总总承包的的招标，开开工日期期较迟，建建设周期期势必较较长。这是施工总总承包模模式的最最大缺点点，限制制了其在在建设周周期紧迫迫项目上上的应用用。项目质量好好坏很大大程度上上取决于于施工总总承包单单位选择择，取决决于施工工总承包包单位的的管理水水平和技技术水平平。对施施工总承承包单位位的依赖赖较大

34、。业主只需要要进行一一次招标标，与一一家承包包商签约约，招投投标及合合同管理理工作量量大大减减小，对对业主十十分有利利。在很多工程程实践中中，采用用的并不不是真正正的施工工总承包包，而用用所谓的的“费率招招标”，实质质上是开开口合同同，对业业主方的的合同管管理十分分不利。业主只负责责对施工工总承包包单位的的管理及及组织协协调，工工作量大大大减小小，对业业主十分分有利。序号名称投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调3施工总承包管理 某部分施工工图完成成后，由由施工总总承包管管理单位位进行该该部分工工程招标标，分包包合同投投标报价价较有依依据。在进行施工工总承包包管理招招标时，只只确定总总包管理

35、理费，没没有合同同总造价价，是业业主承担担的风险险。施工总承包包管理的的招标不不依赖于于施工图图设计，可可以提前前。分包包合同的的招标（由由施工总总承包管管理单位位进行）也也得到提提前，从从而提前前开工，可可缩短建建设周期期。对分包商的的质量控控制由施施工总承承包管理理单位进进行。对分包商来来说，符符合质量量控制上上的“他人控控制”原则，对对质量控控制有利利。各分包合同同交界面面的定义义由施工工总承包包管理单单位负责责，减轻轻了业主主方的工工作量。所有分包合合同的招招投标、合合同谈判判、签约约工作由由施工总总承包管管理单位位负责，由由业主批批准，业业主方的的招投标标及合同同管理工工作量减减少，

36、对对业主有有利。与分包商的的合同由由施工总总承包管管理单位位签订，加加大了其其对分包包商管理理的力度度。对分包商工工程款支支付又可可分为总总包管理理单位支支付和业业主直接接支付，前前者对加加大其对对分包商商管理的的力度更更有利。由施工总承承包管理理单位负负责对所所有分包包商的管管理及组组织协调调，大大大减轻了了业主的的工作。这是施工总总承包管管理模式式的基本本出发点点。4施工总承包管理 同3但由于业主主方与分分包商签签约，加加大了业业主方的的风险（任任何签约约方都会会承担风风险）。同3同3尽管所有分分包合同同的招投投标、合合同谈判判等工作作都由施施工总承承包管理理单位负负责，但但由于是是业主签

37、签约，势势必加大大业主方方的合同同管理工工作。与分包商的的合同由由业主签签订，一一定程度度上削弱弱了施工工总承包包管理单单位对分分包商管管理的力力度。根据项目已已确定了了设计单单位以及及业主要要求进行行施工和和主要材材料、设设备的招招标管理理等实际际情况向向业主方方推荐适适合本项项目建设设的组织织模式施工工总承包包，并提提供相应应的合同同文本范范本，以以便于明明确项目目建设过过程中各各参与方方的责、权权、利关关系以及及相互之之间的组组织关系系。如业业主对该该项目建建设的组组织模式式有好的的建议或或要求，也也可以另另外进行行选择。（2）代建建方项目目管理组组织策划划代建方是项项目建设设的组织织者

38、和总总集成者者其对项项目建设设的控制制能力（包包括组织织能力、管管理能力力和协调调能力）是是项目建建设成败败的关键键。我们们认为，组组织是项项目目标标能否实实现的关关键因素素，而项项目管理理的任务务则是项项目管理理组织设设计的最最重要依依据。代建方的项项目管理理任务包包括“三控制制、三管管理、一一协调”即项目目的投资资控制、质质量控制制和进度度控制；安全管管理、合合同管理理和信息息管理；组织协协调等七七方面的的工作。代代建方的的项目管管理工作作是贯穿穿项目进进展全过过程的，包包括项目目前期决决策阶段段、设计计阶段、施施工阶段段、验收收和移交交阶段、保保修阶段段等五个个阶段，因因此代建建方项目目

39、管理任任务主要要有三十十五块内内容，如如表2-2所示示。表2-2 代建建方项目目管理任任务阶段内容决策阶段设计阶段施工阶段验收和移交交阶段保修阶段投资控制质量控制进度控制安全管理合同管理信息管理组织协调考虑到本项项目已经经进入项项目设计计阶段，决决策阶段段的项目目管理任任务已经经基本完完成，因因此目前前代建方方的项目目管理任任务主要要包括设设计阶段段、施工工阶段和和验收、移移交阶段段的项目目管理任任务，我我们同时时也注意意到，设设计与施施工必然然是一个个长期搭搭界进行行的过程程，因此此我们需需要策划划的代建建方项目目管理组组织最重重要的任任务就是是设计与与施工并并行阶段段的项目目管理。这这将成

40、为为我们进进行代建建方组织织结构设设计的最最根本依依据和指指导思想想。根据据我们的的工程经经验，设设计管理理和施工工管理是是两类性性质差别别很大的的项目管管理，事事实上设设计管理理的成败败往往决决定了项项目管理理总体效效果的成成败，许许多项目目产生投投资超过过预算、发发生质量量事故、进进度严重重拖延等等情况，往往往就是是设计管管理工作作不到家家，有的的甚至忽忽略了对对设计工工作的管管理，代代建方的的项目管管理团队队必须有有专门的的部门负负责设计计管理，至至少应该该有专人人负责设设计管理理，并配配合另行行委托专专业咨询询单位进进行设计计管理。代建方项目目管理组组织策划划的另一一重要依依据是代代建

41、方目目前的人人力资源源配备情情况。 我们将将根据项项目建设设的组织织模式、代代建方的的人力资资源配置置和代建建方承担担的项目目管理任任务进行行组织策策划，主主要包括括以下内内容（详详见本大大纲中的的3）：代建方组织织结构设设计各部门内部部各岗位位职责策策划代建方人力力资源配配备策划划2.2项目目设计管管理设计工作是是项目整整个项目目实施过过程中非非常重要要的工作作，是项项目正常常进展的的关键。无无数大型型工程项项目建设设的经验验证明，在在设计阶阶段能否否做好项项目管理理工作，将将直接影影响到整整个项目目的投资资目标、进进度目标标和质量量目标的的实现。设设计工作作绝不仅仅仅只涉涉及技术术问题，恰

42、恰恰相反反，在设设计阶段段除了应应重视技技术方面面的问题题外，更更应充分分重视项项目管理理工作。设计阶段段不会因因施工的的开始就就结束了了，以此此相反，设设计工作作将贯穿穿整个项项目实施施的始终终。在施施工阶段段，设计计将一直直是施工工的龙头头，为做做好设计计项目管管理工作作，必须须协调好好设计中中方和外外方之间间的关系系，处理理好主设设计与细细部设计计、专业业设计及及室内外外精装修修设计的的协调，做做好设计计进度与与招标进进度、施施工进度度的协调调，设计计进度与与供货期期长的材材料、设设备供应应的协调调，以及及设计内内部各专专业工种种之间特特别是综综合管线线的协调调。因此，设计计项目管管理的

43、核核心任务务并非是是对设计计工作的的监督，而而是通过过综合采采取技术术、经济济、组织织和合同同等各方方面的措措施，对对项目的的目标进进行早期期有效的的控制。设计项目管管理的工工作范围围包括：设计方方面的投投资控制制、设计计方面的的进度控控制、设设计方面面的质量量控制、设设计合同同管理、设设计信息息管理以以及设计计组织协协调，具具体内容容如下。(1) 设设计阶段段的投资资控制设计阶段是是投资控控制最为为关键的的阶段。设设计阶段段投资控控制的基基本工作作原理是是动态控控制，即即通过采采用计算算机辅助助的手段段，对各各种设计计文件中中的有关关投资部部分进行行分析，将将投资计计划值和和实际值值进行动动

44、态跟踪踪比较，当当实际值值大于计计划值时时，分析析产生偏偏差的原原因，向向设计人人员提出出纠偏建建议，使使项目设设计在确确保项目目质量的的前提下下，充分分考虑项项目的经经济性，使使项目总总投资控控制在计计划总投投资范围围之内。设设计投资资控制的的主要任任务是：在可行性研研究和方方案设计计估算的的基础上上，协助助业主进进行总投投资目标标的分析析和论证证；根据扩初设设计文件件进行总总投资切切块和分分解，并并进行细细化。在在设计过过程中严严格控制制其执行行。若有有必要，应应及时提提出调整整总投资资计划的的建议。协助业主编编制设计计阶段资资金使用用计划，并并控制其其执行。必必要时，对对上述计计划提出出

45、调整建建议。对扩初设计计概算、施施工图预预算提出出意见，与与设计人人员讨论论并提出出调整。要要求设计计深化要要严格控控制在已已确定的的投资计计划值中中。从设计、施施工、材材料和设设备等多多方面对对设计图图纸作必必要的技技术经济济比较，如如发现设设计有可可能突破破投资目目标，则则协助设设计人员员提出解解决办法法。采用价值工工程的方方法，在在充分考考虑满足足项目功功能的条条件下，进进一步挖挖掘节约约投资的的潜力。采用限额设设计的方方法，要要求设计计方案的的投资控控制在业业主方的的预期之之内。在设计过程程中的各各个阶段段，进行行投资计计划值和和实际值值的动态态跟踪比比较，并并按月、按按季、按按年提交

46、交各种投投资控制制报表。(2) 设设计方面面的进度度控制为了缩短建建设周期期，业主主方委托托的项目目管理人人员应协协助设计计单位对对出图进进行合理理的安排排，使设设计进度度计划为为施工招招投标服服务，并并尽量使使设计满满足业主主对开工工日期的的要求（如如提前提提供地基基处理方方案及桩桩位图），同同时兼顾顾采购时时间较长长的材料料、设备备供应时时间的要要求。另另外，还还要充分分考虑到到有关政政府和市市政部门门对设计计文件审审批的时时间要求求。根据以往经经验，设设计进度度控制的的另一个个重要制制约因素素，是业业主能否否向设计计方及时时明确提提出设计计要求并并提供设设计所需需的参数数和条件件，能否否

47、及时对对设计文文件进行行认可和和决策，能能否及时时回答设设计方提提出的有有关问题题，能否否尽量减减少对设设计意图图的改变变和反复复。为了了减少由由于业主主方自身身的原因因造成对对设计进进度的影影响，项项目管理理人员应应具有很很强的专专业性，并并协助业业主尽早早提出解解决办法法。设计计进度控控制的主主要任务务是：审核设计方方提出的的详细的的设计进进度和出出图计划划，并控控制其执执行；协助业主编编制主要要甲供材材料、设设备的采采购计划划；协助业主研研究分析析施工招招投标、施施工进度度及总、分分包合同同结构，与与设计方方协商，使使设计进进度为招招投标及及施工进进度服务务（及时时提供招招标图及及技术条

48、条件）；通过召开设设计协调调会等有有效手段段，讨论论设计中中遇到的的问题，解解决设计计人员的的困难，督督促设计计出图进进度；督促业主对对设计文文件（扩扩初设计计、施工工图设计计、专业业设计）尽尽快组织织审定，并并督促业业主及时时解答设设计方的的提问及及其它应应由业主主完成的的事宜；在项目实施施过程中中进行设设计进度度跟踪管管理，并并提交各各种进度度控制报报表和报报告。(3) 设设计方面面的质量量控制工程设计是是一项涉涉及面广广、综合合性强的的技术工工作，是是建筑功功能、工工程技术术与建筑筑艺术相相结合的的创作实实践。设设计质量量具有直直接效用用质量和和间接效效用质量量的双重重属性。直直接效用用

49、质量目目标是指指设计文文件（包包括图纸纸和说明明书）应应满足的的质量要要求，其其中最关关键的是是设计是是否符合合国家有有关设计计规范、是是否满足足业主要要求，各各阶段设设计是否否达到规规定的设设计深度度，各专专业设计计内容是是否符合合施工安安装的实实际要求求。间接接效用质质量目标标是指以以设计文文件所体体现的最最终建筑筑产品质质量：通通过设计计和施工工的共同同努力，使使南京河河西超高高层项目目建设成成为建筑筑新颖、使使用合理理、功能能齐全、结结构可靠靠、经济济合理、环环境协调调，具有有高水平平的国际际一流建建筑。设计质量控控制中，项项目管理理方各专专业工程程人员应应在透彻彻掌握业业主要求求的基

50、础础上，花花大量时时间详细细地阅读读图纸，分分析图纸纸，以便便发现问问题，提提出问题题。对重重要的细细节问题题和关键键问题，必必要时组组织专家家论证。设设计阶段段质量控控制主要要任务是是：协助业主确确定项目目设计要要求和标标准，参参与分析析和评估估项目使使用功能能、面积积分配、建建筑设计计标准等等问题；研究设计图图纸，发发现图纸纸中的问问题，及及时向设设计单位位提出；审核各设计计阶段的的设计图图纸（含含说明）是是否符合合国家有有关设计计规范、有有关设计计规定要要求和标标准，并并根据需需要提出出修改意意见；在设计进展展过程中中，协助助审核设设计是否否符合业业主对设设计上的的特殊要要求，并并根据需

51、需要提出出修改意意见；若有必要，组组织有关关专家对对结构方方案进行行分析、论论证，以以确定施施工的可可行性，结结构的可可靠性、合合理性，降降低成本本，提高高功能；对设备各系系统的技技术经济济进行分分析比较较，并提提出优化化意见；审核有关水水、电、气气等系统统设计与与有关市市政公用用、消防防工程规规范的规规定及与与地块条条件是否否相符合合；审核施工图图设计是是否有足足够的深深度，各各专业设设计之间间有无矛矛盾，是是否能满满足施工工要求；协助业主组组织施工工图设计计文件向向政府有有关部门门的审查查报批工工作。(4) 设设计合同同管理设计阶段业业主签定定的任何何合同，都都与项目目的投资资、进度度和质

52、量量有关，因因此，项项目管理理工作中中因充分分重视合合同管理理。设计计合同管管理的主主要任务务是：协助业主确确定细部部设计和和专业设设计委托托的合同同结构；协助业主选选择这些些合同的的标准合合同文本本，起草草设计合合同的特特殊条款款；从投资控制制、进度度控制和和质量控控制的角角度分析析设计合合同条款款，分析析合同执执行过程程中可能能出现的的分歧和和问题；参与细部设设计和专专业设计计的合同同谈判；进行设计合合同跟踪踪管理，包包括合同同执行情情况检查查，以及及合同的的修改、签签定补充充协议等等事宜；协助业主处处理有关关设计合合同的索索赔和合合同纠纷纷事宜；向业主递交交有关合合同管理理的报表表和报告

53、告。(5) 设设计信息息管理设计阶段信信息来源源广、数数量大，且且内容复复杂，整整个设计计过程始始终处于于信息的的交换状状态中，因因此必须须搞好信信息管理理。设计计阶段信信息管理理的基本本原则是是：通过过对信息息的合理理分类、编编码，制制定信息息管理制制度，促促进迅速速准确地地传递信信息，全全面有效效地管理理信息，在在此基础础上建立立完整的的文档系系统，以以客观记记录反映映项目建建设的进进程。设设计信息息管理的的主要任任务是：建立设计阶阶段的工工程信息息编码体体系；建立设计阶阶段信息息管理制制度，并并控制其其执行；进行设计阶阶段各类类工程信信息的收收集、分分类存档档和整理理；运用计算机机进行信

54、信息管理理，随时时向业主主提供有有关项目目管理的的各类信信息，并并提供各各种报表表和报告告；督促业主建建立有关关会议制制度，整整理各类类会议记记录；督促设计单单位整理理工程技技术经济济资料、档档案；填写项目管管理工作作记录，每每月向业业主递交交设计阶阶段项目目管理工工作月报报；将所有设计计文档（来来往函件件、会议议纪要、政政府批件件等）装装订成册册，在项项目结束束后递交交业主。图图纸及设设计说明明文件设设计单位位直接递递交，竣竣工图纸纸及有关关资料由由施工单单位直接接递交。(6) 设设计组织织协调南京河西超超高层项项目设计计是一个个由多个个方面、多多家单位位、多个个部门和和众多人人员共同同参与

55、的的复杂的的特殊生生产过程程，为了了使这个个复杂系系统中所所有参加加元素有有机结合合、顺利利运作，就就必须在在技术和和管理两两个方面面进行有有效的组组织和协协调。其其主要工工作内容容是协助助业主开开展如下下工作：协调业主和和各设计计单位之之间的关关系，并并处理有有关问题题，使设设计工作作顺利进进行；协调中外设设计双方方的关系系，使外外方优秀秀的设计计构思和和优点能能够在深深化设计计中坚持持下去；处理与各市市政部门门和主管管部门的的联系，摸摸清有关关设计参参数和要要求；协助主设计计单位处处理好与与细部设设计及专专业设计计单位之之间的关关系。处理设计阶阶段各种种有关的的纠纷事事宜。协调设计与与施工

56、之之间的关关系。协协助业主主处理有有关政府府主管部部门和市市政部门门对设计计文件的的审批事事宜。2.3项目目投资管管理投资管理服服务的工工作内容容主要包包括两类类，第一一类是对对项目建建设全过过程中对对投资控控制产生生影响的的因素进进行预先先的分析析和提出出应对方方案，第第二类在在项目设设计、施施工过程程中进行行项目投投资规划划（计划划）和投投资规划划的调整整、控制制。（1）影响响投资的的因素分分析项目管理顾顾问班子子将对项项目建设设各个过过程影响响投资的的关键因因素进行行分析，提提出咨询询意见，具具体包括括：设计过程中中，运用用价值工工程方法法寻求节节约投资资的可能能性；设计过程中中，运用用

57、全寿命命周期集集成化管管理的思思想，考考虑建造造费用和和运营成成本的最最佳平衡衡；合理划分发发包标段段；工程招标过过程单价价合同、总总价合同同和成本本加酬金金合同类类型的选选择；施工过程中中设计变变更的严严格控制制；施工方案的的优化；设计过程与与工程招招标协调调过程对对投资的的影响；设计过程与与材料设设备采购购过程协协调对投投资的影影响；设计过程对对施工过过程投资资的影响响。（2）项目目投资规规划的编编制和投投资控制制工作内内容设计阶段的的投资规规划和投投资控制制工作内内容见22.2节节。施工工阶段的的投资控控制内容容主要包包括：编制施工阶阶段各年年度、季季度、月月度资金金使用计计划并控控制其

58、执执行；每月进行投投资计划划值与实实际值的的比较，并并提供各各种报表表；审核施工单单位预算算和工程程付款申申请单；审核其它付付款申请请单；对施工方案案进行技技术经济济比较论论证；审核及处理理各项施施工索赔赔与资金金有关的的事宜；审核竣工结结算及提提出咨询询意见。（3）投资资控制工工作范围围和深度度投资控制的的部分具具体工作作内容、范范围和深深度请见见表2-3。表2-3 投资控控制工作作深度详详细说明明表工作内容范围和深度度控制类型工程概算控控制在工程开工工前，编编制工程程总概算算，为项项目业主主提供经经济指标标控制性性文件。事前控制编制资金计计划编制工程实实施期间间工程现现金流量量及用款款计划

59、，为为业主提提供工程程资金储储备意见见。事中控制审核施工图图预算按设计交底底图纸、批批准的施施工方案案及招(议)标标文件的的规定，审审核施工工单位所所报施工工图预算算，经业业主、投投资监理理、施工工方三方方确认后后，作为为施工过过程投资资控制目目标。事中控制工程变更控控制分析工程变变更的真真实性、合合理性及及有效性性，确定定工程变变更的量量化经济济指标，审审核施工工单位提提交的变变更经济济索赔，第第一时间间给业主主提供决决策依据据。事中控制设计变更控控制确定设计变变更量化化指标，审审核施工工单位提提交变更更经济索索赔，为为建筑师师提供工工程及建建材经济济指标。事中控制工程进度款款控制根据现场施

60、施工监理理确认的的工程形形象进度度和完成成的合格格工程实实物量，审审核施工工单位提提交的工工程进度度款报表表，编制制月进度度款审核核表，形形成量化化经济文文件，报报送业主主审批。事中控制竣工结算各标段达到到竣工验验收条件件，并符符合政府府相关规规定的要要求，完完成竣工工验收程程序后，对对施工单单位提交交的竣工工结算报报告的完完整性、准准确性和和真实性性进行分分析核算算。并形形成“竣工结结算报告告”报送业业主审批批。事后控制（4）投资资控制的的目标 投资资控制目目标：确确保不超超过本工工程的总总概算值值1.22亿元，力力争控制制在总概概算值的的90内。若若工程投投资超出出总概算算值的110，超超