资金集中管理的五种模式-归纳的太好了资料讲解

1、文档编码 : CS9Y2J10F8P3 HQ3D2G9Q8B9 ZO5Z1I2Y3O3学习 -好资料资金集中治理的五种模式,归纳的太好了！企业集团的资金治理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金治理需求以及过往的资金治理模式等因素进行评 判；贸然选择过于集权的资金集中治理模式可能导致其与公 司的经营治理模式不相适应,导致可能显现的经营风险；因 而企业集团的资金治理模式选择应当是一个从“ 分权” 到逐步“ 集权” 的过程；在实践中,越来越多的企业集团接受集中的资金管 理方式来加强协同和把握,并提高集团整体的资金使用效 率,集中式资金治理模式主要有统收统支模式、拨付备用模 式、内部银行模式、结算中

2、心模式和财务公司五种模式；一、统收统支模式在统收统支的情形下,集团成员企业 分支机构 不单独设立账号,全部现金收入都必需集中到集团总部的财务部 门,一切现金支出都由母公司财务部门来执行；实践证明统 收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平稳,提高资金 的周转效率,削减资金的沉淀；但是,统收统支不利于调动 成员企业开源节流的积极性,以致降低整个集团经营活动和更多精品文档学习 -好资料财务活动的效率；二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部依据确定的期限拨给成员 企业确定数额的现金备其使用；在这种情形下,成员企业的 全部现金收入必需集中到集团财务部门,成员企业所发生的 现金支出必需持有关凭证到集团

3、总部的财务部门报销以补 足备用金；与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总 部规定的现金支出范畴和支出标准之内,可以对拨付的备用 成员企业 仍 金的使用行使决策权；但是集团所属分支机构 不独立设置财务部门,其每一笔支出仍必需通过集团财务部 门的审核,超范畴和超标准的开支必需经过集团总部的批 准；统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金治理模式,仅适 用于集团总部治理同城或相距不远的非独立核算的分支机 构,至于远程子公司通常不宜实行这种高度集权的资金管控 方式；三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部,来充实和完善企业内部经济核算的方法；在运用和进展责任会计

4、基本功能上,将“ 企业（基础）治理” 、“ 金融信贷（银行机制）” 、“ 财务治理（会计核算）” 三者融为更多精品文档学习 -好资料一体；一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹 运作,在内部银行统一调剂、融通运用,通过吸纳企业下属 各单位闲散资金,调剂余缺,削减资金占用,活化与加速资 金周转速度,提高资金使用效率、效益,与目标成本治理、企业内部经济责任制有机结合,并监督、考核、把握和治理 方法；内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能,发挥方案、组织、和谐作用,并成为企业和 下属单位的经济往来结算中心、信贷治理中心、货币资金的 信息反馈中心；企业内部银行主要适用于具有

5、较多责任中心的企事 业单位, 如：企业集团； 包括掩盖整个集团全资企业,控股、参股乃至关联企业；这是企业集团时下不能建立集团财务公 司,而加强财务治理、塑造内部融资机制的正确方法；大中型实体性企业；包括大型联合企业（钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂）、矿务局、港务局等企业,掩盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企 业乃至职能部、室；控股型总公司；对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行, 作为治理把握的一种手段,投资治理公司、行业控股公司；更多精品文档如农工商总公司、学习 -好资料大型事业单位；如高等院校、设计院、科学院、研 究所,主要对下属各部门、 机构和科研开发公司的事业经

6、费、科研经费和企业资金的统盘治理；四、结算中心模式 结算中心模式是在母子公司框架的集团化企业内部 设立财务结算中心,由中心办理企业内部各成员或分公司现 金收付和往来结算业务,它是一个独立运行的职能机构；这 种资金管控治理模式具有各分公司有自身的财务部门,有独 立的二级账户,有财务治理权；削减现金沉淀,提高资金利 用效率和效益；实行收支两条线治理,真实反映分公司财务 状况；整合融资资源, 统一对外借款, 有利于降低资金成本；谨慎对成员企业放款,削减财务风险等特点；目前,国内集团公司的一些内部结算中心往往只考 虑企业急需资金,而极少考虑其资产状况、贷款用途和效益 回报,这种放款纯粹属于资金内部调剂

7、余缺,借款企业经营 不善,无力偿仍借款时,内部结算中心根本无法追回借款本 息；由于结算中心的借款合同不受法律爱惜,无权对借款逾 期赐予罚息或接受诉讼手段,即使结算中心强行回收借款,也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力；所以结算中心只能 依靠借款企业自觉按期归仍借款本息；这样,当结算中心呆更多精品文档学习 -好资料账、坏账较多时,一方面对存款企业要支付固定利息,另一 方面放出去的款项没有回报,日积月累,恶性循环,甚至可 能拖垮整个集团；可见,结算中心模式并不意味着将各分公 司的全部资金集中到集团总部,且这种模式也不是一成不 变,它将随着企业组织结构的变迁而进展；一般情形而言,结算中心模式是关于资金

8、整合、资金流淌和投资等决策过程 的集中化,各分公司照旧拥有较大的经营权和决策权；五、财务公司模式 财务公司由于属于非银行金融机构,其独立法人地 位的特性准备了其除能担任集团结算中心的角色之外,仍可 以对外供应多元化的金融服务；我国财务公司设立标准极 高,大多是在集团公司进展到确定水平后由人民银行批准,作为集团公司的子公司而设立；与其他资金把握治理模式相 比,财务公司不仅能实现最经济、自发的资金整合管控,仍 能承担集团的理财职责,具体表现为：一是通过在企业集团内部转账结算等加速资金周 转；通过融资租赁和买方信贷,削减资金需求,解决集团内 部产品购销问题；二是财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的 货币市场同业拆借的优势,为集团开创广泛的短期融资渠 道,最大限度地降低资金成本；更多精品文档学习 -好资料三是扮演投资中心角色,将集团暂时闲置的资金投 向高回报项目,或者用于集团本身进展,使资金运用效率最 大化；从财务公司的功能看,集团设立财务公司是把一种 完全市场化的企业与企业或银行与企业关系引入到集团资 金治理中,使得集团各子公司具有完全独立的财权,可以自 行经营自身的现金,对现金的使用行使决策权；另外集团对 各子公司的现金管控是通过财务公司进行的,财务公司对集 团各子公司进行特地的约束,而且这种约束是建立在各自具有的经济利益基础上的；集团公司经营者 （或最高决策机构）不再直