把脉阻碍区域白酒发展的核心要素

1、9/9把脉阻碍区域白酒发展的核心要素大家都在研究那些一线名酒、二线名酒、区域强势品牌，区域割据品牌的成功案例，以及发展策略，但是在中国有那么多地方性中小型白酒厂,都在苦苦挣扎生存与死亡的交界边缘，又有谁关注过他们呢？又有谁能够用正确的指导方法盘活他们呢？他们都会引经据典，都会用大企业手法做小企业，殊不知,这样能给小企业带来多少价值呢？能让他们走上快速的发展的快车道吗？作为一个酒水行业的专业人士，我不得不为中小型企业的发展提供一些参考性、价值性的东西。下面就针对中小型白酒企业如何成为区域强势品牌，谈谈自己的看法和观点。一、缺失企业竞争优势分析，结果到处碰壁许多小酒厂、新生酒厂,尤其外行投资的小酒

2、厂,根本不清楚白酒营销规律,看到别人做中高端自己也跟着做中高端,结果越陷越深，只见白花花银子往外流,不见红彤彤票子往回收，满仓库酒堆积如山，满大街广告却不见消费者喝.这是为什么呢？很简单,一个中高端酒或者高端酒运作,基本上要满足以下四个方面的要求:品牌基因很强，酒水品质不错，企业资本很厚，社会资源很广，否则你的营销过程就要很长，而这个过程就是坚持的过程，就是烧钱的过程，哪一个新生酒厂企业主会有这般魄力，生生硬抗下去呢？没有品牌基因,消费者就缺少主动选择你的理由；酒水品质不适合当地风格,即使尝试了，也不会选择第二次，因为改变一个人需要一个过程；企业资本不过硬，或者害怕投入，你就不愿意在酒店终端动

3、手脚,也不会在核心烟酒店上做攻克，更不会核心消费者身上做文章，品鉴会、品鉴顾问、公关活动、送酒、后备厢工程等等都是需要花钱的，怕花钱教育、公关核心消费者就不会拥有核心消费群体.社会资源不够广，您的团购销售就会很弱,你就无法通过差异化渠道，占领或者教育核心消费者如果你没有品牌基因,你就要利用资本优势,或者社会资源优势，进行核心消费者教育，让部分先带头喝起来，建立品牌能量,进行影响大众消费群体.如果您资金不足,社会资源有限，品牌基因不强,那就赶紧转换思考，找到能够快速上量,快速建立品牌优势、能够快速发展的机会点。二、缺失市场竞争机会分析,结果走了很多弯路对于小企业来说，多会面临资金流并不充裕，社会

4、资源并不丰富、品牌力并不强势的情况下，那就要必须拥有一双能够发现市场竞争机会点的眼睛，才去差异化营销手段，避免竞争最为激烈的地方,选择最容易切入的地方，或者选择强势对手不愿意做或强势对手还没有注意到地方等等。这个竞争机会点,可以价格带方面的机会，也可以是小区域市场的机会点，也可以是差异化、个性化产品的机会点，也可以是厂商合作方式机会点等等,这些机会点选择主要目的只有一个就是，如何避开最激烈的竞争红海,让自己能够快速起势,创造规模性优势。、从价格带方面考虑什么样的价格带容易产生销量呢?那就是消费者最容易改变的价格带，消费者感觉尝试风险系数不高的价格带，消费者能够受到促销活动影响比较大价格带，竞争

5、对手又不怎么特别关注的价格带，这样对你来说是个很大机会点。对小企业来说，选择比操作更重要！不适合你做的,你选择了，面临的就是失败，不要抱有创造奇迹的任何幻想。没有做不到的，只有想不到的。对于中小型企业来说，都是美丽的谎言.想到了，但你就是做不到，因为你没资格去做，因为你的资源不够匹配,你的品牌不够支撑,这是非常关键性的东西,这就是竞争的残酷性.对于小企业来说，选择竞争的机会点非常重要，尤其主流性消费的价格机会，是非常关键的。对于小企业来说,寻找市场价格缝隙带,一定要把握以下三个方面:一是，这个价格缝隙带一定不能是消费盲区，不要改变消费者的消费习惯,不要创造消费难以转移的价格带来引领消费者进行价

6、格带转移，这需要花很长的时间成本和资源成本进行教育和等待的；二是，你选择帀是你品牌能够支撑的价格带，而且这个价格带不需要花太长时间进行教育引导消费者；三是，这个价格带是你所在的销售区域,不是竞争最为激烈的价格带，或者是强势竞争对手看不上或者疏忽的价格缝隙，来攻击竞争对手。如果小企业在进行产品定位上没有把握住以上三个方面，你可能陷入到你栽树，他人乘凉，或者陷入直接与竞争对手耗战的对抗中,而消费者看不到你的付出，他们大多数人只会选择品牌影响力很强的产品，而不是选择你.、从区域方面考虑在这个区域你的资源关系比较好,或者你的资金在做这个小区域绝对能够压倒对手，或者你的品牌口碑以前在这里很有影响力，或者

7、你在这里能够找到一个深度合作的经销商,而这个经销商无论从实力、网络、人脉等适合你的产品销售，这些都是机会；3、从产品的角度考虑如果您能发现市场消费者在特殊方面的需求，你可以开发很有特色、很有差异化的产品,来满足或者补充消费者特殊方面的需求，如:婚庆酒特色酒、礼品收藏酒等，但是这只是对于企业来,也只能是补充性产品，这样的产品很难形成规模，也很难形成品牌，但对企业来利润应该是很不错的.综上所述,对于一个小企业，在品牌力不强，资本不足，资源不丰富的情况下,你必须选择最容易切入和竞争的价格带,你必须聚焦到一个小到你可以压倒一切的区域内，在这个小区域内做大销量，托起品牌，然后复制,由点成面，使销量托起品

8、牌。案例:一个从光瓶酒发展而来的“黑马”，如今在安徽白酒中已经成为一个响当当的品牌了。203年从零起步,009年销售额据称将达到4亿元.他是如何做到的呢？在5年前，甚至到现在，徽酒大企业开始集中在中高端价位进行竞争，金裕皖则从中低档产品价格带入手，将易拉盖光瓶酒重磅投放淮南市场,采取独特的包装设计，以及“喝过再说好的广告诉求，以及采用中高端白酒的市场运作方法运作中低档酒，美元促销、黄山游、“来一瓶”等活动的开展，并根据市场实际情况，实行一地一策，一店一策,先后在淮南、合肥市场取得较大成功,成为当地市场这一价格带的绝对领导品牌。如今，金裕皖俨然一匹真正的“黑马.对于中低端产品来说，是打通渠道之门

9、的钥匙,而且相对比较容易打造成品牌，典型渠道型产品，只要客户利润相对高于竞品,消费者促销活动多点,不断依靠促销活动刺激消费者,再加上渠道主推，就很容易让消费者接受，进而渠道积极性以及消费者消费性就会大面积的启动起来，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力,形成消费者心中品牌.三、进军市场主导产品的错误,导致赔了夫人有折兵产品对中小型企业来说,能够快速上量的产品，比什么都重要,这是决定中小型白酒生存发展的关键性的命门。对于中小型企业来说,企业的综合竞争实力一定很弱，根本无法与一线名酒、二线名酒、区域强势品牌相提并论对于中小型企业来说，必须根据市场的竞争激烈程度，市场呈现的机会点,消费者教育成本，

10、企业的竞争优劣势等方面来确定企业究竟用什么样主导产品组合来进攻市场。对于一些低端酒规模和销量很大，组织队伍相对健全，品牌影响力在当地不错，但产品老化、市场在衰退中小型企业,一定要考虑如何激活老产品,或者通过换代的方式，来维持或提升原来规模和销量,因为这些确保企业生存的根本,绝对不能放弃,一旦放弃这块就等于主动放弃自己的现有的生存优势。同时，由于企业因为拥有一定的市场基础，品牌力，口碑力、地缘优势、资本实力等，这个时候企业可以考虑向上延伸产品,打造一个系列的中高端产品，进行重点打造。若企业实力很强，企业资源丰富、企业领导魄力很大，这个时候可以采取华丽转身，采取压倒式进军中高端市场，与竞争者展开直

11、接竞争，产品力、渠道力、推广力、直销力等方面进行重磅投入，驱赶对手；若企业还不具体这样的能力,企业则可以考虑采取渗透式操作，如团购渠道、重点烟酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重点不做面,选择性教育消费者,采取以点带面形式进攻.对于一些企业频临灭亡，既没有奉献销量与规模的产品,也没有一个像样的市场，更没有什么品牌力的中小型酒厂，客户信心极度不足，这个时候，你能做就是打造一个能够快速上量，快速占有市场，快速形成渠道深度合作关系的产品系列.这个系列的产品一般应该聚焦到中低端产品上面,绝对不要考虑开发中高端产品，因为做好中高端酒必须满足品牌、资源（资本与社会关系)、品质三大基本条件，此时还根本不具备资

12、格参与这个价格带的竞争，即使做了也是必死无疑。经常看到一些名不见经传的地方小企业将产品定位在中高端价位作为自己的核心价格带，绝对走入了一个相对于他们来说价格陷阱之中,产品总卖不起来,企业不断投入资源，再不断开发新产品，陷入在一种恶性循环的状态中.从整个渠道价值链构成来看，中低端酒在消费者这一环节可以用很低的成本激活,并带来较高的回报，因为区域白酒企业的历史、文化在当地消费者心中已经有多年沉淀，很容易被重新唤醒，教育成只有企业通过加人、加产品理顺渠道,恢复商业信心,市场增量半年之内应该会有显著增长，根据不同区域市场容量、竞争级别、品牌沉淀、销售基数不同，一个企业销售应能增长3%到1不等。同时在此

13、过程中企业内部组织重，领导权威得以树立，为组织能力培育奠定基础.所以,中小企业来说，在初始阶段打造能够快速上量中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织的关键程序,绝对不可以随意跳过.四、企业营销模式的错误，是中小型企业难以发展隐痛不同的产品和企业资源状况，配称不同的营销模式和渠道组合结构.对于中小型企业来说,如何盘活经销商的资源与网络，如何充分利用二批或者分销商的网络和资源，这是绝对企业能否快速成功很关键性的要素之一。如果你目前的实力和资源,允许操作中高端产品,你可以联合经销商，采取直分销模式，一些核心终端、核心烟酒店,企业可以企业直接管理,进行封锁式的拥有终端，把竞争对手陷入被动

14、状态,而经销商进行协助服务、配送,来减轻经销商市场操作压力。对于一些并非重要性终端,可以全权交给经销商操作,企业协助管理此时，企业甚至可以结合企业原有的原有中低端产品资源和市场需求，根据“区域-价位-渠道”三个纬度重新规划产品系列,在特定区域形成产品驱动的“群狼攻势”销商共同经销一个品牌,但产品不同,价格带不同，相互之间不会打价格战，和平相处、共同发财。比如宝丰在平顶山每一个县的招商口诀就有“一县两代(理商）、高(价位)低(价位)分开”.对于目前还没有任何优势的中小型酒厂，你必须把重点放在中低端产品上面，联合经销商、分销商，采取深度分销模式,让经销商分销能够挣到钱,愿意主动出击,同时企业集中于

15、资源投入方式，增加人员、加强组织管理、业务流程、薪酬考核、技能培训与核心岗位干部培养等细节工作,来激活市场以及企业内部组织，让产品快速上量和创造规模性效益。只有市场激活了，企业组织激活了,健全了，市场形成规模和效益了，企业才有一定的资格向上延伸中高端产品线.五、区域无重点，贪婪求多,是中小型企业发展最大失策对于苦苦挣扎在生存边缘的的中小型白酒企业来说，大都没有一个规模基地市场。试想，你拥有2个每年销量在100万元的县级市场(年总量2000万元）和拥有一个销量突破5000万元的基地市场来说,哪一种情况资源更节省,企业更具有可以燎原之势呢?市场小不可怕，可怕的是没有在这个小市场做到老大.哪怕是一个

16、小乡镇市场，只要你能深耕细作做到横向到边、纵向到底，不仅能够给你创造一定销量，还可以对周边市场进行辐射、影响，还可以为你提炼模式进行复制。如近年来山东济南的趵突泉白酒,在济南市场一枝独秀;青岛琅琊台白酒，在青岛五城区独占鳌头；菏泽花冠白酒，在菏泽可谓称王称霸，这些企业每年销售额都超过亿元甚至数亿.也可能有人会说,山东是个很特殊的市场，多是地产品牌为王，外来品牌不是很强势。那就来观察一下安徽市场，在安徽宣城有一个宣酒，依靠低端光瓶酒进行规模性增长，冲刺数千万元后，然后高端市场，依靠营销推广手段，让自己成为一个中高端形象的代表,目前在宣城的年销售额已超过亿元；在河北有个叫三井的企业，刚开始是依托中

17、低端小刀产品进行渠道建设、人才基建、规模上量，在企业形成一定规模和基础建设比较完善的基础上，开发中高端品牌后在沧州市场进行精耕细作，当企业在沧州市场上创造了上亿的销量后，开始进军保定、唐山等市场，进行外拓。所以，对于小企业来说，想让你产品对抗大企业的品牌产品,必须采取聚焦局域，集中一切优势资源，进行全力合围。你要把区域聚到你的政策、你的资源能够满足甚至还有盈余的小区域市场，可以是一个镇甚至可以一个小片区，甚至几个标杆性店里.也就是说,当我们在操作弱势市场过程中，必须向竞争对手发起强力市场发起攻击的时候,我们必须投入高于竞争对手人财物（战争上有倍兵力原则），促使我们的产品流像万枚齐发手榴弹一样砸

18、向竞争对手的堡垒,才有可能冲垮和冲走竞争对手.六、不知让销量托起品牌，这是中小型白酒企业发展阶段最大的悲哀对于小企业来说,销量比什么都重要,只有销量才能托起品牌,只有销量上升,品牌才能快速成长,消费才能把你的品牌当成一个品牌。我见到很多小企业都在追求品牌，塑造品牌，却忽视了企业本身的生存现状，有没有品牌经营的条件,品牌塑造的基因，以为唯美的画面，空洞的情感、文化表现,不着边际历史的演绎，就能打造消费者的心。其实，现实往往企业进退两难,不菲的广告费用投入,让企业经营上捉襟见肘，于在渠道建设、客情公关、消费者公关活动、营销员培养等方面开始大戀产品入市难,渠道主推难,产品动销困难，消费者接受难，营销

19、员工作开展难等系列的问题出现，市场陷入一种堵塞的局面.其实，对于小酒厂来说,品牌Q.告诉别人你的产品与别人有什么不同，消费者就会容易记住你，然后用产品创造销量，用销量塑造品牌，只要你的销量起来了，消费者自然而然把你的品牌当成品牌.或者说你的产品根本无法提炼出什么与众不同的销售卖点，这也不可怕,主抓渠道,主抓渠道客情，主抓消费公关活动(品鉴、品尝、赠送、后备厢工程等)，消费者促销活动等，好酒是喝出来的，只有一定的消费者在喝,只要渠道的主推,就能影响到大批消费者也喝,销量就会起来,这叫做喝出来的品牌。所以，对于小酒厂来说,千万不要把心思过分的放在品牌上面,而是心思放在销量提升上面，有销量才有品牌,

20、没销量你的品牌什么都不是。我不是鼓吹品牌无用论,而是根据中小企业的实际情况以及市场实际需求提出的观点,望小企业在品牌建设方面一顶要抓住根本,明白品牌是怎么打造出来的,品牌作用力在什么地方。七、缺少培养与孵化专业团队的领导,这是中小型酒水企业最为头疼的事情在从事小企业的营销咨询中,经常发现一些单兵作战能力很强的英雄式高手,但缺很少看到组织管理能力很强的领导，领导很宠着这些单兵做战的高手,因为企业生存离不开他们，但是恰恰是因为这些高手,却无法孵化更多的高手，因为这些高手是因为个人能力特殊性，不具备可复制性,无法让更多的普通人训练复制成他们那样的高手，所以企业永远难成大气侯。如果小企业非要挖你需要的

21、高手话褀去大企业挖人,他们是体制化人才,是企业平台型人才，他们依靠企业成为高手，一旦离开原来的企业，价值就可能大缩水，甚至无法适应你的企业。我建议，若到大企业挖人,你需要挖的组织建设的高手,而且是一个经历过你企业这个阶段的组织建设高手,这样，对企业来说，可能不是多了一个高手，而是多了很多能够创造高手价值的总工程师,他能够为你培养出适合企业发展现状的人才以及相匹配的发展模式。如挀些高手，那就到那些新生企业或者业绩下滑厉害的企业中，把他们高手挖来，他们在这样的企业中若能够创造很强的销售业绩,他们依靠往往是自己的单兵作战能力，创造业绩, 对于这些单兵做战能力很强的高手,可以放出去让他们招商,为企业建

22、设基地市场贡献血液。任何一个企业的发展，必须根据自己的发展路径和市场征战目的,来设计企业所需要的人才.机会型市场拓展，可以招聘、引进那些能够单兵作战招商引资的英雄式高手。对于基地市场样板市场打造，你必须要有一些,至少也要有一个，能够作为教练的高手,让他为你孵化团队,为你孵化市场，为你通过模式和平台，把江山打下若实在没有这样的人物，请赶紧请咨询公司，前来助阵。但一定要记住,咨询是提炼模式,搭建适合企业发展平台的系统工程师,而非传说中能够呼风唤雨撒豆成兵创造奇迹的大仙。咨询公司通过系统模式和平台的搭建,能够确保企业持续性发展,确保企业立于不败之地。当企业能够孵化人才的时候，企业才能算走上发展的快车

23、道。另外,中小型酒水企业必须塑造模式，因为模式存在,企业可能缺少了英雄式的人才,但也绝对不会出现狗熊式人物。模式成就多数人成功，不要为人才而头疼。八、过于迷信专家与行业观点，导致企业现状与发展不匹配得中高端者得天下，这个观点一定适合所有的企业吗？或者这个理论适合企业的现阶段吗？从企业战略定位来说，中高端市场不是适应于所有企业的战略性市场，因为任何一个企业的战略定位都应该是对内外资源条件综合分析和对未来趋势充分评估的结果。战略是否最佳显然不是以其定位是否中高端来界定的,而是以其是否适合企业条件并能够给企业未来预留足够的成长空间为标准的.须知,一个企业的发展空间和发展能力与其是否定位于中高端没有必然关系,而与其定位的领域本身属于“蓝海还是“红海”，以及其在该领域的系统竞争能力直接关联。Vaheonstantn发展的很好，Swath一样发展的很好;定位于高端商务市场的美国各大航空公司在行业危机面前纷纷破产组合，而定位于大众市场的西南航空公司却活得很好。 同样，白酒行业也概莫能外。作为战术意愿来说，所谓的“占