六西格玛（6σ）管理简介（DOC 11）

1、六西格玛（6）管理简介什么是六西格玛玛（6）管理？六西格玛是是阿拉伯数字字6加上希腊腊字母（西格玛）。本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算的大小： ，式中xi 为样本观测测值，为样本本平均值， n为样本容容量。现在，不仅仅仅是单纯的标标准差的含义义，而被赋予予了更新的内内容即成为一一种过程质量量的衡量标准准。对于任何何企业来说，过过程变异都是是他们最大的的敌人，因为为过多的过程程变异会导致致产品和服务务无法满足客客户的要求，为为企业带来损损失。6管理可以为为企业提供战战略方法和相相应的工具通通过严谨的、系系统化以及以以数据为依据据的解决方案案和方法，消

2、消除包括从生生产到销售、从从产品到服务务所有过程中中的缺陷，从从而改善企业业的利润。那么究竟什么是是6呢？我们可可以从以下几几个方面来说说明6的含义。第一，它是一种种衡量的标准准。从统计意意义上讲，一一个过程具有有六西格玛（西西格玛）能力力意味着过程程平均值与其其规定的规格格上下限之间间的距离为66倍标准差，此此时过程波动动减小，每1100万次操操作仅有3.4次落在规规格上下限以以外。即六西西格玛水平意意味着差错率率仅为百万分分之三点四（即即3.4pppm）。因此此，它首先是是一种度量的的标准，可以以通过样本的的散布情况来来衡量系统的的稳定性。66的数量越多多，产品合格格率越高，产产品间的一致

3、致性越好，或或产品的适应应环境的能力力越强，产品品（服务）的的质量就越好好。第二，6是一一个标杆。管管理学上有一一种设定目标标的方法就是是“标杆法”，将你的目目标设定在你你所要超越的的对象上，将将领先者的水水平作为超越越的“标杆”。 6也是一个标标杆，它的目目标就是“零缺陷”（差错率百百万分子3.4）。进行行6管理就是要要以这个目标标作为追赶和和超越的对象象。第三，6是一一种方法：“一种基于事事实和数据的的分析改进方方法，其目的的是提高企业业的收益。”这个方法的的最大特点就就是一切基于于事实，一切切用数据说话话。不论是说说明差错的程程度，还是分分析原因，以以及检验改进进措施的成效效，都要用事事

4、实和数据说说话，而不是是基于主观上上的想像。第四，6是一一个工具系统统。需要说明明的是，6本身并没有有独创出什么么新的工具或或方法，但在在6的框架下，几几乎包括了所所有的统计和和质量管理方方法。如SPPC 、QCC活动的的工具（因果果图、排列图图、直方图、散散布图、调查查表、分层图图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等。当然，上面我们说了，6管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。总之，我们可以以把6管理定义为为：获得和保保持企业在经经营上的成功功并将其经营营业绩最大化化

5、的综合管理理体系和发展展战略。它是是使企业获得得快速增长的的经营方式，是是寻求同时增增加顾客满意意和企业经济济增长的经营营战略途径，是是使企业获得得快速增长和和竞争力的经经营方式。它它不是单纯技技术方法的引引用，而是全全新的管理模模式。在六西格格玛管理中，通通常使用西格格玛水平Z作作为满足顾客客要求程度的的业绩度量。在在这种度量中中，我们把每每个测量值相相对于顾客要要求的偏离程程度考虑进来来。 Z有几种种表达形式：最简单的一一种是用测量量数据的标准准差与顾客要求求的上限（UUSL）和下下限（LSLL）的关系来来表达，其公公式为： 达到六西西格玛水平是是指Z等于66。如果用我我们熟悉的正正态分布

6、来解解释的话，也也就是说过程程的波动非常常小，集中在在目标值附近近。它们满足足顾客要求的的能力很强。而而3西格玛水水平则波动较较大，其满足足顾客要求的的能力远不如如六西格玛水水平。 Z还有另另一种表达形形式：用百万万分之缺陷率率（ppm）来来表示。一个个服从正态分分布的过程，其其超出规范限限的缺陷百分分比与西格玛玛水平是一一一对应的（如如图1-4所所示）。根据据这个规律，我我们可以通过过测量缺陷的的比率，估算算过程的西格格玛水平Z，并并以此考察过过程满足顾客客要求的能力力。通常，六六西格玛水平平所代表的过过程缺陷率为为3.4pppm，而3西西格玛水平的的缺陷率为666807pppm。 我们在引

7、引入了6这个概念以以后，不同的的企业、工厂厂、流程、服服务的质量与与管理水平之之间就都可以以进行量化的的比较。二、为什么要实实施6管理？第一是为了“生生存”！生存是当今变化化迅速的世界界中每一个企企业都必须面面对的问题。尤尤其在变化极极其迅速的中中国。一个企企业，今天还还好好的，明明天就倒闭了了。所谓“30年河东东，30年河河西”。我们每一一个人实际上上也都在面临临着这样一个个问题。不努努力进步，就就要被时代远远远地抛在后后面。在改革革开放后的中中国，安安稳稳稳地、按部部就班地、不不思进取地过过日子的时代代已经一去不不复返了。所所以，企业为为了生存，为为了在竞争中中取胜，就必必须努力提高高自己

8、的竞争争力，要有更更好的产品，更更高的质量，更更具有竞争力力的价格，更更令客户满意意的周到的服服务。 6管理就要做做到这些，促促进企业提高高竞争力，最最终和顾客一一起取得更高高的收益。第二是为了发展展！ 完美的的产品（服务务）质量可以以为企业带来来巨大的收益益：优良的产产品设计和工工艺可以使产产品具有更大大的附加值；减少不良质质量成本的损损失；更快的的上市速度可可以帮助企业业更多盈利和和扩大市场份份额；更高的的运作效率，可可以降低企业业的运营成本本；更周到的的服务可以使使顾客更满意意，增强用户户的忠诚度，从从而保持和扩扩大市场份额额。 三、六六西格玛（66）管理的由由来和发展六西格玛（6）管理

9、是从从质量管理的的思想发展而而来的 质量管理发发展的历史背背景当今世界界经济正在发发生巨大的变变化。 全球球以前的互设设国际贸易及及投资壁垒，地地理上的距离离，时区及语语言差异，各各国政府设立立法规不同，文文化及商业体体制各异，造造成了各国经经济彼此分离离,正随着目目前科学技术术的突飞猛进进，WTO的的普及正逐步步从这种分离离状况走向一一个各国相互互信赖的全球球经济体系-全球一体体化。它促使使了产品和服服务的生产及及消费在世界界范围内进行行全球的竞争争。另一方面面，随着人类类的知识指数数性地扩张,产品的复杂杂程度越来越越高，而消费费者对其产品品的多功能化化,及时性和和客户化的需需求不断扩大大,

10、对产品质质量和服务质质量也越来越越苛刻。生产者面对对来自全球的的竞争和消费费者的要求,都日益认识识到质量是企企业生存的必必要条件。因因此质量管理理理论也随之之发展起来。 日本和美国质量管理思潮的演变和发展质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了美国质量管理专家戴明的PDCA理论(质量循环理论)。1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。 AV费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管

11、理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。1996年日本人开始也追随美国把TQC改作为TQM。(全面质量管理理论)美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为TQM，-全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。随之美国1987年8月20日，里根总统在公共法100107签字，即马可姆.波里奇国家质量改进法案，它具有划时代的

12、意义立法。在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆波里奇奖(核心是定点超越)4个阶段美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论-六个西格玛。从菲利浦. 克罗斯比的预防思想，到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA理论，到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西格玛实践，从历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。 2、六西格玛（6）管理的产生与发展上面我们已经说说

13、过，现在人人们所谈的六六西格玛早已已超出了其最最初的统计学学上的意义。它它事实上指的的是一整套管管理方法，不不仅指过程或或产品业绩的的一个统计量量，更是指公公司业绩改进进趋于完美的的一个目标，是是能实现持续续领先和世界界级业绩的一一个管理系统统，是系统解解决问题的方方法和工具，是是基于数据的的一种决策方方法。二十世纪纪八十年代末末期，六西格格玛最早作为为一种突破性性的质量管理理战略在制造造业领域的摩摩托罗拉公司司（Motoorola）付付诸实践，使使产品的不合合格率大幅度度下降。从而而在19888年荣膺极负负盛名的马克克姆波里奇奖国国家质量奖。随随后，联信公公司（Alllied SSignal

14、l，后与霍尼尼韦尔 Hooneyweell 合并并）也和别的的公司在各自自企业内开始始全面推广六六西格玛管理理战略。 而真正把把六西格玛这这一高度有效效的质量战略略变成管理哲哲学和实践，从从而形成一种种企业文化的的是在杰克韦尔奇领导导下的通用电电气公司（GGeneraal Eleectricc Comppany）。该该公司在19996年初开开始把六西格格玛作为一种种管理战略列列在其公司三三大战略举措措之首（另外外两个是全球球化和服务业业），在公司司全面推行六六西格玛的流流程变革方法法。而六西格格玛也逐渐从从一种质量管管理方法成为为了世界上追追求管理卓越越性的企业最最为重要的战战略举措，这这些公

15、司迅速速将六西格玛玛的管理思想想运用于企业业管理的各个个方面，为组组织在全球化化、信息化的的竞争环境中中处于不败之之地建立了坚坚实的管理基基础。六西格玛玛的成功故事事，特别是它它给GE带来来的巨大变化化吸引了华尔尔街的注意力力，这使得六六西格玛的理理念和方法犹犹如旋风般迅迅速传遍全球球。欧美和亚亚洲的数百家家跨国公司都都积极聘请相相关的咨询公公司帮助他们们设计方案、培培训员工、辅辅导项目，以以期提高客户户的满意度、增增加收入、降降低成本、推推动公司快速速而健康地发发展，从而给给股东以丰厚厚的回报。继摩托罗罗拉、德仪、联联信/霍尼维维尔、通用电电气等先驱之之后，几乎所所有的财富5500强的制制造

16、型企业，如如ABB (Asea Brownn Boveeri) 、柯柯达（Koddak）、西西门子（Siiemenss）、诺基亚亚（Nokiia）等都陆陆续开始实施施六西格玛管管理战略。值值得注意的是是，一直在质质量领域领先先全球的日本本企业也在九九十年代后期期纷纷加入实实施六西格玛玛的行列，这这其中包括索索尼（SONNY）、东芝芝（Toshhiba）等等。韩国的三三星、LG也也开始了向六六西格玛进军军的旅程。尤其值得得注意的现象象是，自通用用电气之后，所所有公司都将将六西格玛战战略应用于组组织的全部业业务流程的优优化，而不仅仅仅局限于制制造流程。更更有越来越多多的服务性企企业，如美国国最大的

17、花旗旗银行（CiitiGrooup）、全全球最大的BB-TO-CC网站亚马逊逊（Amazzon.coom）等企业业也成功地采采用了六西格格玛战略来提提高服务质量量、维护高的的客户忠诚度度，所以六西西格玛已不再再是一种单纯纯的、面向制制造性业务流流程的质量管管理方法，同同时也是一种种有效的提高高服务业务水水平的管理方方法和战略。在在六西格玛的的显著成效影影响下，甚至至一些政府机机构也开始采采用六西格玛玛的方法来改改善政府服务务。目前，美美国公司的平平均水平已从从十年前的三三西格玛左右右提高到接近近五西格玛的的程度，而日日本则已超过过了5.5西西格玛的水平平。可以毫不不夸张的说,西格玛水平平已成为

18、衡量量一个国家综综合实力与竞竞争力的最有有效的指标。 在改革开放后的中国，近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮。据报道，国内有些大企业如海尔、宝钢等对实施6 sigma管理做了些尝试，但对绝大多数的中国企业来说，6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6 sigma管理好像没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实

19、施6 sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。当然，国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，所以6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段。但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。四、六西格玛（6）管理的特点1、六西格玛（6）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。六西格玛（6）管理强调，由于所拥有的资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。所以，

20、应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面这就是客户关键点（CTO）。它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。2、六西格玛（6）管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。量化是六西格玛（6）管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状，并且容易引起人们的注意。3、六西格玛（6）管理追求的是接近完美的流程或服务。它是一个很高的目标每百万次操作中缺陷的数目只有3.4个。但它不提零缺陷这会给人带来不切实感，所以它又是容许失败的。4、六西格玛（6

21、）管理要运用系统地解决问题的方法和工具。有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC定义、测量、分析、改进、控制。5、六西格玛（6）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队，密切协作，共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力。6、六西格玛（6）管理以流程为中心进行管理和改进，把流程作为满足顾客需求的重点。但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多。7、六西格玛（6）管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的

22、增加和凝聚力的增强。因为，六西格玛（6）培训给员工提供了一个新的学习机会，整个项目从定义到实施是一个放权的过程，项目实施中小组成员要自主决策，要在团队中学习协作与沟通的技巧。五、六西格玛（66）管理中的的一些概念1、质量成本传统的质量成本本理论是由美美国管理专家家费根堡姆在在20世纪550年代最早早提出的，后后来经过J.M.朱兰博士的进进一步完善,在西方有很很大影响。这这一理论将质质量预防费用用、鉴别费用用（总称为预预防成本）与与产品不合要要求造成的企企业内部损失失和外部损失失（总称为损损失成本）一一起考虑。认认为随着质量量的提高，预预防成本会逐逐步增大，而而损失成本则则正好相反。所所以总的质

23、量量成本有一个个最佳点（大大约相当于33的水平），这这时企业收益益最大。六西格玛（6）管理认为为传统质量成成本理论是有有缺陷的。第第一，传统质质量成本理论论不能全面反反映质量管理理的绩效，它它忽略了质量量收入（包括括优质量优价价收入、成本本降低收入、减减废增产收入入、优质商誉誉收入、优质质广销收入、工工作质量提高高和其他质量量收入），还还忽视了社会会的质量收入入。不讲质量量收入而仅讲讲质量成本是是不全面的。第第二，传统认认为的质量成成本只看到了了劣质量成本本冰山的一角角。如下图所所示，在3水平的情况况下，冰山上上浮出水面的的可见部分大大约只占销售售额的4%-5%。而而冰山下的部部分则要占到到1

24、5%-25%。也就是说，不不良质量成本本损失COPPQ（Cosst of Poor Qualiity）造成成的成本损失失是十分惊人人的，遗憾的的是这部分（冰冰山下的）成成本往往不为为人们所知。据据估计，对于于3-4西格格玛水平的企企业来说，CCOPQ可占占到销售额的的15-255%，而六西西格玛企业的的COPQ仅仅占销售额的的1.5%左左右。GE公公司认为，该该公司从3-4西格玛水水平提高到六六西格玛水平平，其减少的的COPQ可可达80-1120亿美元元/年。各西西格玛水平下下的COPQQ占销售额的的百分比如下下图所示。总之，六六西格玛（66）管理法认认为随着质量量的不断提高高，质量损失失随之

25、减少；另一方面，随随着产品质量量的提高，产产品产量和销销量不断增长长，企业生产产能力得到充充分利用，单单位产品的固固定成会降低低，从而使单单位产品成本本下降；尽管管提高质量会会增加预防费费用和鉴定费费用，但质量量收入的增长长超过了质量量成本的增长长。因此，随随着产品质量量的不断提高高，质量成本本占销售额的的比重不断降降低。2、 六西格玛玛（6）管理的过过程：DMAAIC 与DDMADV 六西格玛（66）改进过程程：DMAIIC它是在PDCAA循环法基础础上发展上而而来的。包括括界定、测量量、分析、改改进、控制。界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。测量：量化顾客CTQ，收集

26、数据，了解现有质量水平。分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。改进：针对关键因素确立最佳改进方案。控制：采取措施以维持改进的结果。 六西格玛（6）设计的过程方法：DMADVDMADV即“定义、测量、分析、设计、验证”的过程。“六西格玛设计”是一个广义概念，它适用于引入新产品和新服务等范围，以应付DAMIC模型的内在局限。一般说来，当西格玛质量水平达到五西格玛时，再用DMAIC法就很难突破，这时可以考虑用DMADV法。即当创立一个新的程序时，可以用DMADV法。在所有六西格玛项目中，DMAIC法占了约85%。3、 过程的输输入与输出对于一个组织（或或流程）模型型，最左端是是组织（或流流

27、程）的输入入（用X代表表）；中间是是组织或流程程本身（以流流程图或流程程表来表示）；最后，在最最右端是输出出，如关键顾顾客，最终产产品和利润（用用Y代表）。则则Y=f（XX），这是描描述输入的变变量和流程（XX）在多大程程度上决定了了最终结果（YY）的数学方方法。其中，XX可以表示达达到战略目标标的必要手段段、业务工作作的质量、对对顾客满意度度的关键影响响，以及流程程变量如人员员、周期、技技术、流程输输入质量（如如客户或供应应商）等因子子。Y可以表表示战略目标标、顾客需求求、利润、顾顾客满意度、业业务的总体效效率等目标。在六西格玛（66）管理中，不不仅要测量XX和Y，更重重要的是把XX（原因）

28、和和Y（结果）联联系起来，即即要了解是哪哪些因素影响响着你所想要要的输出的。当当然，还要把把Y同顾客的的真正需求联联系起来。六、六西格玛（66）管理同其其他绩效改进进工具的比较较1、SO90001:20000认证这是一个产产品/服务符符合性模式，目目的是为了在在市场环境中中保证公正，其其核心是集中中于弥补质量量体系缺点和和消除产品/服务的不符符合性，忠实实记录并证明明工作质量。ISO9000和它的衍生（QS-9000，TL-9000，AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。ISO-9000 2000版和现在的QS-9000更要求持续的优化。但要成为世界级

29、企业，企业需要一个更先进的质量管理系统。更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛就是这样的质量管理系统，它能够产生更高层次的凝聚力，有一些非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化。所以它们在总体上是一致的，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。所以可以说，ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台（ISO9001是组织建立质量管理体系的要求标准，ISO9004是组织进行持续改进的指南标准。在实践中，由于ISO9000认证的依据是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分组织仅使用ISO9001，所以是要求标准而

30、不是指南标准在企业中起主要作用），而六西格玛（6）管理则给组织的质量管理工作带来了一个新的工作体系。2、波多里奇卓越绩效标准它关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果，如顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性等，并强调程序化管理、重视量化指标，重视立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进。它的特点是树立一个赶超的标杆，实现定点超越。3、戴明的质量管理思想戴明环强调自主、主动管理。其质量管理思想是通过戴明循环(PDCA)，把自我批评作为一种重要的手段，自己与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越。4、全面质量管理

31、(TQM)TQM强调全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。这一方法强调的是动态质量，始终不断地寻求改进。但是它没有规范化、没有统一的标准。5、六西格玛管管理这一工具具集中在测量量产品/服务务质量和改进进流程管理（服服务水平），它它影响到公司司所有的业务务过程，它推推动流程改进进和节约成本本，并同财务务结果联系起起来。 六西西格玛是一套套连续的优化化工具，它能能够提高质量量、减少消耗耗。它认为如如果你们的企企业现在并没没有在进步，那那你的企业可可能正在落伍伍。六西格玛玛不是一个标标准，而是一一种文化，是是从防护性的的标准到放开开思想改革创创新的突破性性理念, 所以，ISO990

32、00/22000 是是基础， TTQM是发展展，六西格玛玛是一种突破破。六西格玛玛管理是领导导承诺的TQQM，是财务务驱动的TQQM，是顾客客参与的TQQM，是后IISO 90000的突破破改进，是落落实ISO99000的具具体途径。 七、六六西格玛（66）管理财务收收益的例子通过六西西格玛能够获获得非常可观观的财务效果果，不仅可以以复兴公司，而而且可以帮助助公司在市场场份额和利润润竞争中取得得优势。据美国麦克克.哈里和里里查德.施罗罗德的(66 SIGMMA风行美国的的管理思潮)一书中写写道：许多华华尔街的分析析家豪不掩饰饰对于六西格格玛的热衷，其其中的原因如如下：19995年，韦尔尔奇命令

33、所有有的下属部门门都要朝六西西格玛的目标标努力。在刚刚刚引入该计计划的时候，通通用电气基本本上保持在33.5 Siigma左右右。随着六西西格玛深入到到组织的流程程中，通用电电气在19998年完成了了以前看来不不可能实现的的16.7%营业收入上上限，大大高高于199年年下开始实施施六西格玛时时的13.66% 。若以以美元计，六六西格玛为通通用电气19997年的营营业收入贡献献了至少3亿亿美元，而在在1998年年，这一数字字翻了一番，超超过6亿美元元。联合信号号的CEO劳劳伦斯.博斯斯迪通过实施施六西格玛革革新战略，把把这个1455亿美元的工工业巨人从破破产的边缘拯拯救回来。基基础广泛的六六（西

34、格玛）创创新系列活动动使得公司的的营业利润率率从19988年第一季度度的12%上上升到19999年同期的的14.1%，创造了历历史纪录。自自从博斯迪于于1994年年实施六西格格玛以来，来来自于直接成成本的节约就就超过了200亿美元。19988年就任Raaytheoon公司CEEO的前联合合信号主管丹丹尼尔.波恩恩汉姆把六西西格玛作为公公司战略规划划的基石。通通过六西格玛玛波恩汉姆希希望Rayttheon公公司到20001年前做到到商业成本节节约10亿美美元/每年。自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍，并且削减

35、了一半的成本。负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了6% 。ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由8.3%下降到1.3%；无负载损失减至2%以内。ABB公司同时改进了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支。八、六西格玛管管理的应用范范围它适用于于任何水平的的任何企业，它它功能强，可可以测量到百百万分之一的的水平。因为为它会影响到到整

36、个公司，所所以实施六西西格玛需要上上层领导的大大力协助。中中国的企业在在中国加入WWTO后，必必将面临日益益激烈的来自自全球的竞争争，同时信息息化的飞速发发展将从根本本上改变经济济的组织结构构和消费行为为，如何在这这种新的经济济环境中生存存、成长、壮壮大是对每一一个企业领导导人的挑战。六六西格玛，由由于其严谨的的方法和实施施步骤、以面面向最终用户户来建立营运运体系的管理理思想，对于于中国企业建建立卓越的管管理体系，获获取并保持在在国际市场上上的竞争优势势提供了一个个非常有效的的管理思想和和实践。现在在，甚至一些些中小型企业业也开始运用用六西格玛工工具来提高效效率和创新开开发能力，为为扩大企业规

37、规模和提高国国际竞争力奠奠定坚实的基基础。六西格玛玛管理的最大大魅力就在于于它能够帮不不同行业、不不同发展阶段段、不同状况况的企业提高高效益。对于于追求顶尖级级、世界级的的大公司，六六个西格玛是是卓有成效的的，可以让公公司锦上添花花如通用电气气（GE）公公司；对于正正处于变革中中的企业，六六个西格玛是是助推器，可可以让公司尽尽快步入良性性循环的轨道道；对于那些些正为公司存存在的诸多问问题头疼的时时候，六个西西格玛可谓是是雪中送炭，可可以让公司进进行大换血，如如菲利普公司司。六西格玛玛管理随着时时间的推移而而不断地发展展和完善。从从有形产品质质量的改进到到服务水平的的提高，从产产品缺陷数的的降低

38、到周期期时间的缩短短，从资产使使用效率的提提高到销售队队伍效率的改改进，从现有有流程的改善善到全新流程程的设计，从从专注于公司司内部到放眼眼整个供应链链六西格玛玛已经成功地地应用于不同同行业、不同同公司的每一一个重要领域域，完全超出出了传统产品品质量的范畴畴，而成为在在激烈的市场场竞争环境之之中企业取得得竞争优势的的企业战略和和工作方式，成成为不同部门门之间互相沟沟通的共同的的语言。六西格玛项项目主要有33个领域：提提高顾客的满满意度;缩短短工作周期;减少缺陷。九、六西格玛管管理的不足随着六西格玛方方法的成功，其其应用范围大大大扩展了。它它最初主要应应用于制造业业和物流业，而而一些专家认认为现

39、在它可可以应用到“所有行业和和所有功能”，甚至可以以用于创新产产品的研发。这这种最大限度度减少误差的的方法已经变变得无所不包包，有些公司司甚至视之为为“整个企业的的商业战略”。但是，它它并不是万能能的管理工具具。一个对当当今的商业环环境稍有觉察察的人都承认认，我们正进进入一个非连连续性时代，无无论是既存的的技术还是既既存的商业模模式，都有可可能被新出现现的技术和商商业模式连根根拔掉。举一一个浅显的例例子，摩托罗罗拉针对客户户, 运用FFDSS六西西格玛设计,推出新一代代无缺陷的寻寻呼机,但推推出不久,随随着移动通信信技术的发展展，一度异常常火爆的寻呼呼机市场已到到了崩溃的边边缘，再成功功的六西

40、格玛玛管理都无力力回天。著名的管理理学家和咨询询顾问麦克尔尔.哈默(就就是他首先提提出了“流程再造”的思想，并并在20世纪纪90年代在在美国发起了了一场流程再再造的风暴)指出，“尽管人们对对这种方法的的奇效极尽渲渲染之能事，但但六西格玛法法的成功并不不等于商业的的成功”。他还指出出，“在最初的采采用者当中，有有一些公司(柯达，施乐乐，宝丽来等等)正经历重重大的商业衰衰退。甚至摩摩托罗拉的绩绩效也是降了了又升，升了了又降，尽管管它持续地实实践着六西格格玛管理。”在批评者者看来，IBBM公司就是是显示六西格格玛管理局限限的一个很好好例子。在220世纪900年代初，六六西格玛管理理在该公司一一度几乎

41、成为为一种宗教，并并且运用于各各个方面，以以改进产品质质量。但是，六六西格玛法没没有帮助该公公司发现一个个十分显眼的的问题IBM在在很多情况下下都是正在打打造错误的产产品。正当IIBM集中关关注减少其网网络设备缺陷陷的时候，思思科公司却在在实现创新，推推出新型网络络设备如今众所所周知的路由由器。正当IIBM对其硬硬盘驱动器进进行一点一滴滴改进的时候候，EMC公公司先行采用用一种名为RRAID的全全新方法生产产大量廉价的的硬盘。思科科和EMC悄悄然取得了爆爆炸性成长，在在这些市场中中迅速甩掉IIBM而取得得领导地位。IIBM则从未未在网络设备备方面恢复元元气，并且在在最近宣布了了新的计划，基基本

42、上放弃了了硬盘驱动器器市场。利用用六西格玛法法也没有帮助助IBM发现现其在个人电电脑生意上的的战略性大失失败。该公司司当时曾采用用六西格玛法法来改进其对对消费需求的的预测。其实实，当时正确确的方法应该该是抛弃预测测法。正如其其竞争对手戴戴尔公司的情情况所示，根根据消费者订订单而不是根根据公司的自自己的预测来来生产要有效效得多。由于于IBM只是是对错误的方方法做渐进的的改变，它在在上个世纪990年代个人人电脑生意上上的损失每年年高达10亿亿美元。批评者认为为，IBM自自1993年年以后向好的的方面发生的的转折，是在在没有实行六六西格玛法的的情况下实现现的。IBMM副总裁Frred DeeWald

43、也也解释说：“我们遇到了了一系列的问问题，超出了了消除和减少少缺陷的范围围”，“因此，我们们将我们的重重心转向业务务流程的再造造”。对六个西西格玛设计的的批评更多于于对六个西格格玛的改善(DMAICC)。 六西西格玛法很不不适宜于开发发创新性产品品、寻找新的的内部流程和和确定总体的的公司战略，因因为这些方面面需要有全新新的思路。目前，尽管人们们对六西格玛玛法可以在多多大的范围应应用有不同意意见，但对这这种由数据推推动的方法会会在什么地方方出错却取得得了相当程度度的共识。比比较一致的看看法是，“我们必须将将正确的方法法用于恰当的的问题”。波多里奇奇国家质量奖奖、全面质量量管理、六西西格玛管理法法

44、和ISO管管理体系都是是企业绩效改改进工具。马马尔克姆 波波多里奇国家家质量奖的获获奖者当被问问及是否最好好只选择此些些绩效改进工工具中的一个个时，回答说说：“这不应是选选这个或选那那个的问题。可可以是选一个个、两个和/或三个的问问题。”他说，为为了确保组织织未来的总体体发展和成功功，你需要一一个系统的方方法，波多里里奇国家质量量奖则提供了了这个方法。你你开始的地方方通常取决于于组织目前的的需要。或者，如TTridennt Preecisioon Mannufactturingg ,Incc （19996年度波多多里奇国家质质量奖小型企企业获奖者）的的质量主管AApril Lusk 在描述她的

45、的组织应用波波多里奇标准准时说的：“如果你在寻寻找如何把产产品方法和组组织的功能，如如战略策划、顾顾客满意度、员员工和供应商商满意度等联联系起来的指指南，你则需需要一个全面面组织的方法法。”其他获得得波多里奇国国家质量奖的的企业的发言言人同意波多多里奇国家质质量奖、六西西格玛管理和和ISO质量量体系是不同同的，但是可可以兼容。其其中的每一个个绩效改进工工具都可以在在一个成功的的组织中占有有一席之地。正正如哈默公司司(迈克尔.哈默自己的的咨询公司)的一位咨询询顾问指出的的，现在我们们需要的是“将六西格玛玛管理的定义义延伸，把流流程再造与流流程管理结合合起来。”即使GEE在推行六西西格玛战略中中,也只