XX汽车制造厂有限公司绩效管理制度

1、北京汽车制制造厂有有限公司司绩效管理制制度目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc93200275 第一章总总则 PAGEREF _Toc93200275 h 1 HYPERLINK l _Toc93200276 第二章组组织和职职责 PAGEREF _Toc93200276 h 2 HYPERLINK l _Toc93200277 第三章考考核原则则 PAGEREF _Toc93200277 h 4 HYPERLINK l _Toc93200278 第四章高高管考绩绩效考核核管理 PAGEREF _Toc93200278 h 5 HYPERLINK l _Toc

2、93200279 第五章高高管以下下员工月月度计划划考核管管理 PAGEREF _Toc93200279 h 6 HYPERLINK l _Toc93200280 第六章高高管以下下员工季季度综合合考评管管理 PAGEREF _Toc93200280 h 7 HYPERLINK l _Toc93200281 第七章单单项考核核 PAGEREF _Toc93200281 h 9 HYPERLINK l _Toc93200282 第八章考考核申诉诉 PAGEREF _Toc93200282 h 10 HYPERLINK l _Toc93200283 第九章绩绩效沟通通 PAGEREF _Toc93

3、200283 h 10 HYPERLINK l _Toc93200284 第十章考考核文档档归档、保保管和查查阅 PAGEREF _Toc93200284 h 11 HYPERLINK l _Toc93200285 第十一章附则 PAGEREF _Toc93200285 h 12总则为全面客观观考核评评价北京京汽车制制造厂有有限公司司（以下下简称“公司”）员工工，帮助助员工提提高素质质能力和和工作绩绩效，全全面贯彻彻落实公公司发展展战略以以及各项项管理制制度和工工作计划划，特制制定本制制度。员工绩效考考核是指指在一定定时期内内，公司司通过制制定有效效、客观观的考核核标准，对对员工进进行全面面、

4、科学学、动态态地衡量量和评定定，并对对考核结结果进行行合理运运用以激激发员工工的工作作积极性性和创造造性，提提高员工工素质能能力和工工作绩效效的管理理过程。员工考核是是各级管管理者的的重要工工作内容容。管理理者通过过员工考考核可以以客观了了解下属属的工作作状况，在在分析考考核结果果的基础础上有针针对性地地提出改改进措施施，进而而实现管管理目标标，提高高工作效效率。员工考核是是公司各各级管理理人员及及人力资资源管理理部门的的重要工工作内容容。通过过实施员员工考核核，可以以正确评评价员工工工作绩绩效，为为制定员员工薪酬酬、人事事、任免免等决策策提供依依据，还还可以为为公司人人力资源源规划和和组织培

5、培训工作作提供基基础信息息。本制度适用用于除总总裁外公公司所有有正式职职工，公公司高管管包括执执行总裁裁、事业业部总经经理、职职能中心心总监；若非特特别注明明，公司司员工一一般指除除公司高高管外的的公司正正式职工工；各事事业部下下属员工工在不违违背公司司绩效管管理基本本原则的的基础上上可以参参照该制制度自行行组织考考核。组织和职责责执行总裁对对绩效管管理具有有建议权权和审核核权；总总裁具有有考核结结果的最最终决定定权绩效管理部部是绩效效考核的的组织部部门，负负责：编制和修订订绩效考考核管理理制度。绩绩效管理理部根据据公司实实际管理理环境，组组织编制制和修订订考核管管理制度度，以保保证制度度的科

6、学学性和可可行性。对考核者进进行培训训。绩效效管理部部要对考考核者进进行培训训，培训训内容包包括：考考核流程程、考核核指标评评价方法法、收集集考核信信息的方方法等。通通过对考考核者培培训来帮帮助考核核者正确确实施员员工考核核制度，保保证考核核结果的的客观性性和公正正性。审核、汇总总考核结结果。绩绩效管理理部对考考核结果果进行审审核，确确保各部部门考核核程序合合理化；对考核核结果进进行汇总总。经营决策会会议是绩绩效管理理的最高高决策机机构，负负责：审批公司绩绩效管理理制度；审批绩效管管理调整整提案；根据绩效管管理部汇汇总提供供的相关关信息组组织进行行高管考考核；对相关绩效效管理的的各项重重大事项

7、项进行裁裁决。管理委员会会会议负负责根据据绩效管管理部的的月度责责任中心心绩效考考核结果果召开绩绩效评审审会议以以确认各各责任中中心的月月度绩效效。 人力资源部部是季度度员工综综合测评评以及考考核申诉诉管理的的执行机机构，在在综合管管理中心心总监领领导下开开展工作作，其职职责包括括：组织实施季季度员工工综合测测评以及及负责考考核申诉诉处理；统计分析员员工的考考核结果果，作为为调整员员工薪酬酬、确定定员工晋晋升资格格、确定定员工培培训需求求等人力力资源管管理决策策的依据据；提出对综合合考评考考核方案案的改进进建议；员工考核结结果归档档和保管管。员工工考核结结果是重重要的人人事档案案，综合合管理部

8、部要进行行及时归归档，并并妥善保保管。直接上级主主管是考考核执行行者，负负责：提出业绩考考核目标标。直接接上级主主管根据据部门工工作计划划，在与与下属沟沟通的基基础上提提出员工工的业绩绩考核目目标。执行员工考考核。直直接上级级主管在在充分了了解掌握握下属的的考核信信息的基基础上，对对被考核核者进行行综合评评价，得得出各个个指标的的考核得得分。分析考核结结果。直直接上级级主管针针对下属属的考核核结果，分分析业绩绩考核目目标没有有实现的的原因，与与被考核核者一起起寻找相相应的改改善措施施。组织考核沟沟通。直直接上级级主管在在执行员员工考核核过程中中，要经经常性与与下属进进行全方方位沟通通，通过过考

9、核前前沟通保保证下属属理解和和认同业业绩考核核目标，通通过考核核期间沟沟通来保保证被考考核者的的工作尽尽量不偏偏离业绩绩考核目目标，通通过考核核后沟通通保证被被考核者者接受考考核结果果，并寻寻求相应应的改善善措施。对于在考核核期内换换岗的职职员，由由换岗后后职位考考核者进进行考核核，换岗岗后职位位考核者者在考核核时需要要与换岗岗前职位位的考核核者进行行相关沟沟通，以以尽量客客观进行行考核。考核原则公开的原则则：考核核过程公公开化、制制度化； 客观性原则则：用事事实标准准说话，切切忌带入入个人主主观因素素或武断断猜想；反馈的原则则：在考考核结束束后，考考核结果果必须反反馈给被被考核人人，同时时听

10、取被被考核人人对考核核结果的的意见，对对考核结结果存在在的问题题作出合合理解释释或及时时修正；时限性原则则：考核核工作应应按时完完成，绩绩效考核核反映考考核期内内被考核核人的综综合状况况，不溯溯及本考考核期之之前的行行为，不不能以考考核期内内被考核核人部分分表现代代替其整整体业绩绩，了解解员工的的工作态态度、能能力以及及对组织织的业绩绩贡献；可操作原则则：考核核体系清清晰，考考核方式式简明，考考核内容容完善，便便于操作作；成果利用原原则：考考核成果果必须作作为员工工薪酬调调整，员员工职业业发展和和公司人人事管理理的基础础，不能能流于形形式。高管绩效考考核管理理高管考核由由总裁负负责组织织开展，

11、每每半年组组织一次次，通过过经营决决策会议议的形式式来认定定，执行行总裁对对责任中中心高管管的考核核具有建建议权和和审核权权，总裁裁具有考考核结果果的最终终决定权权。高管绩效考考核流程程包括以以下步骤骤：高管根据公公司年度度经营计计划和各各责任中中心年度度工作计计划、专专项计划划以及工工作职责责制定责责任中心心业绩评评价指标标；经营决策会会议以历历史数据据、公司司年度经经营计划划、专项项计划、部部门工作作计划等等为依据据讨论各各责任中中心提炼炼半年业业绩评价价目标，并并形成责责任中心心业绩评评价表（参参见附表表1）；总裁审批责责任中心心业绩评评价表；每半年总裁裁组织经经营决策策会议对对公司高高

12、管组织织考核，绩绩效管理理部总结结汇总相相关参考考数据提提交经营营决策会会议，依依据责责任中心心业绩评评价表中中的评价价指标以以及量化化打分方方法进行行客观评评价。公司高管的的绩效每每月与公公司以及及责任中中心关联联责任挂挂钩，每每半年与与责任中中心绩效效挂钩，部部门绩效效采用中中心平衡衡计分卡卡的形式式来开展展，高管管考核得得分责责任中心心KPII业绩评评价得分分。公司高管绩绩效年薪薪的核算算方式：每月绩效年年薪（核核定绩效效年薪/12）*20%每月月扣发金金额半年绩效年年薪核核定绩效效年薪*30%*（责责任中心心上半年年KPII评分/1000）年终绩效年年薪核核定绩效效年薪*50%*（责责

13、任中心心全年KKPI评评分/1100）总裁对公司司高管绩绩效年薪薪每月、半半年、年年终发放放比例拥拥有最终终决定权权。每月扣发金金额标准准参照月月度考核核指标标标准。高管以下员员工月度度计划考考核管理理绩效管理部部是各责责任中心心月度计计划考核核的组织织部门，管管理委员员会是各各责任中中心月度度计划考考核的审审定者，人人力资源源部是高高管以下下员工季季度综合合考核的的组织部部门。高管以下员员工月度度计划考考核流程程：每月最后一一周的第第一个工工作日各各责任中中心高管管组织部部门主管管共同制制定月度度中心工工作计划划以及相相关责任任部门，形形成责责任中心心月度工工作计划划考核表表（参参见附表表2

14、）提提交；管理委员会会汇总各各责任中中心工作作计划考考核表，根根据公司司工作计计划等级级分类的的相关规规定，对对工作计计划进行行分类；部门主管根根据责责任中心心工作计计划考核核表将将工作任任务进行行分配，并并组织部部门员工工填写员员工月度度工作计计划考核核表（参参见附表表3）；每月最后一一个工作作日部门门主管与与员工进进行绩效效沟通，根根据员工工月度工工作计划划的完成成情况进进行打分分；管理委员会会根据绩绩效管理理部提交交的相关关信息对对责任中中心进行行考核，并并依据分分类工作作计划的的考核标标准扣发发相关部部门的绩绩效工资资总额；在扣发绩效效工资总总额中，根根据月月度考核核指标标标准，责责任

15、中心心高管扣扣发一定定的比例例，部门门主管承承担一定定的比例例；其余余根据员员工月度度工作计计划考核核的得分分情况，在在部门内内部会议议上讨论论决定。每月部门绩绩效工资资扣发比比例累计计最高为为1000；具具体扣发发比例由由管理委委员会讨讨论决定定。跨部门追加加计划的的考核单单（参见见考核核通知单单）以以及考核核标准必必须由各各责任中中心主管管统一签签发，月月底经管管委会统统一核定定。高管以下员员工月度度绩效工工资的核核算方式式：每月绩效工工资核核定绩效效工资扣发绩绩效工资资高管以下员员工季度度综合考考评管理理季度员工综综合考评评由人力力资源部部负责组组织开展展，主要要对象仍仍是实行行月度计计

16、划考核核的公司司员工，综综合考评评的结果果与员工工薪酬调调整、职职位晋升升以及奖奖金挂钩钩。 季度员工工综合考考评由以以下三部部分指标标构成：业绩考核指指标，指指衡量各各岗位员员工通过过努力所所取得的的工作成成绩的数数据；能力考核指指标，指指衡量各各岗位员员工完成成本职工工作具备备的各项项能力的的数据；态度考核指指标，指指衡量各各岗位员员工对待待工作的的态度、思思想意识识和工作作作风的的数据。员工业绩指指标考核核采用简简化方法法计算，业业绩指标标考核占占季度员员工综合合考评550的的权重，员员工业绩绩指标评评分季季度实领领绩效工工资数/季度核核定绩效效工资数数50%。员工态度指指标考核核采用表

17、表格评定定的方式式，由考考核人根根据员工工实际进进行评定定，态度度指标考考核占季季度员工工综合考考评255的权权重；员员工能力力指标考考核也采采用表格格评定的的方式，由由考核人人根据员员工实际际进行评评定，能能力指标标考核占占季度员员工综合合考评225的的权重，中中层管理理人员和和一般员员工的能能力考评评指标各各不相同同。季度员工综综合考评评得分季度实实领绩效效工资数数/季度度核定绩绩效工资资数X 50%能力力指标得得分态态度指标标得分。季度员工综综合考评评结果实实行强制制分布，划划分为卓卓越、优优秀、称称职、需需改进和和不称职职五个考考评等级级，具体体分布比比例如下下所示：项目考核等级分分布

18、比例例（）卓越优秀称职需改进不称职中层管理人人员1020402010一般员工1020402010员工综合考考评等级级强制分分布分层层级、分分部门进进行，考考评结果果报综合合管理中中心人力力资源部部列入员员工绩效效考核数数据库： 一般员工工：200人以上上的部门门在本部部门内部部进行强强制分布布，不足足20人人的部门门与相类类部门合合并进行行强制分分布；中层管理人人员：事事业部的的中层管管理人员员在事业业部内进进行强制制分布，总总部四个个职能中中心的中中层管理理人员集集中在一一起进行行强制分分布；季度员工综综合考评评实施流流程包括括以下步步骤：人力资源部部发放季季度员工工综合考考评所用用表格（参

19、参见附表表4、附附表5）到到公司各各部门；公司认定的的考核人人根据综综合考评评指标评评分表对对所属考考核对象象进行态态度、能能力指标标评分；考核人计算算综合考考评得分分并按规规定进行行强制分分布；人力资源部部汇总并并审核各各部门综综合考评评结果； 人力资源部部将综合合考评结结果送达达被考核核人；被考核人根根据考核核结果决决定是否否提起考考核申诉诉并反馈馈给人力力资源部部； 人力资源部部形成正正式的季季度员工工综合考考评结果果并存档档以备使使用；季度员工综综合考评评结果作作为员工工工资调调整和奖奖金发放放的依据据，具体体规定如如下表所所示：业绩表现调整方法连续2次卓卓越晋升1级工工资总裁特别奖奖

20、1次卓越，11次优秀秀晋升1级工工资连续2次需需改进1次不称职职1次次需改进进降一级工资资连续2次不不称职降两级工资资视情况给予予留用查查看处分分，其中中综合考考评分数数最低的的20解除劳劳动合同同单项考核单项考核是是例行的的员工考考核标准准指标所所不能涵涵盖到的的考核内内容进行行单独考考核，并并对考核核结果单单独运用用，包括括两方面面内容：重大工作失失误。重重大工作作失误是是指由于于被考核核者工作作失职给给公司带带来重大大经济损损失或者者社会负负面影响响，包括括重大工工程事故故、重大大安全事事故、重重大泄密密事故等等。突出工作成成果。突突出工作作成果是是指由于于被考核核者工作作努力尽尽责而给

21、给公司带带来重大大经济利利益或者者积极社社会影响响，包括括重大技技术创新新、重大大业务拓拓展、重重大社会会奖项等等。单项考核实实行不定定期考核核，由考考核者根根据被考考核者的的实际表表现，填填写单单项考核核表（参参见附表表6）。绩效管理部部组织调调查单项项考核内内容，在在此基础础上提出出相应的的考核结结果。总裁负责审审核、审审批提议议。重大工作失失误处罚罚措施包包括：经经济罚款款、岗位位工资降降级、撤撤职、开开除、追追究法律律责任等等。突出成果工工作奖励励措施包包括：经经济奖励励、岗位位工资升升级、职职位晋升升等。单项考核实实施连带带责任制制度，根根据被考考核者的的例外事事项考核核结果，对对其

22、直接接上级进进行适度度的处罚罚或奖励励。绩效管理部部负责落落实例外外事项考考核结果果处理提提案。考核申诉为了确保绩绩效管理理政策的的执行，保保证绩效效评估的的公平，公公司实行行二次申申诉终审审制。这这种机制制可以使使评估人人员在评评估时更更加认真真负责，也也使员工工有机会会表达自自己的意意见，也也促进更更加准确确的评估估，减少少评估中中的专断断和偏见见。公司高管以以外员工工在考核核过程中中，员工工如认为为受不公公平对待待或对考考核结果果有异议议，有权权在考核核结束后后（考核核结果通通知到被被考核者者）7个个工作日日内向人人力资源源部提出出申诉。考核申诉处处理流程程包括以以下步骤骤：申诉人如果果

23、对考核核结果存存在严重重不满可可以向隔隔级主管管提交申申诉材料料；如果逾期三三日隔级级主管没没有答复复或对隔隔级主管管答复不不满意，申申诉人可可以向人人力资源源部提交交员工工考核申申诉表（参参见附表表7）； 人力资源源部受理理考核申申诉并备备案； 人力资源源部组织织考核人人、考核核人直接接上级共共同审查查申诉材材料，三三方共同同判定申申诉材料料是否属属实，不不属实则则驳回申申诉并终终止考核核申诉；判定申诉材材料属实实后人力力资源部部、考核核人以及及考核人人直接上上级三方方共同协协商给出出处理建建议，执执行总裁裁对考核核处理结结果具有有最终裁裁定权；考核人重新新进行考考核并给给出不公公平现象象处

24、理改改进措施施；考核人直接接上级审审核新考考核结果果以及不不公平现现象处理理改进措措施；人力资源部部形成最最终考核核结果进进行存档档并将最最终考核核结果送送达申诉诉人。绩效沟通绩效沟通目目的：（1）使使考核者者和被考考核者明明确绩效效管理的的目的与与要求；（2）使使员工清清楚工作作目标与与任务，通通过沟通通使整个个团队向向同一目目标努力力；（3）对对工作目目标完成成情况及及工作产产出做出出客观评评价；（4）分分析存在在的问题题及改进进措施并并做出客客观评价价。绩效沟通的的要求：（1） 考核者者与被考考核者进进行沟通通时，要要与所有有下属都都单独沟沟通，被被考核者者也可以以提出与与考核者者进行沟

25、沟通；（2） 沟通之之前双方方应有充充分的准准备；（3）沟沟通应该该在坦率率、相互互信任的的气氛下下进行，其其间要谈谈及优缺缺点、改改进措施施、个人人目标与与发展计计划等；（4） 如果条条件不允允许直接接沟通，可可以采用用电话沟沟通的方方式。建议沟通内内容应由由三大部部分组成成：工作作目标和和任务、工工作评估估、改进进措施，沟沟通双方方可根据据实际情情况进行行删减，具具体内容容构成如如下：（1）确确认工作作目标和和任务；（2）考考核人和和下属讨讨论计划划完成情情况及效效果、目目标是否否实现；（3）考考核人阐阐述本部部门中短短期目标标及实现现目标思思路；（4）员员工阐述述自己的的工作目目标，双双方努力力把个人人目标和和本部门门目标结结合起来来；（5）员员工向考考核人提提出工作作建议或或意见；（