QC七大手法和九大步骤医学课件

1、QC七大手法和解决问题的九大步骤-基础篇1.QC七大手法-基础篇1.QC七大手法简介1.查检表2.柏拉图3.特性要因图(鱼骨图)4.直方图5.管制图6.散布图7.层别法2.QC七大手法简介2.QC 七 大 手 法 第一招:查检集数据 第二招:柏拉抓重点 第三招:鱼骨追原因 第四招:直方显分布 第五招:管制找异常 第六招:散布看相关 第七招:层别作解析3.QC 七 大 手 法3.一 查 檢 表数据定义： 就是根据测量所得到的数值和资料等事实.因此形成数据最重要的基本观念就是：数据=事实查检表定义： 以简单的数据用容易了解的方式作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以整理，作为进一步分析或核对检查

2、用. 查检表统计完成即可利用QC七大手法中的柏拉图加工整理，以便掌握问题的重心.4.一 查 檢 表数据定义：4.88%22,0001,000交际费76%19,0003,750水电费100%25,0003,000其他25,00025,000合计84%21,0002,000教育费61%15,2505,000零用钱41%10,25010,250伙食费累计比例率累计金额出支金额支出项目实例:5.88%22,0001,000交际费76%19,0003,75柏拉图定义: 根据收集的数据，以不良原因.不良状况.不良发生位置或客户抱怨的种类.安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依

3、照大小顺序排列，再加上累积值的图形.由构成比率很容易了解问题的重点影响的程度，以比例估计最多的项目着手进行改善，较为容易得到改善成果二 柏 拉 图6.柏拉图定义:二 柏 拉 图6.实例:7.实例:7.三 特性要因图特性要因图定义: 一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系而且有条理的图形，这个图形称为特性要因图.由于形状就像鱼的骨头，所以又叫做鱼骨图.8.三 特性要因图特性要因图定义:8.实例:为何交货延迟制造人金额物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不好订货情报掌握不确实没有交货意识利润低运送成本高库存安全量低方法不明确存放位置不足单方面的决定交货期短数

4、量少,沒有交货计划找原因9.实例:为制造人金额物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不四 散 布 图散布图定义： 就是将互相有关连的对应数据，在方格纸上以纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系. 这里讲的数据是成对的，一般来说成对数据有三种不同的对应关系. 1.原因与结果数据关系. 2.结果与结果数据关系. 3.原因与原因数据关系.10.四 散 布 图散布图定义：10.散布图的研判一般来说有六种形态. 1.在图中当X增加，Y也增加，也就是表示原因与结果有相对的正相关，如下图所示:散布图的研判XY011.散布图的研判一般来说有六种形态.

5、散布图的研判XY011.2.散布图点的分布较广但是有向上的倾向，这个时候X增加，一般Y也会增加，但非相对性，也就是说X除了受Y的因素影响外，可能还有其他因素影响着X，有必要进行其他要因再调查，这种形态叫做似有正相关称为弱正相关。XY012.2.散布图点的分布较广但是有向上的倾向，这个时候X增加，一般3.当X增加，Y反而减少，而且形态呈现一直线发展的现象，这叫做完全负相关.如下图所示:Y0X13.3.当X增加，Y反而减少，而且形态呈现一直线发展的现象，这叫4.当X增加，Y减少的幅度不是很明显，这时的X除了受Y的影响外，尚有其他因素影响X，这种形态叫作似乎有负相关，如下图所示:Y0X14.4.当X

6、增加，Y减少的幅度不是很明显，这时的X除了受Y的影响5.如果散布点的分布呈现杂乱，没有任何倾向时，称为无相关，也就是说X与Y之间没有任何的关系，这时应再一次先将数据层别化之后再分析，如下图所示:Y0X15.5.如果散布点的分布呈现杂乱，没有任何倾向时，称为无相关，也6.假设X增大，Y也随之增大，但是X增大到某一值之后，Y反而开始减少，因此产生散布图点的分布有曲线倾向的形态，称为曲线相关，如下图所示:Y0X16.6.假设X增大，Y也随之增大，但是X增大到某一值之后，Y反而五 管 制 图管制图定义: 管制图是一种以实际产品品质特性与根据过去经验所判明的制程能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形表示

7、. 从每日生产的产品线中所测得的零乱数据中，找出经常发生和偶然发生事故的数据，以便帮助找出问题原因，这就非依靠管制图不可. 17.五 管 制 图管制图定义:17.依数据之性质分类: 一. 计量值管制图 1. 平均值与全距管制图 ( X-R Chart) 2. 平均值与标准差管制图 ( X- Chart) 3. 中位值与全距管制图 ( X-R Chart) 4. 个別值与移动全距管制图 ( X-Rm Chart) 二. 计数值管制图 1. 不良率管制图 ( p Chart) 2. 不良数管制图 ( pn Chart) 3. 缺点数管制图 ( C Chart) 4. 单位缺点数管制图 ( u Ch

8、art)18.依数据之性质分类:18.实例:19.实例:19.管制图不稳定形态之检定方法:检定法则一: 有单独一个点子出现在3A之外者.检定法则二: 连续三点之中有两点落在A区或甚 至A区以外者.检定法则三: 连续五点之中有四点落在B区或甚 至于B区以外者.检定法则四: 连续有八点落在C区或甚至于C区以外者.检定法则五: 连续几点同一方向時: A.连续五点继续上升或下降-注意以后动态. B.连续六点继续上升或下降-开始调查原因. C.连续七点继续上升或下降-必有原因,应立即采 取措施.20.管制图不稳定形态之检定方法:20.直方图定义: 就是将所收集的数据.特性或结果值，用一定的 范围在横轴上

9、加以区分成几个相等的区间，将各 区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积， 用柱形书出用柱子排起来的图形，叫直方图，亦称 之为柱状图.六 直 方 图21.直方图定义:六 直 方 图21. 如图中显示中间高,两边低,有集中的趋势,表示规格. 重量等计量值的相关特性都处于安全的状态之下, 制品工程状况良好.实例:22. 如图中显示中间高,两边低,有集中的趋势,表示规格.实例七 层 别 法层别法定义: 层别法就是针对部门别.人别.工作方法别.设备.地点等所收集的数据，按照它们共同的特征加以分类.统计的一种分析方法. 也就是为了区别各种不同原因对结果的影响，而以个别原因为主，分别统计分析的一种方法.2

10、3.七 层 别 法层别法定义:23.层别的对象和项目1.有关人的层别2.机械设备的层别3.作业方法.条件的层别4.时间的层别5.原材料零件别6.测量检查的层别7.环境气候的层别8.制品的层别24.层别的对象和项目1.有关人的层别24.实例:不良层别25.实例:不良层别25.品管七大手法所体现的精神:1.用事实与数据说话.2.全面预防.3.全因素、全过程的控制.4.依据PDCA循环突破现状予以改善.5.层层分解、重点管理.总结:26.品管七大手法所体现的精神:1.用事实与数据说话.总结:26.解决问题九大步骤简介第一步骤: 发掘问题第二步骤: 选定题目第三步骤: 追查原因第四步骤: 分析资料第五

11、步骤: 提出办法第六步骤: 选择对策第七步骤: 草拟行动第八步骤: 成果比较第九步骤: 标准化27.解决问题九大步骤简介第一步骤: 发掘问题第六步骤: 选择对策第一步骤 发掘问题 凡工作环境所遭遇的异常现象，它使你烦恼，不满意；别疏忽了它的存在，难道就让它一直困扰我们吗？我们何不来工作环境异常现象共同问题取得共识问题不论大 小不放弃不遗漏全员参与脑力激荡难题28.第一步骤 发掘问题 凡工作环境所遭遇的异常现象，它发掘问题的方向有关于: 品质 成本 市场行销 货品交期 人力资源 生产作业 安全 资讯 新产品开发 工作士气 环境保护 . 的问题 问题通常都是在你的四周,只是你尚未发觉而已29.发掘

12、问题的方向有关于:29.第二步骤 选定题目一.从发掘出来的问题中选择一个最重要者当作讨论或活动的主题.二.选择主题所要考虑的方向 1.时间 2.费用 3.限制 4.生产日程 5.控制 6.预算 7.目的 8.组织的责任 9.可行性 10.预期的结果品质成本安全交期公司政策30.第二步骤 选定题目一.从发掘出来的问题中选择一个最重要者当三.选择评估: 3.1 选题理由: 3.2目标设定四.选择题目所用的工具归类问题客观陈述选择标准脑力激荡期望结果投票表决 选择题目在于“选”,所以要有标准来“选”.只要选定了题目,全体小组也有此共识和兴趣,就应下手,而不论其是否可行.结论31.三.选择评估: 3.

13、1 选题理由: 3.2目标第三步骤 追查原因 依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素脑力激荡鱼骨分析找出可能发生的原因共同决定值得追查的原因判断资料可能的来源决定个人负责资料收集与时效追查原因要往正确的方向着手,追得愈细愈好32.第三步骤 追查原因 依所选定的题目追查造成问题的各种第四步骤 分析资料 应用七大手法,找出产生问题的重点,加以分析,分类,排列和编辑如 何 行 动选出合适的资料及报告格式全员对数据 做分析达成全体都能 接受的数据诠释展示出资料以便于做分析收集和分析的资料愈详尽愈正确愈能 作出正确的判断33.第四步骤 分析资料 应用七大手法,找出第五步骤 提出办法全员提出解决问题的办

14、法建立选择最佳方案的标准确定可能解决问题的办法 结论：依据小组能力及财力范围来拟定出最佳 解决方案的标准，当是本步骤的要旨，而标准的设立是提出办法的必要条件34.第五步骤 提出办法全员提出解决问题的办法建立选择最佳方案的第六步骤 选择对策一.如何掌握选择对策的方向 1. 采全员认为最能发挥的方式进行. 2. 朝“防止再发对策”的方向去选择. 3. 注意对策有无副作用，对其它单位有无不良的影响. 4. 可预做效果评价.二. 何谓“防止再发对策”和“应急对策” 1.所谓“应急对策”是指对于发生的现象所采取的对策，不必追究原因即可找出答案. 2. “防止再发对策”则为消除发生不良的真正原因，使不致因

15、同一原因再度发生同样的现象.35.第六步骤 选择对策一.如何掌握选择对策的方向35.三.如何选择对策 1.决定评价项目，分析选择方案. 2.估算所需时间，花费和资源，进行评价打分. 3.排定优先级 4.决定是否向主管提出简报.四.选择对策所使用的方法 脑力激荡法 意见一致法 评估法 选择对策是根据现状分析，检讨如何改善，并将能显现的成果向决策者提出简报，希望得到管理阶层的协助，且付诸实行，以达到全员参与经营的目的.结 论36.三.如何选择对策结 论第七步骤 草拟行动A.对行动步骤达成协议- WHATB.制定行动步骤时间表- WHENC.各人责任取得协议- WHOD.设计评估计划与工具 何事，何

16、人，何时是行动三要件，草拟行动时，要决定共有几种步骤，由谁来负责，何时完成，也就是目标预定完成日.37.第七步骤 草拟行动A.对行动步骤达成协议- WHAT第八步骤 成果比较一.成果比较期间的划分 活动期间大致可分为三个阶段,将各阶段的结果加以比较: 1. 改善前-活动开始到下对策前 2.改善中-下对策时到对策加以效果确认的阶段 3.改善后-对策确认且成效稳定后，即效果维持到标准化阶段二.比较之特性值基准的决定 1.比较的特性值应与活动主题相符合 2.比较的基准需一致改善前，中，后的评价基准需一致，才能作正确的比较 3.尽量换算成金额来比较 38.第八步骤 成果比较一.成果比较期间的划分38.三.成果比较时,多方面比较 1.产量效率方面 a.产量增加,工作效率提高 b.工作简化 c.工时減少 d.交期缩短 e.作业错误,实务错误减少2.品质方面 a.品质稳定 b.变异缩小 c.不良率降低,缺点减少 d.良品增加,不良品减少 e.客戶抱怨減少 3.成本方面 a.单位人工成本的降低 b.修理费用的降低 c.消耗品及各