员工绩效考核与提成管理办法三篇

1、员工绩效考核与提成管理办法三篇篇一：员工绩效考核与提成管理办法为充分发挥我们公司全体员工的工作积极性与主动性，激发创造性与拼搏精神, 以打造一支规范、高效、专业的营销团队，我们在制定完善的部门职责与规范 管理条例的基础上，也对薪酬体系变革，将绩效考核与薪资相挂钩，使其在公 平透明的体制下，实现能者多得、多劳多得的良性回报机制。一、实施目的为了强化企业员工的激励与约束机制，充分调动员工的工作积极性，促使员工 共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展二、适应范围本方案适应于公司月薪制员工三、绩效原则切合实际的原则：结合公司总体绩效考核体制、部门分工与专业情况、各项目自身情况的原则；

2、综合绩效的原则：销售硬性指标（定量化）和非硬性指标（定性化）；即时激励原则：实行销售代表月度绩效考评，激励先进，鞭策后进，达到即 时激励的效果；根据各个项目，项目规模大小、难易程度不同，制定相应的提成标准，但各 个项目的总体收益接近平衡； 四、薪资管理与绩效提成标准 依据广西南宁市林淼商贸有限公司绩效考核制度管理办法 月薪制员工薪资构成=基本工资+绩效提成考核工资+绩效考核奖金绩效考核并根据年度计划、季度计划、月度计划的完成情况，以销售量达成部分进行绩 效考核，执行不同的提成发放标准，详见如下：（一）业绩考核的原则对项目经理、业务员、销售人员实施考核。人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩

3、双向挂钩，个人销售业 绩决定自身收入，对人员进行综合评分制度。1、每一个月一次的各项目部综合考评，按各项目部实际人数排名的前10% （不 含主管）和后10% （不含主管）做出升降级评定，实行末位淘汰制度。2、评定时间：评定时间一般安排在下个月的前5日进行。3、考核机构人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司。各项目人员进行考核，考核结果上报总部经理审批后生效。4、绩效考核的内容和指标对人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分 别设置为：工作绩效占70%；工作能力占20%；工作态度占10%。其具体评价标 准如下表所示。详见附表一备注：业务水平和综合素质考评由各

4、总经理与各项目经理各占50%做出考评。各 项满分100，于每次测评前5天做出。定期公布优秀人员在公司内部板报上，同 时对评分末位的两位人员亮“黄牌”。5、考核实施程序（1）由公司安排相关人员在考核期之前，向各相关部门发放“员工绩效考核表”, 对员工进行评估。（2）考核期结束后的第2个工作日，各相关部门向公司提交“员工的绩效考核 表”。（3）考核期结束后的第3个工作日，公司完成考核表的统一汇总，并发给员工 本人进行确认，如有异议由公司总经理进行再确认。确认工作必须在考核期结 束后的第4个工作日完成。（4）考核期结束后的第5个工作日，公司完成个人考核表的汇总统计。（5）考核期结束后的第6个工作日，

5、将个人考核结果发给其上级主管，将整体 统计表提交公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照员工薪酬激 励制度进行薪金发放。（6）如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期 结束后的第15个工作日，由财务部完成修订工作。8、考核结果的运用根据员工的月度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的人员进行级别与销售提 成的调整，具体调整方案如下表所示。人员考核结果的运用考核得分提成调整级别调整90 （含）以上业绩提成工资X2.0建议升2级80 （含）90 分业绩提成工资X1.5建议升1级或不变60 （含）80 分业绩提成工资建议不变50 （含）60 分业绩提成工资一业绩提成工资 X

6、0.2建议降级，给予 定考察期50分以下业绩提成工资一业绩提成工资 X0.4建议辞退9、相关奖惩规定奖励规定受到客户表扬，每次酌情给予奖励。每月销售冠军奖100元。季度销售能手奖200元。超额完成任务奖100元。行政口头表扬公司通告表扬。处罚规定员工不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发10元到20元的奖金。员工完不成销售任务的，到时根据项目达标情况按规定提成比例提成。已转正的员工连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工;如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。员工私下接受客户收受费用的，做除名处理。销售出现错误将视情况给予相关员工10元至100元的处罚。员工不按顺序接待客户

7、，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予20元的处罚，第三次给予50元的处罚。员工涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，第二次公 布员工名字处罚50至500元处理，第三次给予除名处理。员工若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。员工因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第 二次给予50元的处罚。（二）依据广西南宁市林淼商贸有限公司绩效考核制度管理办法，员工考 核总得分对利润提成的应用，企业对不同绩效的人员进行级别与利润销售提成 的调整，具体调整方案如下表所示。人员考核结果的运用考核得分利润提成调整销售级别调整90 （含）以上利润提成工资X2.

8、0建议升2级80 （含）90 分利润提成工资X1.5建议升1级或不变60 （含）80 分利润提成工资建议不变50 （含）60 分利润提成工资一利润提成工资 X0.2建议降级，给予 定考察期50分以下利润提成工资一利润提成工资 X0.4建议辞退提成标准方案一项目未赢利之前以个人完成销售量达成标准提取提成二达标提成+超标提成（超出达标以外的）LJU /亠 冈位薪资提成标准达标未达标超标项目经理0.7%0.7%X75%0.8%业务员1%1%X75%1.2%导购员1.5%1.5%X75%2%方案二项目赢利以后1、导购员以个人销售量计提提成,人员项目经理业务员导购员行政人员财务人员提成比例1.5%2、以

9、项目销售净利润提取五、提成管理与执行办法1、提成的计提基准：项目经理、业务员、行政人员、财务人员为销售总额，导 购员为个人完成的销售额。2、根据公司经营管理目标下达的销售任务指标，制定各项目销售计划，分解任 务指标，并分解制定每季度销售任务指标与每月销售任务指标，各任务指标要 分解到个人，报上级主管领导；部门负责人根据考核情况与实际工作完成情况, 进行综合评定后，形成最终考核意见报公司领导、相关部门，并据此进行提成 发放。提成发放以确定销售额为基准。3、销售提成计提标准按月计算。4、超标的计提标准，仅限超标部分按上浮标准计提。5、员工基本工资分两个阶段：试用期，转正期。6、只有试用期通过考核转

10、为正式员工，才能享受项目净利润提成；未通过考核 的，不能享受项目净利润提成。六、提成发放方式：方案：达标考核式，即根据考核情况按达标、未达标、超标三种情况，分不同 的比例进行发放，详见绩效考核与提成标准七、客户鉴定1、退货：（1）A.如因导购员原因造成退货的，所退货款导购员不计提成；B.如因公司或客户原因造成退货的，完全退货并退出所有购货款，提成已发放 的，则从导购员下月提成中扣出，提成未发放的，则计业绩但不计提成；X员 任务指标 计提方式总经理各项目部行政人员财务人员总经理总经理副经理人数均分业务人数均分行政人数均分财务人数均分超出任务指标50%以2.4%4.4%6.8%6.8%1.4%1.

11、4%上出任务指标10-50%2.2%4.2%6.6%6.6%1.2%1.2%完成销售目标2%4%6%6%1%1%C.所有退货若另作出售并按正常提成标准重新计提；（2）所有退货，无论何种原因，退货款导购员均不计提成，但计入销售业绩;2、与公司领导直接联系成交的团购客户，计入总销售额，由销售经理、销售主管负责接待与谈判，负责办理手续的销售代表按团购总销售额应计入销售代表 销售提成。由销售代表自行联系成交的团购客户，成交销售代表按规定提取提成，如需帮 助的可向销售经理申请，由销售经理与销售主管协助接待与谈判，销售经理与 销售主管不另计提成；3、公司内部员工购货的计入总销售额，负责接待导购员按销售额计

12、提提成。4、中途离职人员，在按规定办理完离职手续后，结付上月销售提成，当月销售 的提成，经确认无遗留问题，再一次性发放给离职人员。5、原则上每月对导购员进行一次综合考评，评出销售月冠军、季冠军、年冠军 （前提为完成当月销售计划），颁发奖金200-2000兀，以资奖励；如未完成任务指标，保留销冠但不计奖金；对考评不合格者或连续三个月销售业绩末位者, 实行末位淘汰制。1、正式员工按方案二计提提成标准2、试用期员工不享受项目净利润提成标准；业务员、导购员按个人销售额 计提成。人员项目经理业务员导购员行政人员财务人员提成比例1%1.5%说明：1、各项目销售过程中正式员工按照方案二计提发放提成，试用期业

13、务员、导购员提成按个人销售额的计提发放提成。试用期人员转正后实现的销售业绩，提成标准执行正式员工提成标准。八、本管理办法解释权、修订权归董事长和总经理管理。本规定从董事长和总 经理签字同意颁发之日起生效实施。编制：财务部审批（董事长确认）：总经理确认：日期：篇二：员工绩效考核与提成管理办法第一表1考核关系表考核对象考核关系中高层管理人员直接上级、同级、下级考核部门一般人员直接上级、同级考核考核，具体对应关系如表2：表2评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、 95、 9085、 80、 7570、 65、 6055、 50、 45比例限制：在综合评定等级时，

14、对于不同类型人员有等级比例限制。表3综合评定等级定义表等级ABCDE实际表现显著实际表现达到实际表现实际表现基实际表现定超出预期计划/或部分超过预基本达到本达到预期未达到预义目标或岗位职期计划/目标或预期计划计划/目标期计划/目责/分工要求，岗位职责/分工/目标或或岗位职责标或岗位在计划/目标或要求，在计划/岗位职责/分工要求，职责/分工岗位职责/分工目标或岗位职/分工要在主要方面要求，在很要求所涉及的责/分工要求所求，无明有明显不足多方面失各个方面都取涉及的主要方显失误。或失误。误或主要得特别出色的面都取得比较方面有重成绩出色的成绩大失误。部门考核得分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。每

15、个部门的部门负责人的当月任务绩效和周边 绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，12个月考核得分的平均值作为该 部门的年度考核得分，其中任务绩效的权重为60%,周边绩效的权重为40%。 根据部门的考核得分排序，由薪酬考核管理委员会确定各个部门的综合评定等 级。部门评定等级与考核系数对应关系见表3。（部门年度等级评定采取同样的方式）表4：部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级ABCDE部门考核系数1.51.210.80.5月度综合评定个人等级与考核系数的对应关系（一）、高层管理人员个人考核得分直接根据表6确定个人考核系数（二）、部门负责人个人定级评定：通过加权计算部长考评统计表中的考评指标得分

16、与考评维度得分，得到部长的个人综合得分，人力资源部将部长的考评得分进行排序，由薪酬考核委员会确 定部门负责人考核等级，根据表6确定个人考核系数。薪酬考核管理委员会根 据当月公司总体经营状况确定A、B、C、D和E的比例，但不能突破以下比例限 制，具体限制比例见下表：表5：月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人ABCDE部门负责人20%薪酬考核管理委员（二）、一般员工个人定级评定：对一般员工（包括部门副职），由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级。 对被评为A和E的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁 审核后，统一送人力资源部报总裁审批。表6个人考

17、核系数确定表考核等级ABCDE定义100 9090 8080 7070 6060以下考核系数1.210.80.60.4个人月度考核系数个人月度考核系数直接影响下一月度的绩效工资，不同类型人员的月度考核系 数按照以下办法处理：（一）、高层管理人员、部门负责人月度考核系数就是高层管理人员、部门负责 人个人考核系数（二）、一般员工（包括部门副职）的月度考核系数二个人考核系数X60%+部门考核系数X40%年度个人绩效考核系数确定个人年度考核系数直接影响本年的绩效工资，不同类型人员的年度考核系数按 照以下办法处理：（一）、高层管理人员年度绩效指标考核得分和能力考核得分加权平均，得到本 年考核得分，参照表

18、6确定个人考核系数（二）、部门负责人个人月度绩效考核得分12个月的平均数为年度个人绩效考 核得分，绩效考核得分和个人能力考核得分加权平均数为个人年度考核得分。 人力资源部汇总部门负责人年度考核得分参照月度个人考核等级确定办法确定 部门负责人年度考核等级。（三）一般员工（包括部门副职）年度考核得分为个人12个月的月度任务绩 效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。由直接上级根据下属的实际得 分进行评判等级，确定个人年度考核系数。对被评为A和E的员工，部门必须 有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁 审批。一般员工（包括部门副职）的年度考核系数二个人年度考核系数X6

19、0%+部门考核 系数X40%年度个人综合等级评定年度个人综合等级主要用于员工职务升降、工资升降和培训提高等事项（一）、高层管理人员直接按照个人考核得分进行排序，由董事会或总裁确定年 度个人综合等级（二）、部门负责人综合等级直接采用个人年度绩效系数所对应的等级。（三）、一般员工个人年度等级按照以下办法确定1、首先将公司的所有员工分组，将工作性质相近、考核方法相同的员工分为一 组2、将员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新的分数3、人力资源部按照员工新的分数将同一组内的员工进行排序，得到若干组员工 序列4、人力资源部对每一组员工按照表7的比例进行强制排序，得到员工个人年度 综合等级。5

20、、员工综合等级评定结果经薪酬考核委员会批准后由人力资源部通知部门负责 人表7绩效考核结果强制比例表ABCDE评定人5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%人力资源部第三章月度考核月度考核范围月度考核对象为公司内部除总裁以外所有的高层管理人员、中层管理人员和部 门内一般人员。月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。高层管理人员表8高层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效任务绩效直接上级80%管理绩效直接上级10%、下级10%20%部门管理人员（正职）表9部门管理人员（正职）考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效任务绩效直接上级80%周边

21、绩效相关部门负责人10%管理绩效直接上级5%、下级5%10%一般人员（包括部门副职）表10 一般人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80%态度上级10%、同部门人员10%20%月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤: 启动考核：人力资源部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月考核指标 确定一起启动。任务绩效指标的确定在月初五日以内，员工直接上级根据本部门月度计划和员工的岗位职责，就本 月主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填 写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分，确定各项工作目标值，并在 任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重

22、，并报上一级主管领导审 批。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。任务绩效指标 可以从岗位可选考核指标（参见鑫科集团考核指标库）中选择35个指标, 也可以根据实际工作内容拟定新的考核指标。员工自评月度结束后，下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我 评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部分交直接上级。绩效评价直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标完成情况，同 时讨论确定下一月度目标、计划。直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核 直接上级评分表中填写考核评分部分。有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级

23、考核人提出评价意 见，完成评分表。人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下 属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。月度考核结果的用途月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见鑫科集团薪酬设计方案第四章年度考核年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全 面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，

24、在月度 考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、 培训的依据。除总裁外的公司员工均需进行年度考核。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它 特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为C。 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。年度考核维度与权重高层管理人员表11高层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80%能力直接上级15%、下级5%20%部门管理人员（正职）表12部门管理人员（正职）考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效直接上级80%能力直接上级15%、下级5%20%

25、一般人员（包括部门副职）表13 一般人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效直接上级80%能力上级15%、同部门人员5%20%个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：个人年度考核和12月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。参加年度考核的所有员工，由其直接主管及其他相关人员在每年度一月十日前对能力考核评分表中有关项目评价评分。年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。人力资源部在二十日前把考核结果报薪酬考核管理委员会批准。个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职 称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见

26、鑫科集团薪酬设计方案 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： 职务升降。年度考核为A的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核E的员工 给予行政降级处理。工资升降。当年考核结果为A、连续两年内考核结果累计一 “A” 一 “B ”或以上 者，以及连续三年考核结果为“B”者，工资等级在本职系本职等系列内晋升一 级。当年考核结果为“E”或连续两年考核结果为“D”的员工工资等级下调一 级，对于连续两年考核结果为“E”的员工或连续三年考核结果为“D”的员工 进行待岗处理。年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。职称聘任：年度考核为A的员工，优先列为破格聘任

27、对象。第五章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部 申诉。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪 酬考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部 门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉 事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所 在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬

28、考核管理委员 会处理。申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部 不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。 薪酬考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉人。详细流程见附件五申诉流程图第六章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不 予公布。本办法由人力资源部制定并负责解释。本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本 办法为准。本办法自颁布之日起实施第二篇实施细则第七章具体实施办法和考评评分表设计一、高层管理人员1、高层人员包括的范围：高层人员

29、确定依据该职位在公司内部组织体系的位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理，也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下：执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理2、考评周期:高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。3、考评时间：每月5日内完成月度考核，每年元月的16日到30日完成上一年 度的考评。4、考评维度：高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为任务 绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。5、考评主体：直接上级高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长对高层管 理人员任务绩效、管理

30、绩效进行考评；年度考核董事长对高层人员的任务绩效 和能力维度进行考评。直接下级一一所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考核队能 力维度进行考评。6、考评组织：人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。7、考核评分对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计算考 核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。8、考评与薪酬1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩效考 核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公司薪酬 体系设计方案）2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得

31、分，得到高层管理 人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年薪；（具 体参见公司薪酬体系设计方案）9、考评与晋升：1 ）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年 度的薪酬是否晋升10、考评表格：附件二考核评分表及填表说明表1-1高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门LJU冈位年度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效12345管理1沟通效果绩效2工作分配3下属发展4管理力度考核人签字：年月日表1-2高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门LJU /亠 冈位年度管 理 绩效序号

32、指标权重评价ABCD1沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度考核人签字：年月日表2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门LJU冈位月度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效12345管理绩效1沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度考核人签字：年月日表2-2中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门LJU /亠 冈位月度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量签字:考核人年月日备注：1.部门一、部门二等

33、要标示出各中层岗位名称;表2-3中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门LJU /亠 冈位月度管序号指标权重评价理ABCD绩1沟通效果效2工作分配3下属发展4管理力度考核人签字：年月日表2 5管理人员能力考核直接上级评分表（年度）考核期间：年月至年月考核维度权重直接下级一直接下级二直接下级三直接下级四直接下级五直接下级六直接下级七人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识和能力直接上级签字：年月日考核期间：年月至年月被考核人姓名部门LJU /亠 冈位匕匕 UU 厶冃 4/指标ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能

34、力计划和执行能力专业知识技能考核期间：年月至年月被考核人姓名部门LJU /亠 冈位月度绩效任务 绩 效序号指标权重完成情况ABCD12345态度1积极性2协作性3责任心4纪律性考核人签字：年月日表2-7 般人员态度考核同级评分表考核期间：年月至年月考核人姓名部门LJU /亠 冈位月度态度序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性2协作性3责任心4纪律性考核人签字：年月日备注:表2 7 一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月考核维度权重员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七学习能力思维能力坚韧性主动性专业知识能力解决本专业问题能

35、力合计考核人名称部门职务附件四考核统计表表4-1中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门LJU /亠 冈位月度年度周边绩效序号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量表4-2中层管理人员考核统计表（月度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效12345加权合计管理绩效1234加权合计周边绩效12345加权合计月度总分备注：同级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。表4-3中层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分月度绩效一月二月十月十二月合计匕匕 U

36、U 厶冃 4/能力素质人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能加权合计年度总分备注：表4-4高层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效任务绩效12345加权合计匕匕 UU 厶冃 4/能力素质人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能加权合计总分备注：表4-5 般人员态度考核同级评分统计表考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门LJU /亠 冈位月度态度序号指标周边评分同级一同级二同级三同级四平均分1积极性2协作性3责任心4纪律性备注：表4-6 般人员考核统计表（月度）考核项上级评分同级评分本项得

37、分任务绩效加权合计态度积极性协作性责任心纪律性加权合计总分二备注：冋级人员的态度评分取般人员态度考核冋级评分统计表中的平 均分。表4-8 一般人员考核统计表（年度）被考核人姓名部门本项得分考核项上级评分下级评分同级评分本项得分月度考核得分一月二月十月十二月合计匕匕 UU 厶冃 4/能力素质人际交往能力影响力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能加权合计年度总分表4-10部门年度考核统计表部门主管月度考核得分部门得分二12月平均部门一月二月十二月任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效备注：任务绩效与周边绩效得分的和二部门主管月度综合得分-管理绩效部分得分。表2

38、 7管理人员考核结果统计表（月度）部门名称：考核时间考核维度员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七一月任务绩效管理绩效周边绩效小计二月任务绩效管理绩效周边绩效小计十二月任务绩效管理绩效周边绩效小计表2 7 一般人员考核结果统计表（月度）部门名称:考核时间考核维度员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七一月任务绩效态度小计二月任务绩效态度小计十二月任务绩效态度小计附件六中层管理人员周边考核交叉表考核人111111111 1111111 被考核人1111I总 裁 办 公 室人力 资 源 部财务部企 业 战 略 研 究 部审 计 监 查 部钢 铁 事 业 部物 流 事 业 部房 地 产 事 业

39、 部金 融 事 业 部IT事 业 部投 资 事 业 部总裁办公室VVVVVV人力资源部财务部企战略研究部审计监杳部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部投资事业部考核评分表填表说明绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考 核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必 须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自己填写。考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩 效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定

40、义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、 95、 9085、 80、 7570、 65、 6055、 50、 45考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件三考核指标评定表表3-1员工态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动业务知识；对知识；主动承业务知识；有学习业务知于额外任务能担一般的额外时主动元成一识；很少主动主动请求并且任务；工作中般额外任务；请求承担额外能高质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提成；工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和建

41、于发现问题，议议并经常提出新思路和建议。协作性ABCD主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或作关系，协助完般协助者协作任务的成工作完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不责任心责任心责任心强纪律性ABCD能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的 自觉性和纪律 性能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的 自觉性和纪律 性基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要

42、求不严的情 况不能遵守工作规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性和纪律性差表3-2 一般员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD深入地了解当前 取新的知识和技 术，并能够意识 到它们在行业内 的应用从事自己不太 熟悉的任务 时，能够钻研 资料，获得必 备的工作知识 或技能，从而 尽快适应新的 工作要求在工作中，愿意并善于向其他同事学习在专业上停滞 不前，不愿意更 新自己的知识 结构;在工作中 不注意向其他 人学习恰当地运用已有 的概念、方法、技术等多种手段 找出最有效的解发现事件的多 种可能的原因 和行为的不同 后果，或找出将一个复杂的 问题分解成不 同的部分，使

43、之 更容易把握，根不能准确而周密地考虑事物 发生的原因，或者不能根据已思维能力决问题的方法复杂事物之间据经验和常识有的经验或知的联系迅速发现问题识对当前所面的实质临的问题作出正确的判断有效地控制自己在比较艰苦的面对挫折时克经受不了批评、的压力，通过建情况下或巨大制自己的消极挫折和压力设性的工作解除的压力下坚持情绪（如愤怒、坚韧性压力工作焦急、失望等）或保持情绪的稳定提前行动，以便及时发现某种自觉投入更多不会自觉地完创造机会或避免机遇或问题，的努力去从事成工作任务，需问题发生并快速作出行工作要他人的督促。动不能提前计划主动性或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性系统全面掌握本专业理论知

44、识，掌握本专业的 理论知识，具一般地掌握本专业的知识，能对本专业知识仅有粗浅的了专业知识能力对某些问题有独立见解，是本专业内的行家有一定的深度够满足工作要求解，影响工作的正常开展专业技术咼超，有良好的技术正确掌握技术，勉强能完成任能针对本专业的素质和创新能有进取心，能随务,技术能力一解决本专复杂难题提出有力，能随机应机应变解决本般业问题能效的解决措施，变解决本专业专业常见的问力并可以解决一定的相关领域的问题的技术难题题表3 3管理人员能力评价参考量表超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD对他人较关心，关心他人，理有时能关心他不太关心他人，容易感知别人的解别人的困难人，体会他人的以自我为中心

45、，想法，体谅他人，和想法，能应苦衷；团队合作无视他人的利善于帮助他人；别人要求帮助精神不强，对工益;不能与他人善于与他人合作别人；能够与作有影响；解决很好合作，独断共事，赢得他人他人合作共矛盾手法生硬，专；刚愎自用，人际交往的支持；能巧妙事，相互支持；影响工作顺利不易与他人相能力解决人际关系的能巧妙规避复进行；较为自处，自我封闭复杂矛盾；容易杂的人际关系我，不易与他人与他人建立可信矛盾，推动工建立长期关系赖的积极发展的作进展；能够长期关系与他人建立可信赖的长期关系说服力很强，善说服力很强，说服力比较强，无法说服别人，于说服他人接受能说服周围的能在自己擅长或咄咄逼人，或某一看法与意群体接受某一的

46、领域说服别逃避退让;在团见，能积极影响看法与意见，人接受自己的队合作中对他他人的思维方式能以自己积极观点；在团队活人几乎无影响影响力和努力方向；为的言行带领大动中能比较好力，一般都随大人亲和力强，在家努力工作；合作，通过自己流群体活动中能很在团队活动中积极的言行来快成为团队中的能提出建设性影响他人的行自然核心人物，的建议并获得为，并对团队发并能引导团队方米纳，影响团展起到一定贝向队的方向献评价他人绩效和能较为合理的基本能客观评无法正确评估能力时公正、客评价他人的技价他人技能和他人;不能胜任观，易于获得大能和绩效，指业绩;依靠合法团队领导的责多数人的赞同并出其不足；在的权力能在团任，不善于利用使

47、他人心服口团队活动中能队活动中正确他人的工作能服；在团队活动够公正分配工分配工作与权力，获得他人的中善于分配工作作与权力，获力；能够用各种帮助完全依靠与权力，并能积得他人认同；奖励办法促进合法的权力和极传授处理问题了解他人的需他人提咼工作命令强制执行；的知识，引导他求，用赞扬的积极性；能帮助对他人的成长人共同完成团队方式提高合作他人提咼工作和发展毫无影活动任务；了解的积极性，并绩效响力他人的需求，善使别人积极努于用赞扬的方式力地工作；能提高合作的积极够培训以帮助性，并使别人积他人成长和发极努力地工作；展善于了解别人需要，能够通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展领导能力善于倾听别人讲善于倾

48、听别人能够倾听别人不善于倾听别话，并且在短时讲话，能够抓讲话，能够清楚人谈话，不能及间内能迅速归纳住谈话者的要理解谈话者的时理解谈话者出谈话者的要点意图；一般情况的意思；基本能点；善于表达并复述确认；善自己想法，即下都可以清楚够清楚地表达于表达自己想使面对不熟悉地表达自己想自己想法沟通能力法，即使面对不的场合或相当法熟悉的场合或相多的听众时仍当多的听众时仍然能表达个人然能简明扼要地意图清楚表达个人意图能透过现象看本能够根据现象主要忙于事务对公司的将来质，把握事物发了解到组织面性工作，有时也不太关心，也不展的规律；工作临的机会与威会注意公司的注意工作上可中能不断提出新胁；工作中能前景和对策等能出

49、现的机会想法、新措施，够努力学习，问题；按步就和挑战；因循守善于学习，注意提出新想法，班，很少提出新旧，墨守成规；规避风险，锐意有一定创新能想法、新措施与遇到问题，束手求新，创新能力力；问题发生新的工作方法；无策;遇事优柔判断和决强；能迅速理解后，能够分辨现问题，能够想寡断，缺乏主见策能力并把握复杂的事关键问题，找办法解决，但有物，发现关键问到解决办法；时抓不注关键；题、找到解决办能抓住时机提能够确定决策法；善于确定决出解决方案，时机，但很少提策时机，提出可但决策不够果出可行方案，常行方案，合理权断求助于他人衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当计划能力很强，计划能力比较能大致按计划工作无计划

50、，随能准确预见事物强，能制定比执行，不太注意意，常出差错；未来发展规律并较准确的计细节，偶有差错工作不分主次、拟定准确的计划，偶有差错发生;工作效率效率低，经常完划；通过有效的发生并能迅速较低，需要别人不成任务计划和执计划提咼工作效改正；工作效帮助才能元成行能力率；时间和资源率尚可，能分任务的利用达到最清主次，能够佳,工作效率高，按时完成工完成任务速度作，基本保证快，质量高，效质量益好知识面广博，自知识面较广，知识面一般，除知识面较窄，除然科学和社会科对自然科学和本行业知识外，本行业外，对其学知识都很丰社会科学知识对其他知识略他知识了解甚富，对某些问题都有较多了知一二;一般地少；对本专业知有较

51、深的研究；解；掌握本专掌握本专业的识仅有粗浅的系统全面掌握本业的理论知知识，能够满足了解，影响工作专业理论知识，识，具有一定工作要求;熟悉的正常开展;对知识能力对某些问题有独的深度；本职本职工作技能，本职工作不够立见解，是本专工作操作技能能完成工作任熟悉，基本技能业内的行家；本熟练，一定程务，但有些吃力不完全具备，不职工作操作技能度指导同事的能独立完成工熟练，不但能出工作作任务色完成本质工作，还能够指导他人工作表3-3管理人员周边绩效评定表主动性超出目标A经常主动去其他部门询问，主动性超出目标A经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要达到目标B有时去其他部 门询问，是否 有工作协作需 要接近

52、目标C几乎不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要远低于目标D从来不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要响应时间ABC响应时间ABC其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时，每次及时其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时，多数及时其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时，每次及时其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时，多数及时其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时，少数及时其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时，从不及时响应响应响应响应响应响应响应响应解决问题时间尽快协助，解 尽快协助，解 尽快协助，解 对于需协助解决问题远低于预期时间决问题在预期时间内决问题超出预期时间决的问题

53、根本不处理信息反馈及时ABC服务质量协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成后，每次都及后，多数能及后，偶尔能及后，从来没有时将完成情况时将完成情况时将完成情况及时将完成情反馈到要求协反馈到要求协反馈到要求协况反馈到要求助部门/人员助部门/人员助部门/人员协助部门/人员ABCD其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很常满意较满意太满意不满意表3-4管理人员管理绩效评定表沟通效果工作分配超出目标A与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通A合理分派工达到目标B与下属保持良好的关系，经接近目标C能够与下

54、属沟通，但是存在常与下属进行沟通不完全现有效的沟通根据下属的个给下属分派工远低于目标D难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟 通，上级难以 了解下属的想 法D给下属分派工作，充分发挥 下属潜能；对 下属工作中的 重要问题及时 给予指导性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展ABC管理力度帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明明确自己的发属的个人发发展会提出一白自己的发展展道路，并且展，并能提出些意见，也能方向，并且基得到下属认改进的要求或偶尔提出改进本不能指出下同；随时指出建议要求属的改进点下属的改进点ABCD下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属其他部门员工下属行为下属行为行为效仿的榜样附件五1月度结束，上级和下级讨 论计划完成情况，上级给 下级评分2.月度结束，同级评分、下级评分篇三：员工绩效考核与提成管理办法一、职位：市场总监（营销总监）二、营销总监任务及职能：2.1、负责制定企业35年的长期营销战略和下年度的实施计划的制订。2.2、负责企业新产品的规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周 期管理有关工作。2.3、负责企业业务模式的设计与营销团队的管理。2.4、负责销售渠道的规划、销售工具的开发、以及