企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距

1、 文档资源任何关注中中国企业业竞争战战略的人人，都不不可能避避开格兰兰仕。第第一，它它有明确确的战略略目标：以规模模和成本本优势整整合家电电行业；第二，它它有明确确的实现现手段：以价格格战作为为基本利利器，将将对手淘淘汰出局局；第三三，它有有明确的的企业定定位：全全球名牌牌家电生生产制造造中心。 格兰仕也可可以称得得上是有有中国特特色的企企业之一一，这种种特色充充分体现现在两个个方面：第一是是它成功功地战胜胜了洋品品牌，成成为中国国少数几几个拥有有行业控控制能力力的企业业之一；第二是是它通过过将国外外生产线线搬来，通通过成本本优势做做“世界制制造中心心”的模式式，这对对中国加加入之后后企业的的

2、战略选选择具有有十分重重要的启启发。 所以，对“格兰仕仕模式”的讨论论对中国国大部分分企业非非常有启启发意义义，这种种意义我我觉得甚甚至超过过“海尔模模式”。在海海尔的成成功模式式下大家家更多是是在讨论论管理，讨讨论张端端敏的“企业文文化”；而在在格兰仕仕的成功功模式下下大家自自然更多多是讨论论战略实际上上是战术术，讨论论格兰仕仕如何获获得“竞争优优势”。没有有一个企企业可以以在没有有战略的的指引下下获得持持续发展展格兰仕仕以大规规模和低低成本（这这是中国国企业普普遍偏爱爱的两个个“成功要要素”）为支支撑的“价格战战”，能够够支撑它它的长期期持续吗吗？ 战略真的无无用吗？ 格兰仕的价价格与沃沃

3、尔玛的的价格战战有什么么不同 为什么过过去的成成功可能能还会成成为未来来发展的的阻碍？因为企企业家的的创新精精神与支支撑企业业持续的的“制度化化经营”或“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上。 为什么沃沃尔玛的的“低价格格”只是一一种表象象？因为为低价格格背后是是出色的的后勤物物流配送送（存货货补充）能能力和吸吸引客户户忠诚的的经营能能力，这这就是它它的核心心竞争力力。 当战略一词词成了某某些咨询询公司从从企业套套“钱”，或者者某些企企业为老老总做包包装的代代名词时时，战略略就失去去了其真真正的含含义：回回答企业业凭什么么在未来来存在，企企业如何何真正获获得持续续竞争优优势。请请注意，我

4、我这里用用的是持持续竞争争优势，而而不是比比较竞争争优势，为为什么？因为比比较竞争争优势指指的是与与其他企企业相比比的优势势，而持持续竞争争优势指指的是企企业自己己内在的的支撑能能力。 格兰仕的发发展过程程对这两两个词的的不同是是一个很很好的注注释，而而格兰仕仕的胜利利也是典典型的“只有战战术没有有战略”的胜利利。在我我看来，格格兰仕到到目前为为止，获获得的不不过是比比较竞争争优势，无无论是它它在生产产上获得得成本优优势的胜胜利，还还是它在在市场上上获得领领导者地地位的胜胜利，都都是相比比竞争对对手而言言的，这这一切并并不是战战略也就就是持续续竞争优优势核心竞竞争力的胜利利，而是是企业家家创新

5、的的胜利。 明确这一点点对于大大多数成成功的企企业十分分重要，因因为这可可以帮助助那些所所谓功成成名就的的企业家家懂得，过过去的成成功可能能对企业业持续的的增长，也也就是我我们说的的百年老老店并没没有什么么必然的的帮助，相相反可能能还会成成为阻碍碍。道理理很简单单，企业业家的创创新精神神与支撑撑企业持持续的“制度化化经营”和“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上，前前者是对对资源、对对机会与与变化的的把握，而而后者是是精心的的战略安安排与集集约化的的精耕细细作，两两者之间间的结合合并不是是天然的的，往往往是冲突突与交融融并存，而而这才是是真正富富于挑战战性的关关键点。 但格兰仕的的管理层

6、层似乎不不这样看看。就在在最近，其其营销总总裁就以以全球5500强强第一的的沃尔玛玛集团为为榜样，声声称沃尔尔玛就是是凭价格格或低价价获得了了全球第第一。言言下之意意就是，格格兰仕为为什么不不可以凭凭“价格战战”成为家家电老大大？ 但沃尔玛真真的是凭凭“低价”战略成成为全球球老大的的吗？从从表面上上看，情情况的确确如此，但但事实上上低价和和商品多多样化策策略只不不过是沃沃尔玛成成功的表表象，因因为在这这种策略略的背后后，是沃沃尔玛从从70年年代开始始煞费苦苦心建立立的中心心辐射式式商品流流通体系系，以及及80年年代初期期对其进进行的自自动化改改造。119833年，沃沃尔玛花花全年资资金预算算的

7、14购买买了一套套卫星系系统，119888年，沃沃尔玛拥拥有了全全球最大大的私有有卫星通通讯网络络，到119899年，沃沃尔玛甚甚至在卡卡车上也也安置了了卫星发发射机这这样高效效率的物物流系统统。 而在经营策策略上，沃沃尔玛的的定位很很清楚，就就是那批批中低收收入的本本地居民民。针对对这批居居民，沃沃尔玛提提供给他他们的并并不仅仅仅是“低价”，而且且还有归归宿感和和忠诚感感：19983年年沃尔玛玛创立了了“山姆会会员店”，这个个会员店店是一种种会员制制的商店店，没有有柜台，所所有商品品以更低低价格的的批发形形式出售售，这种种方式使使沃尔玛玛基本上上没有多多少利润润，却将将大批消消费者牢牢牢地吸

8、吸引在它它的周围围，令对对手无可可奈何，*姆会员员店”光是营营业额就就超过了了1000多亿。 我曾经研究究过近百百年来是是哪些因因素使当当时的5500强强获得竞竞争优势势我发现现基本的的演化过过程大致致是：11910019920年年间强调调规模效效益获得得竞争优优势；11920019930年年间强调调科学管管理；11930019940年年间是所所谓的人人际关系系管理；19440119500年间强强调组织织功能结结构；11950019960年年间强调调战略规规划；11960019970年年间强调调经济预预测；11970019980年年间强调调市场战战略和组组织设计计。而进进入900年代，强强调的

9、是是全球化化、信息息技术、战战略人力力资源管管理、学学习型组组织与知知识管理理等。 所以，你不不大可能能想象沃沃尔玛还还在凭上上个世纪纪初的“规模”来获得得竞争优优势，如如果你深深入去看看今天的的沃尔玛玛，它的的全球化化、它的的信息技技术、它它的战略略人力资资源在上世世纪800年代，沃沃尔玛就就实行了了雇员持持股计划划、它的的知识管管理一定定都是国国际水准准。所以以我说沃沃尔玛的的“低成本本”只是一一种结果果或表象象，它的的背后是是出色的的后勤物物流配送送（存货货补充）能能力和吸吸引客户户忠诚的的经营能能力，这这是它的的内在能能力核心竞竞争力。沃沃尔玛之之所以能能够持续续增长并并成为5500强

10、强的老大大根本原原因在于于它所有有的竞争争战略都是基基于核心心竞争能能力而建建立的而这恰恰恰是格格兰仕所所缺乏的的。 格兰仕有没没有战略略： 从核心竞争争力出发发的质疑疑 核心竞争争力是企企业内部部集体学学习能力力而不是是外在资资源的强强大，是是人的能能力不是是物或可可以继承承的资产产，是为为客户创创造价值值的能力力而不是是相比对对手的优优势。 “降价是是对消费费者最大大的善意意”是一个个似是而而非的判判断，因因为这种种判断不不仅不是是什么对对消费者者的善意意，反而而真正是是对消费费者的恶恶意。 大部分将企企业竞争争看作战战争和政政治谋略略的企业业家，打打骨子里里看不起起理论，但但格兰仕仕的成

11、功功似乎就就是在一一种理论论下指导导获得的的，这就就是格兰兰仕的“全球制制造中心心”过去叫叫全球生生产车间间模式。 这种理论也也被格兰兰仕自己己叫“拿来主主义”将对对方的生生产线搬搬过来，的的同时做做自己的的产品。比比如品品牌的生生产线搬搬过来，就就生产；生生产线搬搬过来，就就生产；多余余出来的的生产时时间就属属于格兰兰仕，因因为格兰兰仕还有有另外一一招叫“拼工时时”。在法法国，一一周生产产时间可可能只有有24小小时，而而在格兰兰仕这里里可以根根据需要要三班倒倒，可以以24小小时连续续生产。也也就是说说，同样样一条生生产线，在在格兰仕仕做一天天相当于于在法国国做一个个星期。据据说格兰兰仕现在在

12、和2000多家家跨国公公司全方方位合作作，就是是依靠这这种“拿来主主义”。 靠这种成本本优势，格格兰仕连连续几次次大降价价，获得得了微波波炉的霸霸主地位位，同时时也加速速了微波波炉这一一产业的的价格下下降趋势势。通过过降价，格格兰仕成成功地为为这个行行业竖起起了一道道价格门门槛：如如果想介介入，就就必须投投巨资去去获得规规模，但但如果投投巨资做做不过格格兰仕的的盈利水水平，就就要承担担巨额亏亏损，即即使做过过格兰仕仕的盈利利水平，产产业的微微利和饱饱和也使使对手无无利可图图。凭此此，格兰兰仕成功功地使微微波炉变变成了鸡鸡肋产业业，并成成功地使使不少竞竞争对手手退出了了竞争，使使很多想想进入的的

13、企业望望而却步步。 这就是格兰兰仕的核核心竞争争力吗？我认为为目前国国内对格格兰仕的的核心竞竞争力存存在着诸诸多误解解，包括括格兰仕仕自己也也是在不不求甚解解地曲意意迎合外外界的歌歌颂。不不错，格格兰仕在在微波炉炉的竞争争优势是是靠“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得的的，但“低价格格”与“低成本本规模制制造”显然不不是格兰兰仕的核核心竞争争力，格格兰仕也也不可能能通过“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得持持续的增增长与繁繁荣。 当我们谈到到核心竞竞争力的的时候，必必须明确确三点： 1核心竞竞争力是是企业内内部集体体学习能能力而不不是外在在资源的的强大。 2核心竞竞争力是是人的能能力不

14、是是物或可可以继承承的资产产。 3核心竞竞争力是是为客户户创造价价值的能能力而不不是相比比对手的的优势。 所以，“拿拿来主义义”如果单单单是指指格兰仕仕所说的的将生产产线拿来来，或单单纯是“加班”，那么么这显然然是一种种对外在在资源的的借用，不不是内在在的能力力。既然然不是内内在能力力，那对对手就很很容易仿仿效，仿仿效的结结果是你你只可能能在短期期内维持持比较优优势，但但是当你你不具备备这项优优势时，你你就落后后了。 日本公司在在这方面面是最好好的例子子。800年代日日本产品品利用低低成本行行销到全全球，日日本产品品高品质质低价格格引起了了美国等等西方国国家的恐恐慌，但但大部分分日本公公司十多

15、多年后又又落后了了，为什什么？因因为低成成本并非非长久之之计，消消费者对对产品付付费的规规律仍然然是：对对创新的的新技术术和新产产品愿意意付高价价，而对对优质但但是雷同同的产品品付低价价。当一一个产业业中企业业的竞争争没有太太多的差差异，消消费者被被迫从价价格上做做选择，最最后的结结果必然然是满盘盘皆输。日日本公司司在近年年来的全全面衰退退不可能能从效率率也就是是低成本本上获得得解释，根根本的原原因正如如战略家家波特说说的那样样：日本本公司没没有战略略。 格兰仕也像像日本公公司一样样没有战战略？从从对日本本公司的的分析我我们可以以得出的的结论是是：第一一，格兰兰仕能够够依靠低低成本大大规模的的

16、“效率”在某一一行业获获得成功功，但这这种成功功会将消消费者逼逼到只从从价格选选择产品品的地步步，结果果是大家家都输（我我很怀疑疑中央电电视台“对话“上有人人对格兰兰仕降价价的道德德评价：“降价是是对消费费者最大大的善意意。”不错，电电子表基基本上没没价了，消消费者又又获得了了什么？而当卡卡西欧的的系列列运动电电子表又又将价格格抬到1100多多美金，反反而风行行全球的的时候，难难道这是是“恶意”？）；如如果再沿沿着低成成本大规规模的“效率路路子”走下去去，那么么，最后后的结果果将是自自己一步步一步地地丧失持持续增长长能力。不不是吗？格兰仕仕的市场场占有率率按它自自己的说说法是超超过600，绝绝

17、对的老老大，可可它如果果再扩大大生产，就就将出现现“规模不不经济”（格兰兰仕进军军制冷行行业的理理由，这这种有垄垄断反而而无利的的格局说说明了什什么？）消消费者真真会从中中获利？从电子子表的例例子我有有理由不不相信。什么是战略略？ 没有战略就就没有企企业持续续的竞争争优势 沃尔玛玛与格兰兰仕表面面上都是是用“价格战战”在竞争争，但在在“价格战战”背后是是运营机机制的差差别：格格兰仕走走的是外外在资源源优势的的道路，而而沃尔玛玛走的是是内在能能力强大大之路。 沃尔玛玛能够成成功运用用“价格”获得比比较优势势，关键键在于沃沃尔玛建建立拥有有内在的的持续优优势：基基于顾客客价值的的经营理理念、人人力

18、资源源政策与与战略性性的业务务决策。 就持续的意意义而言言，我们们几乎可可以断定定只有基基于核心心竞争能能力之上上的竞争争优势才才是战略略性的优优势。同同样也只有基基于核心心竞争能能力基础础上扩张张才是战战略性的的增长才能够够支持或或支撑持持续性的的增长。由由此，我我们才能能懂得，为为什么沃沃尔玛的的“价格战战”能够持持续下去去？原因因在于“价格战战”本来就就不是沃沃尔玛持持续的原原因，沃沃尔玛持持续的原原因在于于其核心心竞争力力出色色的后勤勤物流配配送（存存货补充充）能力力和吸引引客户忠忠诚的经经营能力力，并将将这一能能力作为为公司竞竞争战略略的核心心。 正是基于这这一核心心，沃尔尔玛在各各

19、个方面面培育起起自己独独特而让让对手难难于模仿仿的优势势。比如如在后勤勤方面的的“连续装装卸”，通过过配送中中心对货货物的一一系列安安排，使使沃尔玛玛得以在在48小小时或更更短的时时间内从从一个装装卸码头头运抵另另一个码码头，最最终使沃沃尔玛的的销售成成本比行行业平均均标准低低了近三三个百分分点。也也许有人人会问，格格兰仕的的“大规模模低成本本制造”不也使使它的利利润比行行业平均均利润低低吗？ 不错，单从从价格上上比的确确如此，但但沃尔玛玛的低成成本是从从环环相相扣的支支持系统统进行投投资和管管理完成成的。为为什么沃沃尔玛的的库房可可以在非非常短的的时间内内补充商商店855的存存货？为为什么沃

20、沃尔玛商商店从发发出订单单到它的的商品补补充完毕毕，这个个过程平平均只需需两天原因就就在于沃沃尔玛为为了实现现商店、配配送中心心与供应应商之间间的动态态配合，做做了三个个方面的的投资与与管理：第一，投投资建立立了一个个信息系系统，建建立了一一套专用用卫星系系统直接接向40000家家供应商商传递销销售点数数据，公公司还安安装了电电视会议议系统，帮帮助分店店经理之之间交流流市场信信息；第第二，要要求它的的高级管管理人员员去创造造一种环环境，以以使各分分店的经经理主动动了解市市场、把把握市场场；第三三，通过过员工持持股计划划、损耗耗奖励计计划与利利润共享享计划，激激励员工工对顾客客的要求求作出回回应

21、。所以，沃尔尔玛与格格兰仕表表面上都都是用“价格战战”在竞争争，但在在“价格战战”背后是是运营机机制的差差别：格格兰仕走走的是以以产品或或“自我”为中心心的外在在资源优优势的道道路，而而沃尔玛玛走的是是以顾客客为中心心的内在在能力强强大之路路。正如如沃尔玛玛的戴维维格拉斯斯（ ）所说说的那样样：我们们始终坚坚持从内内部挖潜潜，稳扎扎稳打，从从不去做做那种跳跳跃式前前进然后后再回头头补漏的的事。而而格兰仕仕呢？我我在中中国企业业家今今年第七七期对格格兰仕有有没有核核心竞争争能力提提出了质质疑，它它的两位位老总在在第九期期上对我我的回应应是：做做出绝对对的比较较竞争优优势！ 所谓比较竞竞争优势势是

22、与别别人比较较的优势势，是一一种外在在的优势势，外在在的优势势怎么可可能绝对对？ 所以，我认认为格兰兰仕在通通过大规规模低成成本的“世界加加工中心心”模式获获得成功功后，目目前的致致命问题题却是“没有战战略”。当我我听到松松下与在在家电领领域合作作的时候候，当我我在报上上读到一一批又一一批家电电厂商安安于做“”工厂的的时候，我我特别想想问格兰兰仕一个个问题：如果你你把所有有的制造造连同设设备那是格格兰仕最最自豪的的优势外包给给其他厂厂家，为为你做，那那么你怎怎么设计计你的发发展战略略？ 我觉得这个个问题才才是格兰兰仕目前前所有问问题的核核心，我我认为格格兰仕未未来之路路上最大大的问题题就是目目

23、前的“战略缺缺位”因为我我看不到到格兰仕仕在思考考一旦失失去“规模优优势”后，它它这场“战斗”如何打打下去甚至我我在它的的战略目目标上，得得到的也也只是一一个含糊糊的回答答：“在涉足足的领域域中，迅迅猛做大大、做强强、做精精、做透透，构筑筑世界一一流企业业。”将自己己的经营营范围定定义为模模糊的“涉足的的领域”几乎大大部分中中国公司司都存在在这种偏偏好，是不不是学我不不知道，但但我想送送格兰仕仕领导层层一句话话，这是是战略大大师波特特的话：“典型的的失败例例子皆源源于公司司认为，成成长就必必须放宽宽*。” 而在这一点点上，格格兰仕仍仍然可以以向沃尔尔玛学习习很多“做强、做做长的道道理”。要说说

24、价格战战，沃尔尔玛是真真正的赢赢家，在在19662年的的前100位廉价价零售商商中（沃沃尔玛在在这一年年开设廉廉价零售售业务）没没有一家家在200年后。几几家大型型的廉价价连锁店店，如、 、 、和和，都都在这期期间失败败或者被被幸存下下来的商商家收购购。沃尔尔玛凭什什么在这这样一个个没有多多大吸引引力，并并且激烈烈竞争的的行业中中成为全全球首富富？为什什么只有有沃尔玛玛能够做做到天天天低价？为什么么沃尔玛玛能够超超越它的的创始人人山姆沃顿的的人格凝凝聚力而而获得持持续发展展？ 如果我们认认真分析析一下这这几十年年沃尔玛玛的发展展历程，会会发现关关键在于于沃尔玛玛建立了了一套基基于顾客客价值的的

25、经营理理念、人人力资源源政策与与战略性性的业务务决策。沃沃尔玛的的经营理理念是通通过向合合伙人放放权、保保持技术术优势和和在合伙伙人、顾顾客和供供应商之之间建立立忠诚来来战胜竞竞争对手手。沃尔尔玛人力力资源政政策的基基点是：“如果你你想让店店里的员员工照顾顾好顾客客，你就就必须确确保你要要照顾好好店里的的员工。”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商

26、之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10。 没有战略的的竞争： 中国公司为为什么迷迷恋价格格战？ 价格战战只是企企业竞争争的一种种很表层层化的方方式，价价格本身身说明不不了多少少问题，问问题的关关键在于于顾客价价值与企企业价值值的双赢赢。 恶性价价格战的的根本源源头在于于大家都都朝同一一个方向向努力，而而大家都都朝同一一个方向向努力的的原因是是大家都都没有战战略，中中国大部部分成功功的企业业基本上上是只有有战术而而无战略略。 在几乎任何何一个领领域，我我们都可可以用

27、“价格战战”来描述述中国公公司之间间的竞争争。当有有人似懂懂非懂地地说“降价”是对中中国消费费者最大大的善意意，接下下来甚至至就有人人在报纸纸上公开开对厂商商们呼吁吁：欢迎迎价格战战。 为什么中国国大部分分公司迷迷恋价格格战？基基本原因因有两点点：第一一，中国国的产业业结构严严重轻型型化，大大部分企企业在低低层次上上竞争；第二，中中国的相相当一部部分企业业老板大大部分习习惯了粗粗犷的打打法，除除了价格格战这类类粗犷的的扩张型型打法之之外，对对别的精精细化正正规战法法大多不不熟悉。 中国人的生生活在这这20年年间的变变化称得得上是翻翻天覆地地有专业业数据显显示在与人人民生活活相关的的5000多种

28、产产品中供求平平衡的220供大于于求的880几乎没没有什么么是供不不应求的的，这种种状况无无疑形成成了价格格战的基基础。在在供大于于求的时时候怎么么竞争？价格就就是一种种自然的的选择，好好比是菜菜场上卖卖的多而而买的少少，只好好你我比比着法降降价来吸吸引顾客客。是不不是供过过于求就就一定发发生价格格战呢？饮料市市场早就就供大于于求，娃娃哈哈与与乐百氏氏之间的的价格战战一路下下来，水水从三四四元也降降到了块块把钱，但但可口可可乐、百百事可乐乐之间却却不见这这种价格格战。 其实从格兰兰仕与沃沃尔玛之之间的比比较中，我我们已经经清楚地地看到，价价格战只只是企业业竞争的的一种很很表层化化的方式式，价格

29、格本身说说明不了了多少问问题，问问题的关关键在于于顾客价价值与企企业价值值的双赢赢：当我我们在产产品（比比如沃尔尔玛根据据市场选选择商品品）、客客户（比比如沃尔尔玛定位位在中低低收入群群）、地地域（比比如沃尔尔玛从小小镇开始始建店）、渠渠道（比比如沃尔尔玛通过过车队与与配送中中心保证证及时补补货）等等作出选选择时，事事实上等等于在说说，因为为有选择择，你就就可以把把你的精精力集中中在某些些点上，从从而做得得比别人人强。 全球商业应应用软件件的领导导者、的的副主席席哈索普拉特特纳这样样指出：“我对我我们是否否超过竞竞争对手手不感兴兴趣。真真正的考考验是，即即使我们们并未推推销我们们的产品品，仍会

30、会有许多多买主找找上门来来吗？”这样一一来问题题就很清清楚了，你你既可以以像沃尔尔玛一样样选择价价格战，也也可以像像一样选选择顾客客价值，因因为你选选择的是是你自己己的目标标，你是是和自己己满足特特定消费费市场的的能力在在竞争，而而别人选选择他们们自己的的目标，是是在与他他自己满满足它特特定消费费市场的的能力在在竞争。 一旦每家公公司的价价格都有有自己特特定的含含义，当当然也就就没有了了恶性的的价格竞竞争，恶恶性价格格战的根根本源头头在于大大家都朝朝同一个个方向努努力。如如果我们们对此还还有疑问问的话，那那么我们们可以对对比一下下海尔和和联想的的成功与与困境。当当年海尔尔从家电电异军突突起凭的

31、的是“将产品品竞争转转化为服服务竞争争”的战略略选择，以以及“以服务务支撑品品牌”的核心心竞争能能力。同同样，联联想将、等计计算机大大佬挤下下舞台，凭凭的是“将产品品竞争转转化为使使用竞争争”的战略略选择，以以及分销销增值系系统的管管理能力力。战略略和能力力的匹配配，获得得的是“不战而而屈人之之兵”的效果果。而目目前海尔尔和联想想面临的的困境，也也主要是是战略性性的：海海尔的服服务战略略在对手手纷纷的的仿效下下近于失失效，而而联想的的“计算机机消费化化”战略与与分销能能力也在在的入入侵下难难以为继继。这个个时候海海尔和联联想选择择什么？如果我我们能够够回答这这个问题题，我们们也就真真正懂得得了

32、价格格战会导导致什么么，也会会懂得如如何避免免价格战战。 应当记住一一个基本本的道理理，当你你和其它它企业竞竞争时，其其实是企企业围绕绕客户在在“价值创创造能力力”上的竞竞争，而而不是整整个公司司在某一一点上（无无论是质质量还是是价格）的的竞争，在在这个时时候，真真正起作作用的就就是战略略而不是是战术。所所以，打打不打价价格战并并不重要要，重要要的是企企业家要要真正进进入战略略性的思思考。 什么是战略略思考？在我看看来所谓谓的战略略思考无无非要回回答一个个基本的的问题：如果你你设想失失去目前前支撑比比较竞争争优势的的“核武器器”之后，你你能够找找到并拥拥有下一一个“武器”来继续续获得竞竞争优势

33、势，那么么，你的的公司就就是有战战略的，否否则，就就只是有有战术而而无战略略。试想想一下，如如果格兰兰仕的老老总一定定要认为为“规模”就是格格兰仕永永远的“核武器器”，格兰兰仕下一一步的战战略怎么么做？而而如果你你目前依依靠的最最重要的的资源没没有了，你你是否需需要战略略？ 在战略的意意义上，企企业就像像你手中中握住的的小鸟，是是死是活活全在于于你对它它的未来来的判断断与选择择。更多相关文文档利用战略略管理执执行系统统赢得企企业可持持续竞争争优势 (77780字字)谈:战战略设计计与企业业价值 (48877字字)论:关于于在企业业实行预预算管理理的探讨讨 (1195554字)谈新时时期我国国工

34、业企企业全面面预算管管理改革革 (227911字)刍议当前前我国建建筑企业业财务风风险及其其防范 (27720字字)浅析我我国绿色色会计核核算制度度的实施施 (332266字)浅析节约约型社会会建设中中我国民民用天然然气管理理 (229066字)浅析我我国石化化集团物物业管理理发展与与应对措措施 (26882字)论新时期期我国中中小企业业实行绿绿色管理理的重要要性 (24113字)提高企企业班组组长培训训效果的的对策分分析 (30883字) 本站资料来来于互联联网，我我们不对对内容的的准确性性和合法法性承担担任何保保证责任任,如有有信息存存在侵权权行请EEmaiil我们们，我们们会即时时删除!

35、收藏到书签签里： EEmaiil:m 站长长统计 确保预算工工作的顺顺利进行行，使预预算管理理工作取取得预期期的效果果，我国国企业必必须树立立实施预预算管理理工作的的新理念念。 1、确确立“以企业业战略为为基础实实施预算算管理”的新理理念，使使日常的的预算管管理成为为企业实实现长期期发展战战略的基基石。预预算管理理是对计计划的数数字化反反映，是是落实企企业发展展战略的的有效手手段。因因此，企企业在实实施预算算管理之之前，应应该认真真地进行行市场调调研和企企业资源源的分析析，明确确自己的的长期发发展目标标，以此此为基础础编制各各期的预预算，使使企业各各期的预预算前后后衔接起起来，避避免预算算工作

36、的的盲目性性。 2、确确立“面向市市场搞预预算”的新理理念，使使预算指指标经得得起市场场的检验验。企业业总预算算的基础础是销售售预算，只只有预计计的销售售额确定定了，一一定时期期的生产产预算、采采购预算算、直接接材料预预算、直直接人工工预算、间间接制造造费用预预算、期期间费用用预算、预预算资产产负债表表、预算算损益表表和预算算现金流流量表等等才能最最终确定定下来。销销售预算算又是由由预计的的销售额额和销售售单价决决定的，可可见整个个企业预预算体系系的基础础是对市市场情况况的预测测与分析析。而且且，为了了应对市市场的变变化，企企业制定定的预算算指标值值应该具具有一定定的弹性性，为预预算工作作的顺

37、利利开展留留有余地地，减少少过大的的预算钢钢性给预预算管理理工作带带来的风风险。总总之，企企业制定定的预算算指标要要经得起起市场的的检验，否否则，企企业的预预算工作作会因此此而失败败。 33、确立立“面向未未来和基基干活动动分解搞搞预算”的新理理念，使使预算指指标客观观公正，易易于被企企业的员员工接受受。企业业的活动动是收人人的源泉泉和成本本费用的的动因，企企业未来来 ，的的活动则则是企业业预算数数值大小小的直接接决定因因素，以以企业未未来活动动的预测测为基础础，并将将这些活活动在各各部门之之间进行行合理的的分解，才才能使企企业的预预算指标标接近实实际状况况，使预预算管理理工作的的控制与与激励

38、作作用得以以发挥，从从总体上上减少无无效活动动的发生生，同时时又保障障企业各各项增值值活动的的顺利实实施。那那些基于于历史指指标值讨讨价还价价制定预预算的企企业，经经常无视视企业经经营活动动和各部部门工作作量的变变化，使使预算缺缺乏客观观性，结结果不是是导致一一些部门门对预算算所得的的过多资资源的浪浪费，就就是另一一些部门门由于缺缺乏预算算资金的的保障，使使应该开开展的活活动无法法得到有有效开展展。 44、确立立“基于企企业价值值链分析析搞预算算”的新理理念，使使预算管管理进一一步成为为协调企企业内部部各部门门之间经经济活动动和利益益冲突的的有效手手段。价价值链是是能够创创造和交交付给顾顾客有

39、价价值的产产品或劳劳务的一一整套不不可缺少少的作业业和资源源。如同同自行车车的链条条缺少一一环就变变得毫无无用处一一样，企企业通过过商品和和劳务向向顾客传传递价值值的过程程中需要要各部门门的密切切配合。各各部门应应通力合合作努力力为顾客客提供更更多的价价值，部部门之间间发生利利益冲突突时应以以顾客利利益力最最高准绳绳来协调调矛盾和和安排活活动，这这样才能能确保企企业在市市场中的的竞争力力。制定定预算的的过程就就是企业业各部门门之间的的利益调调整和分分享过程程。如果果基于价价值链分分析作预预算，那那么企业业的预算算活动就就能使部部门间的的利益较较好地得得以协调调，有助助于企业业自身的的价值创创造

40、，也也有利于于企业为为顾客传传递价值值活动的的顺利完完成。 5、确确立”恰当的的假定是是预算的的基点的新理理念，使使预算指指标建立立在一些些未知而而又合理理的假定定因素基基础上，使使企业预预算的编编制和预预算管理理工作的的开展。预预算管理理中最令令人头痛痛的问题题是预算算管理者者不得不不面对一一些不确确定的因因素，也也不得不不预计确确定一些些预算指指标之间间的关系系。比如如，我们们在确定定采购预预算的现现金支出出时，必必须先预预定各种种原材料料价格的的未来走走向；在在确定销销售费用用时，一一般是通通过其占占销售收收入的比比重来解解决的;在确定定利息费费用时，又又得假定定未来的的借款余余额和利利

41、率水平平。可见见，没有有一些合合理的假假定，预预算没法法制定，预预算工作作无法开开展。 66、确立立“考核与与奖惩是是预算工工作生命命线”的新理理念，确确保预算算管理落落实到位位。西方方有句谚谚语：“在管理理活动中中，如果果没有监监督与考考核，再再美丽的的天使都都会变成成可怕的的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在

42、企业管理实践中，考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。 7、确立“以人为为本，关关注预算算道德”的新理理念，全全面提高高预算工工作的效效率和效效果。人人是预算算的制定定者、预预算信息息的利用用者、预预算的执执行者，也也是预算算制度的的被考核核者。人人是预算算工作的的主体，是是预算工工作效果果好坏的的决定性性因素。因因此，预预算工作作应该以以人为本本，离开开了对人人的关注注，企业业的预算算工作无无法搞好好。由于于预算影影响到很很多人的的经济利利益，预预算管理理不可避避免地涉涉及到道道德问题题。比如如，不少少部门为为了小团团体的利利益，在在制定预预算时经经常表现现出本位位主义的的思想，作作出较为为

43、宽松的的预算，即即有意低低估收入入、高估估成本。然然而，这这违背了了预算指指标应该该尽量客客观、公公正、可可靠的要要求，缺缺乏道德德意识的的预算管管理必然然影响预预算工作作的质量量。“以人为为本，关关注预算算道德”的理念念还要求求企业在在执行预预算工作作过程中中应该尊尊重人性性，注意意发挥员员工的主主观能动动性，鼓鼓励各级级员工参参与预算算工作，在在员工中中塑造“这是我我们的预预算”的氛围围，不给给员工造造成“这是你你强加给给我的预预算”的感觉觉。 五、预算编编制主要要 方法法 及优优缺点 分析 ： 预算编制方方法多种种多样，比比如，根根据预算算编制所所赖以依依据的业业务量是是否可变变，有固固

44、定预算算和弹性性预算；根据预预算编制制的时期期有定期期预算和和滚动预预算；根根据预算算编制的的基础有有增（减减）量调调整和零零基预算算等。 1、传统预预算编制制法： 传统预算编编制方法法往往采采用固定定预算加加定期及及调整预预算。所所谓固定定预算，也也叫静态态预算，是是指以预预算期某某一固定定业务量量水平为为基础所所编制的的预算；增（减减）量调调整预算算则是在在上期实实际的基基础上，结结合预算算期的可可能变化化，增加加或减少少某些金金额后调调整编制制而成的的预算。显显然，传传统预算算编制方方法具有有简便易易行的优优点，多多数 企企业 均均采用此此法编制制预算。 但是，我们们应该清清醒地认认识传

45、统统预算编编制方法法存在诸诸多不足足，其主主要表现现为： （1）由于于传统预预算采用用固定预预算的方方式，因因而不能能实时反反应市场场状况变变化对预预算执行行的 影影响 。当当实际业业务量偏偏离预算算编制所所依据的的业务量量时，预预算便失失去了其其作为控控制和评评价标准准的意义义。尤其其是成本本预算，它它们涉及及项目多多，各成成本费用用项目对对于业务务量的变变动又有有不同的的反映，按按固定预预算方法法编制预预算，会会使预算算变得呆呆板僵化化，不能能适应管管理的需需要。 （2）采用用传统预预算编制制方法，上上下级之之间往往往处于对对立面。考考虑到下下级有可可能“宽打窄窄用”，上级级通常会会过于简

46、简单地采采用“迎头痛痛击”的做法法，即对对所有项项目均提提高或删删减同样样的百分分点。上上有政策策，下有有对策，为为了应付付上级的的“迎头痛痛击”，下级级往往在在上报预预算时就就大大地地留有余余地，高高估预算算。在传传统预算算编制方方式下，上上下级之之间的这这种“对抗”可能愈愈演愈烈烈，从而而导致一一种恶性性循环，使使预算的的客观性性、准确确性越来来越差。 （3）由于于传统预预算的定定期性特特征，容容易导致致预算执执行中的的突击行行为，即即在邻近近预算期期末时，将将尚未消消化的预预算额度度，无论论需要与与否，尽尽可能花花光耗尽尽，以防防下期预预算被砍砍，同时时也为下下期留有有余地作作准备。其其

47、结果则则可能是是资源的的无谓浪浪费。 2、弹性预预算法： 所谓弹性预预算，是是指按照照预算期期内可预预见的多多种业务务量水平平而编制制的、能能够适应应不同业业务量情情况的预预算。这这种方法法正是针针对固定定预算的的主要不不足而设设计的，其其预算编编制的依依据不是是某一固固定的业业务量，而而是一个个可预见见的业务务量范围围，因此此而使预预算具有有伸缩弹弹性，增增强了预预算的适适应性。 理论 上说说，所有有预算都都可采用用弹性预预算的方方法。但但在实际际工作中中，从 经济 的角度度出发，弹弹性预算算多用于于成本、费费用、利利润预算算的编制制。显然然，弹性性预算的的适应性性更强，但但其工作作量也较较

48、大。 弹性预算的的主要优优点是：可以反反映一定定范围内内各业务务量水平平下的预预算，为为实际结结果与预预算的比比较提供供了一个个动态的的基础，从从而能更更好地履履行其在在控制依依据和评评价标准准两方面面的职能能。 3、零基预预算法： 零基预算，即即以零为为基础的的预算。这这种预算算编制方方法是相相对于传传统预算算中的增增量预算算的不足足而设计计的。增增量预算算以前期期的实际际执行结结果为基基础，充充其量不不过是对对以前预预算的增增增补补补，定然然会使新新的预算算受到既既成事实实的影响响，并容容易使某某些不合合理因素素得以长长期沿袭袭。 仅从字面上上理解：零基预预算即以以零为基基础编制制预算的的

49、方法，或或者说零零基预算算是彻底底摒弃现现有的既既成事实实，一切切从零开开始，对对所有业业务都重重新开始始进行详详尽的审审查、分分析、考考核，从从而据以以编制预预算的方方法。应应该注意意的是，简简单地将将零基预预算理解解为就是是一切从从零开始始是不恰恰当的。零零基预算算的深层层含义是是：建立立在对预预算年度度中意欲欲实施的的所有事事项进行行严格审审核、评评估基础础上编制制预算的的方法。 零基预算采采用的是是一种较较典型的的上下结结合式预预算编制制程序，充充分体现现了群策策群力的的精神，便便于预算算的贯彻彻、实施施。而且且，这种种方法打打破了老老框框的的束缚，既既能促使使人们充充分发挥挥其积极极

50、性、创创造性，又又能迫使使人们精精打细算算，将有有限的资资源运用用到最需需要的地地方，从从而提高高全部资资源的使使用效率率。 4、滚动预预算法： 滚动预算也也称为连连续预算算或永续续预算，是是指将预预算期始始终保持持一个固固定期间间、连续续进行预预算编制制的方法法。其预预算期通通常以一一年为固固定长度度，每过过去一个个月或一一个季度度，便补补充一个个月或一一个季度度，永续续向前滚滚动，因因此而得得名。 滚动预算的的优点也也就在于于遵循了了生产经经营活动动的变动动 规律律 ，保保证了预预算的连连续性和和完整性性，长计计划、短短安排的的具体做做法，使使预算能能适时反反映实际际经营状状况，从从而更增

51、增强了预预算的指指导作用用。当然然，采用用滚动预预算的方方法编制制预算，也也会加大大预算的的工作量量。 由此可见，各各种预算算方法均均有所长长，也有有所短，各各地勘单单位（含含企业、事事业单位位）应该该根据自自身的业业务特点点和需要要，选择择适应的的方法进进行预算算编制，尤尤其应该该注意各各种方法法的结合合 应用用 。 六、企业预预算管理理的运作作技巧： （一）通过过预算管管理，落落实产权权清晰，权权责明确确，管理理 科学学 的的的公司体体制和规规范的法法人治理理结构。 现代 预算管管理制度度强调协协同，并并使责、权权、利三三结合原原则能真真正落到到实处。预预算管理理从企业业最高层层到各部部门

52、乃至至每个员员工的责责、权、利利关系角角度出发发，明晰晰它们各各自的权权限“空间”，从而而科学的的管理和和可靠的的执行，使使预算决决策、预预算行为为与预算算结果得得到高度度的协调调与统一一。可以以说，正正式由于于不同主主体在预预算管理理上的“分工”，才强强化了预预算的全全方位管管理与控控制，使使最高决决策者的的战略思思想得以以细化落落实，并并最终带带来效益益的提高高。以集集团公司司为例，按按照集权权与分权权相结合合的原则则，应明明确母子子公司的的不同职职权范围围，建立立三个层层次的预预算规范范体系：（1）建建立在董董事会层层次的预预算规范范，如体体现在公公司章程程和股股东大会会决议中中的有关关

53、预算条条款。（22）建立立经理层层次的预预算规范范。（33）建立立在管理理部门层层次的具具体预算算制度与与管理办办法。 （二）选择择适宜的的预算起起点，明明确预算算管理的的基准。公公司预算算起点模模式主要要有：以以产量为为起点的的模式 ，以销销售为起起点的模模式，以以成本为为起点的的模式，和和以现金金流量为为起点的的模式等等；随着着产权主主体的明明晰化，以以及出资资者对经经营者约约束的强强化，近近期又出出现了以以股东权权益为起起点的预预算模式式。笔者者认为，大大型企业业集团应应该以一一个起点点为主，其其它为辅辅，实行行“一国两两制或多多制”。如以以平均利利润为标标准的利利润预算算；以市市场需求

54、求为导向向的销售售预算；以强化化内部管管理为基基础的成成本费用用预算；以 发发展 创创新为目目标的投投资预算算；以财财务收支支为主体体的现金金流量预预算等。按按照目标标利润销售售预算成本本预算采购购预算现金金流量预预算编制制程序，遵遵循三结结合的原原则，即即由总到到分和由由分到总总相结合合，由上上到下和和由下到到上相结结合，由由内到外外和由外外到内相相结合，在在反复策策划、调调整的过过程中，寻寻求实现现预算目目标的最最佳预算算组合。 （三）围绕绕实现企企业预算算，落实实管理制制度，提提高预算算的控制制力和约约束力。预预算一经经确定，在在企业内内部即具具有“ 法律律 效力力”，企业业各部门门在生

55、产产营销及及相关的的各项活活动中，要要严格执执行，切切实围绕绕预算开开展经济济活动。企企业的决决策执行行机构按按照预算算的具体体要求，按按季分月月滚动下下达预算算任务，建建立每周周资金调调度会，每每月预算算执行情情况分析析会等例例会制度度。按照照预算方方案跟踪踪实施预预算控制制管理，重重点要围围绕资金金管理和和成本管管理两大大主题，严严格执行行预算政政策，及及时反映映和监督督预算执执行情况况，适时时实施必必要的制制约手段段，把企企业管理理的方法法策略全全部融会会贯通于于执行预预算的过过程中，最最终形成成全员和和全方位位的预算算管理局局面。 （四）围绕绕效益实实绩，考考核预算算结果，兑兑现奖惩惩

56、。决策策部门的的期终决决算要好好预算相相衔接（内内部报表表必须分分设“预算数数”、“决算数数”拦），依依据各责责任部门门对预算算的执行行结果，实实施绩效效考核，季季度兑现现，年度度清算的的办法，清清算结果果要坚决决奖惩到到位，是是预算制制度与经经济责任任有效的的结合起起来。同同时，预预算部门门要及时时的从预预算执行行的正负负差异中中分析出出主观与与客观因因素，适适时提出出纠正预预算偏差差的对策策，必要要是可调调整个别别期间的的预算方方案（非非重大意意外因素素不宜调调整年度度方案）。具具体执行行时应发发动和依依靠企业业全体职职工，充充分调动动各个方方面的积积极性。 （五）围绕绕预算管管理，全全面

57、提高高财务人人员的素素质，保保障预算算管理的的成功。企企业预算算管理的的核心是是财务管管理，财财务人员员素质的的高低直直接关系系到预算算管理的的成败。预预算管理理的本质质要求财财务人员员在财务务管理的的广度、深深度和力力度上下下功夫。广广度，即即全面性性，由于于预算管管理的综综合性，财财务人员员必须树树立大财财务的观观念，走走出就“帐”论“帐”的狭小小天地，把把自己锻锻炼成复复合型人人才，力力求把财财务管理理同生产产营销管管理有机机的结合合起来；深度，即即精细化化，财务务管理不不能纸上上谈兵，财财务人员员必须把把财务管管理落实实到每一一种有限限的资源源的尽可可能充分分利用的的程度上上，最终终达

58、到促促进各个个部门效效率的提提高，和和整个企企业的不不断发展展总目标标上。力力度，即即强制性性，财务务人员应应充分利利用财会会信息的的权威性性，在执执行和考考核预算算时，做做到雷厉厉风行，“违法必究”。唯有如此，预算管理才能不流于形式，取得应有的效果。 七、预算管管理应处处理的几几个主要要关系： 1、预算管管理与内内部控制制的关系系： 随着 中国国 改革革开放的的深入 发展 ，内部部控制制制度建设设 问题题 已经经提上我我们的议议事日程程，无论论对于政政府、事事业单位位或 企企业 ，完完善的内内部控制制制度都都是事业业顺利发发展的基基本保证证，而预预算管理理则是内内部控制制制度的的重要组组成成

59、分分。 内部控制的的三个层层面 不同类型单单位的内内部控制制制度既既有共性性又各有有特点，就就企业而而言，内内部控制制制度至至少可以以从三个个不同的的层面来来认识。 第一层内部部控制制制度是企企业的组组织制度度，通常常被称之之为“治理结结构”，与企企业的产产权结构构相对应应，通过过建立适适当的“委托代理”契约关关系，保保证企业业外部投投资人的的利益能能够得到到企业内内部代理理人的有有效维护护。这一一层内部部控制制制度是最最根本的的控制，是是为外部部投资人人服务的的，是外外部投资资人从组组织上实实现对企企业内部部控制的的工具，它它驾驭下下面两层层内部控控制制度度。 第二层内部部控制制制度是企企业

60、的管管理制度度，又称称为“管理控控制系统统”，它通通过检查查和改进进有关管管理政策策和程序序，有效效控制企企业运行行，不断断提高企企业的经经营效率率和效益益，实现现投资人人投入资资本的保保值增值值，从而而解脱代代理人的的受托责责任。这这一层内内部控制制制度可可以认为为是最有有效果的的控制，它它直接关关系着代代理人履履行受托托责任的的成败。 第三层内部部控制制制度是企企业的 会计 制度，又又称为“会计控控制系统统”，它通通过适当当的业务务权限设设置和授授权、准准确的会会计记录录、及时时的实物物盘点以以及公允允的报告告等程序序和 方方法 ，保保证企业业经营和和财务状状况信息息的可靠靠性，保保障投资