自考工程项目管理资料样本

1、目标具体且富有策略性运作的初始步骤。项目构思的方前期制定项目开发总体策 建设项目有无必要；目标具体且富有策略性运作的初始步骤。项目构思的方前期制定项目开发总体策 建设项目有无必要；2需要工程项目管理可:是在一定时间 内，满足一系列特定 目标的多项相关工作 的总称。项目的特征|: 1单件性；2 一次性；3具有一定 的约束条件；4具有生 命周期。项目的定义|：对项目 构思和目标系统设计 工作的总结和深化， 也是项目建议书的前 导。工程项目:由以建筑物为 代表的房屋建筑工程何以 公路、铁路、桥梁等为代 表的土木工程响勾成也 称为建设工程项目。工程项目的特征:1具有特 定的对象;2有时间限制;3 有资

2、金限制和经济性要求； 4管理的复杂性和系统性;5 特殊的组织和琳条件。工程项目的定义指以工 程项目的目标体系为依据， 在项目的界定范围内以书 面的形式对项目的性质、用 途和建设内容进行的描述。 项目管理以项目为对象 的系统管W法经过一个 临时性的专门的柔性组织 对项目进行高效率的计划、 组织、指导和控制以实现 项目全过程的动态管理和 项目目标的综合协调与优 化项目管理知识体系范围 管理、时间管理、费用管 理、质量管理、人力资源 管理、沟通管理、风险管 理、采购管理及综合管理。 工程项目管理自项目开 始至项目完成、经过和项目 控制以使项目的费用目 标、进度目标和质量目标得 以实现。工程项目管理的

3、三大目标： 投资目标、质量目标、进 度目标。工程项目管理的生命周期： 定义：建设项目为一种创 造独特产出物的一次性工 作是有始有终的,建设项目 从开始到终的整个过程构 成了一个建设项目的生命周期。阶段：概念阶段、开 发阶段、实W阶段、运营 阶段。工程项目策划把建设意图 转换成定义明确、系统清晰、思路的高智力系统活动。工程项目策划的类型按 策划阶段分:项目发展阶段 的策划、项目实施阶段的策 划和项目运营阶段的策划； 按策划对象分:新建项目的 策划、改建项目的策划、迁 建项目的策划、扩建项目的 策划和恢复项目的策划;按 策划的范围分项目总体方 案策划和项目局部方案策 划；按策划内容分：项目的 构思

4、策划、项目的融资策 划、项目的组织策划、项 目的目标控制策划和项目 的采购策划。工程项目策划的内容：1项 目的发展策划，在项目建设略的过程 包括项目的构思 策划和项目的融资策划；2 项目的实施策划；3项目的 运营策划。项目构思的产生选择:1项目 构思的提出项目构思 工程项目构思是工程项目建 设的基本构想是项目策划法：一般机会研5和特定机 会研究。2|项目的定位:指在 项目构思的基础上确定项 目的性质、地位和影响力。3 项目的目标设计情况分 析;问题分析；目标因素 的提出；目标系统的建立。4|工程项目的定义:指以工程 项目的目标体系为依据在 项目的界定范围内以书面的 形式对项目的性质、用途和 建

5、设内容进行的描述。可行性研究：是从市场、技 术、生产、法律、经济和 财力等方面对项目进行全 面的策划和论正。可行性研究的主要内容：1多长时间建3需要多少人 力、物力资源4需要多少 资金能否筹到；5项目经 济上是否合理,投资回收期 多少年利润多少？ 6项目 对环境及生态的影响如何？ 7对国名经济发展影响如何？ 对社会人文发展影响如何？ 工程项目管理规划对项 目管理的各项工作进行综 合性的、完整的、全面的 总体规划。工程项目管理规划的分类： 1有施工企业管理层针对某 个招标工程编制”项目管理 嫩大纲”，目的是获得施 工权；2获得工程后由项 目经理组织编制项目管理 实施规划。工程项目的承发包体制I

6、工程项目主要的分标方式： 1平行分包:业主把相关的 项目部分承包给相应的承 包商,各承包商依据合同对 业主负责；2总包:适用于 业主方的管理水平低、专业 人员数量不够而业主方对 承包商有比较了解的情况； 3 介于平行分包和总包之| 的一种模式;4屈模式：业 主把项目管理的内容,经过 合同法是委托给一家项目 管理公司（CM单位），由CM 单位对工程进行全过程的 管理（模式分为:代理型 CM模式和非代理型CM模 式）。工程项目政府监督管理的 特|：权威生、强制性和综 合性。工程项目政府监督的管理 职能: 1建立和完善工程质 量管理方法；2建立和落实 工程质量责任制；3建立和 落实施工安全责任制；4

7、建 设活动主体资格的管理；5 工程承发包市场管理；6控 制工程建设程序。建设工程监理指针对建 设工程项目，具有相应资质 的工程监理企业接受建设 单位的委托和授权依据国 家批睢的工程建设如件、有 关的法律法规规章和标砖 规范、建设工程委托监理合 同以及有关的建设工程合 同所进行的工程建设项目 管理活动。建设工程监理的性质服 务性、科学生、独立生、公 正生。建设工程监理的作用:1有 利于提高建设工程投资的 科学化；2有利于规范参与 工程投资决策的科学化；3 有利于保证建设工程质量 和使用安全；4有利于提高 建设工程的投资效益和社 会效益。工程监理企业指取得工 程监理企业资质证书并从 事工程建设监理

8、工作的经 济组m说监理工程师的执 业机构,公司之建立企业具 有法人资格。监理工程师只在全国监 理工程师执业资格考试中 成绩合格,取得监理工呈 师执业资格证书，并经注 册取得监理工呈师注册正 书，从事建设工程监理的 专业人员。监理人员分类:1总监理工 程师:负责委托监理合同 的履行、主持项目监理机构 工作的监理工呈师，具有三 年以上同类监理经验的监 理工呈师担壬。21总监理工 程师代表代表总监理工 程师行使部分职责和权利 的项目监理机构中的监理 工呈师,具有两年以上同类 监理经验的监理工程师担 任。31专业监理工呈师:根 据建立岗位负责和总监理 工程师指令,负责实施某一 专业或某一方面的监理工

9、作具有相应如件签发权的 监理工程师,具有一年以上 同类监理经验的监理工程 师担任。4|监理员:具有工 程相关M只从事具体监理 工作勺监理人员。监理工程师的素质:1复合 型的知识结构和丰富的工 程建设实略验2良好的 品德和职业道德。3健康的 体魄和充沛的精力。建设监理工作文件是指 监理大纲、监理规划和监理 实施细则。监理大纲、监理规划和监理 实施细则的关系:联系：由 监理单位指派人员编写监理 大纲总监理工gffl瞬监 理大纲出吃编写监理规划， 专业监理工师根据监理规 划主持编写监理细则。即大纲 是规划编写时的依据;规划 是00编制时的依据。区别： 监理大纲是在投标时提供给 业主的文件,是投标如件

10、的 组成部分;监理规划是中标 后编写的整个监理工作的指 导性文f牛;监理田则是分部、 分项工程开工前根据承包商 编制的施工方案编制的监理 现场工作指导谜术文件。 组织：为了使系统达到特 定的目标而使全体参与者 经分工协作及设置不同层 次的权利和责任制度构成 的一种组合体。工程项目组织指未完成 特定的工程项目任务而建 立起来的,从事工程项目具 体工作的组织。组织构成因素:管理层次、 管理跨度、管理部门和管理职能。组织结构指对工作如何进 直线式项目组织、 职行分工、分组和协调的活动。 组织结构设计|:对组 织结构和组织结构设 计的过程，目的是提 高组织活动的效能。 组织结构设计六项酉 本原则|:

11、1工作专业化 与协作统一；2才职相 称；3命令链；4管理 跨度与管理层次相统 一；5组织结构指对工作如何进 直线式项目组织、 职组织机构活动基本就 国：1要素有用性原理； 2动态相关性原理；3 主观能动性原理；4规 律效应性原理。组织机构设置原则:1 目的性原则；2精干高 效原则；3业务系统化 管理原则；4弹性和流 动性原则。常见的组织结构模式： 直线式项目组织；职 能式项目组织了 ；矩阵式项目组织。能式项目组织了、 矩 阵式项目组织的组织一 形式和优缺点|： 1直线 式项目组织|-组织 形式：权力系统至上 而下形成直线控制， 权责分明，适合独立 的项目和单个中小型 工程项目。优点：保 证单头

12、领导，每个组 织单元仅向一个上级 负责，一个上级对下 级直接行使管理和监 督权力，即直线职权， 一般不能越级下达指 令；具有独特的项 目组织优点。信息流 通快，决策迅速，项 目容易控制。项目任 务分配明确，责权利 关系清楚。缺点：当 项目比较多、比较大 时，每个项目对应一 个组织，使企业资源 不能达到合理使用； 项目经理责任较大， 一切决策信息都决策 于它处，这要求她能 力强、知识全面、经 验丰富，否则决策较 难、较慢，容易出错;由于权力争执会使 单位之间合作困难， 不能保证项目参与单 位之间信息流通的速 度和质量；企业各 项间缺乏信息交流， 项目之间的协调、企 业的计划和控制比较 困难；在直

13、线式组 织中，如果专业化分 工太细，会造成多分 级分包，进而造成组 织层次的增加。2职能 式项目组织|-组织 形式：项目任务分配 给相应的职能部门， 职能部门经理对分配 到部门的项目任务负 责， 适用于任务相对 比较稳定明确的项目 工作。优点：由于部 门是按职能来划分的， 因此各职能部门的工 作具有很强的针对性， 能够最大程度的发挥 人员的专业才能； 如果各职能部门能做 好互相协作的工作， 对整个项目的完成会 起到事半功倍的效果。 缺点：项目信息传 递途径不畅；工作 部门可能会接到来自 不同职能部门的互相 矛盾的指令；不同 职能部门之间有意见 分歧，难以统一时， 互相协调存在一定的 困难；职能

14、部门直 接对工作部分下达工 作指令，项目经理对 工程项目的控制能力 在一定程度上被弱化。3 |矩阵式项目组织一 组织形式：把职能和 项目对象原则结合起 来建立工程项目管理 组织机构，使其既发 挥职能部门的纵向优 势，又能发挥项目组 织横向优势，适用于 现代大型工程管理。优 点：兼有部门控制 式和工作队式两种组 织的优点；能以尽 可能少的人力，实现 多个项目管理的高效 率；有利于人才全 面培养。缺点：在项 目上力量减弱，往往 使项目组织的作用发 挥受到影响；管理 人员如果身兼多职的 管理多个项目，便往 往难以确定管理项目 的优先顺序，有时难 免顾此失彼；双重 领导；由于矩阵组 织的复杂性和结合部

15、 多，造成信息沟通量 膨胀和沟通渠道复杂 化，知识信息更组和 失真。人力资源管理的主要 任务：1组织和人力资 源规划；2人员的招聘 和选择；3管理项目成 员的工作；4团队建设。 项目经理|：即建设工 程项目经理，是指企 业为建立建设工程项 目管理为核心的质量、 安全、进度和成本的 责任保证体系，全面 提高工程项目管理水 平而设立的重要管理 岗位，是企业法定代 表人在工程项目上委 托授权代理人。项目经理的岗位是保 证工程项目建设质量、 安全、工期的重要岗 位。项目经理的地位|：（在 项目施工中具有中心 地位）1施工项目经理 是建筑企业法定代表 人在工程项目上的委 托授权代理人 ， 是项 目实施阶

16、段的第一责 任人；2施工项目经理 是施工责、权、利的 主体；3施工项目经理 是各种信息的集散中 心；4施工项目经理是 协调各方面关系的桥 梁和纽带。建造师|：建造师执业制度建 造师分为一级建造师 和二级建造师。建造师 执业资格注册有效期 一般为3年，有效期满 前3个月，持证者应到 原注册管理机构办理 再次注册手续。在注册 有效期内，变更执业 单位这，应当及时办 理变更手续。建造师的执业范围:1 担任建设工程项目施 工的项目经理；2从事 其它施工活动的管理 工作；3法律、行政法 规获国务院建设性省 主管部门规定的其它 业务。建造师与项目经理矿 区别：建造师与项目 经理定位不同，但所 从事的都是建

17、设工程 的管理。建造师执业 的覆盖面较大，可涉 及工程建设项目管理 的许多方面，担任项 目经理只是建造师执 业中的一项 ； 项目经 理则限于企业内某一 特定工程的项目管 理。建造师选择工作 的权力相对自主，可 在社会市场上有序流 动，有较大的活动空 间；项目经理岗位则 是企业设定的，项目 经理是企业法人代表 授权或聘用的、一次 性的工程项目施工管 理者。组织协调|:以一定的 组织形式、手段和方 法，对项目中长生的 不畅关系进行疏通， 对产生的干扰和障碍 予以排除的活动。工程项目建设协调矿 理：”人员/人员界 面”、”系统/系统界 面”和”系统/环境界 面”之间，对所有活动 及力量进行连结、联

18、合和协和的工作。组织协调范围|:系统 内部协调和系统的外 层协调。项目资源管理的任务|: 依据项目目标，按照 项目的进度与资金计 划编制资源的采购、 使用与供应计划，将 项目实施所需用的资 源按规定的时间、计 划的消耗用量供应到 制定的地点，并综合 降低项目总成本。项目资源管理的内容：项目物资材料管理、 项目机械设备管理、 项目劳务技术管理 和 项目资金管理。项目主要资源需要量计 划的编制|:在施工总进 度计划贬值后编制。1综 合劳动力和主要工种劳 动力计划；2材料、构 建及成品需要量计划；3 施工机具需要量计划。项目材料的分类管理： 项目材料实行分类管 理，施工项目所需的 主要材料和大宗材料 应由单位外物资