项目管理实施办法(doc 8)

1、项目管理实施办法(讨论稿)项目管理的的目的为了加强对对公司产产品开发发、重大大技术攻攻关、工工程建设设等方面面的管理理，充分分整合公公司的人人、财、物物等资源源，缩短短任务周周期，降降低成本本，同时时培养公公司复合合性人才才，公司司对有关关的项目目开展采采用项目目管理模模式进行行管理。项目管理的的适用范范围被列为项目目计划管管理的项项目具有有跨部门门、开发发周期较较长（一一般超过过3个月月）、经经费较大大（一般般超过110万元元）等特特点，且且对公司司的经营营发展具具有重大大意义.项目管理办办法适用用于以下下项目范范围：新新产品开开发项目目；重大大管理项项目；重重大技术术攻关项项目；工工程建设

2、设项目。公司项目管管理的组组织机构构及管理理职责1、决策机机构:项目管理委委员会是是公司项项目管理理的最高高决策机机构，由由总经理理任主任任，固定定委员会会成员由由公司总总经理、副副总经理理和总经经理助理理组成。根根据项目目的性质质，公司司可聘请请内、外外的行业业专家进进入项目目管理委委员会任任临时委委员。项目管理委委员会的的职责：确定年度项项目开发发计划；对项目立项项、项目目撤消进进行决策策；评审项目计计划:包括进进度计划划.成本预预算.质量计计划等；召开项目阶阶段性评评审会：必要时时对项目目阶段报报告进行行评审；对项目目总结报报告进行行评审。监督项目管管理相关关制度的的执行；对项目进行行过

3、程中中的重大大里程碑碑.重大变变更计划划做出决决定；确定项目经经理及对对项目经经理的考考核；确定项目的的绩效考考核原则则。2、日常管管理机构构：项目管理办办公室为为项目日日常管理理的常设设机构，对对项目管管理委员员会负责责，现设设在公司司经营管管理部。主主要职责责如下：1、拟定项项目管理理的各项项制度；2、开发和和维护项项目管理理标准.方法和和程序；制订具体的的年度项项目计划划；依照项目管管理相关关制度，管管理项目目；对项目的进进展进行行适时的的跟踪；协调项目开开展所需需的资源源及项目目的外部部工作；组织项目阶阶段性评评审； 保存项目过过程中的的相关文文件和数数据； 为优化项目目管理提提出建议

4、议,主要包包括：为为公司各各个项目目提供项项目管理理的咨询询和指导导；为公公司提供供项目管管理培训训；为企企业提供供项目管管理的其其他支持持。项目经理项目经理的的产生：项目经经理由项项目管理理委员会会聘任.项目经理的的任职资资格：原则上项目目经理必必须具备备高级设设计师、高高级工程程师、高高级项目目经理或或部门经经理以上上条件之之一资格格。在本公司工工作一年年以上，且且在项目目主要相相关业务务上有较较高的工工作经验验。对于于研发的的项目必必须有较较深的技技术背景景。具有系统思思考能力力，能合合理的权权衡项目目的目标标,能对对项目的的规划和和项目中中出现的的问题以以全面、长长远的眼眼光进行行思考

5、。充分的协调调能力，其其中包括括：充分分利用资资源的能能力；组组织和组组建团队队的能力力；应付付危机和和解决冲冲突的能能力；谈谈判和广广泛沟通通的能力力。项目经理原原则上不不能同时时兼任两两个以上上的项目目经理。项目经理的的职责：保证项目完完成的目目标与制制定的目目标一致致.合理的分配配项目的的资源，协协调企业业内部的的资源.与企业的各各个职能能部门进进行充分分的沟通通、协调调，使项项目能顺顺利的进进行.对项目的成成功富有有的主要要责任，对对项目的的计划、实实施、监监督与控控制富有有全权的的责任，保保证项目目能达到到预期的的效果。协调在项目目过程中中项目内内部的各各种矛盾盾，使项项目能顺顺利的

6、进进行。形成良好的的项目团团队合作作的模式式对项目小组组的各个个成员进进行绩效效的评估估项目经理有有义务定定期将项项目的进进展情况况以书面面形式向向项目管管理委员员会汇报报，并不不定期的的接受项项目管理理办公室室的检查查和监督督。项目经理的的权利和和义务： 对项目开展展进行组组织的权权力；挑选项目组组成员,对不合合格的成成员退回回原部门门的权利利,对项项目小组组成员在在项目完完成后个个人发展展有建议议权。对项目所审审批的资资源（项项目人员员、项目目资金和和项目所所用到的的一般资资源）进进行具体体的分配配和使用用的权利利；项目内部有有关决策策的权力力；项目经理有有权根据据项目的的进展情情况向项项

7、目管理理办公室室提出申申请召开开项目阶阶段性评评审会和和项目完完成评审审会。有根据项目目的需要要申请计计划外资资源的权权利项目经理的的解聘1、项目完完成经总总结评审审后由项项目管理理委员会会解聘。在在项目实实施的过过程中，出出现下列列重大问问题时，经经过项目目管理委委员会讨讨论，有有权解除除该项目目经理，进进行重新新任命：项目经理与与项目组组成员有有巨大的的沟通障障碍，项项目组的的工作进进展困难难；项目经理在在项目管管理的过过程中，项项目出现现严重的的与计划划相背离离的情况况，；项目经理在在未经项项目管理理委员会会授权的的情况下下越权开开展工作作，甚至至给公司司造成损损失；项目经理存存在能力力

8、的不足足，且项项目委员员会有半半数以上上的人提提出有必必要更换换项目经经理。项目经理在在项目进进行的过过程中因因为某些些原因向向项目管管理委员员会提出出辞去项项目经理理的申请请，经项项目委员员会讨论论后同意意后可解解除，并并进行重重新的任任命。项目小组项目组成员员由项目目经理挑挑选，也也可由部部门经理理推选。项项目组成成员确定定后将具具体的项项目小组组成员表表提交项项目管理理办公室室备案。项目小组成成员根据据项目的的不同组组成的人人员也有有所区别别，本办办法中提提供项目目组成员员必需的的基本构构成表（见见附表11），其其他成员员可由项项目经理理根据项项目的实实际情况况增加。一旦项目小小组确定定

9、，项目目小组成成员在项项目的实实施过程程中必须须听从项项目经理理的安排排。项目经理有有权根据据情况对对项目小小组的组组成实施施变更，但但项目人人员的变变更方案案必须报报项目管管理办公公室备案案。项目经理可可根据需需要提出出对项目目成员的的培训需需求，经经项目管管理办公公室同意意后由经经营管理理部组织织培训工工作。项目管理的的内容项目立项的的原则：各需求求部门在在申请项项目立项项时应参参照下面面的原则则：新产品开发发项目：项目必须与与公司的的经营战战略相一一致，可可以是公公司的系系列产品品，也可可以是公公司产品品的衍生生物；项目必须有有明确的的时间界界限，不不能无限限制的延延长。（一一般最长长时

10、间为为2年）；新开发的产产品应具具有一定定的市场场生命周周期，至至少应该该是处于于上升阶阶段的产产品；重大管理项项目：重大管理项项目的提提出必须须解决影影响公司司工作流流程畅通通、能使使公司管管理水平平提高较较大，能能给公司司的管理理机制带带来变革革。重大技术攻攻关项目目：项目必须是是同公司司产品紧紧密相关关的重大大新技术术、新方方法。项目必须解解决公司司现有产产品中质质量、进进度、成成本等方方面的问问题工程建设项项目：公司重大基基本建设设或技术术改造项项目。项目的预审审：各部部门在正正式提交交立项报报告前应应将项目目的概念念和简要要总体分分析报告告提交项项目管理理办公室室预审，项项目办公公室

11、将根根据项目目立项原原则对项项目 进进行预审审。项目预审通通过后，项项目管理理办公室室将其列列入潜在在项目，书书面通知知立项部部门并指指导立项项部门进进行项目目正式立立项的准准备。对于没有通通过预审审的项目目，项目目管理办办公室将将书面注注明理由由通知立立项部门门并退回回预审材材料。项目的立项项准备：申报项项目的部部门准备备项目建建议书和和项目可可行性分分析报告告，提交交项目管管理委员员会进行行评审。项目的立项项：根据据需求部部门提出出的项目目立项资资料和项项目立项项原则，项项目委员员会进行行项目的的立项评评审，评评审通过过后项目目正式立立项，确确定项目目经理，并并纳入年年度项目目计划。为了尽

12、快的的对市场场和客户户的需求求做出反反映，经经公司高高层提出出的紧急急、重大大项目可可以直接接纳入当当期的项项目计划划，免去去项目的的申报和和审批流流程。项目立项后后输出的的文件（由由项目管管理办公公室起草草，提交交项目管管理委员员会审批批）：项目章程项目经理的的认命和和项目组组的组成成项目约束条条件项目的假设设项目计划的的编制：批准立项后后，一周周内项目目组必须须向项目目管理委委员会提提交正式式的项目目的计划划初稿。在在项目计计划的编编制过程程中以WWBS（工工作结构构分解表表）为核核心，逐逐步分层层分块的的分析制制定：包包括核心心计划：范围管管理计划划、进度度管理计计划、成成本管理理计划；

13、辅助计计划：质质量管理理计划、风风险管理理计划、沟沟通管理理计划、采采购管理理计划、组组织人员员管理计计划。项目计划的的提交包包括核心心计划的的全部内内容，其其中至少少包括质质量管理理计划、组组织管理理计划辅辅助。（其其余的计计划可以以根据项项目的种种类在项项目章程程中另行行规定）。项目计划编编制后必必须经项项目管理理委员会会评审通通过，方方能执行行。项目计划确确定后，计计划归项项目管理理办公室室备案以以便以后后的考核核和跟踪踪。项目管理办办公室在在收到项项目任务务审核书书后，将将根据公公司的项项目管理理组合计计划，分分配项目目的优先先级，给给该项目目分配资资源。项目管理办办公室将将以项目目立

14、项通通知书的的形式通通知相关关职能部部门，相相关部门门在接到到项目立立项通知知书后，将将根据项项目计划划的要求求准备相相应的项项目准备备工作。项目的实施施：项目管理办办公室在在项目实实施过程程中设立立验收/鉴定、财财务决算算、物资资清理及及成本控控制管理理等重要要监控点点，使项项目开发发过程始始终处于于受控状状态。各项目必须须严格按按项目要要求的项项目计划划完成，原原则上不不允许延延期，如如遇特殊殊情况或或客户需需求更改改时，项项目经理理需及时时出具书书面项目目执行计计划调整整说明和和预算增增减申请请，报项项目管理理委员会会批准后后实施，交交项目管管理办公公室备案案。项目实施过过程中必必须严格

15、格作好原原始记录录，产生生的所有有文档应应指定专专人负责责整理归归档，项项目文档档的管理理按公司司有关文文档管理理的制度度执行。项目的控制制：项目的控制制包括项项目进度度的控制制、项目目成本的的控制、项项目质量量的控制制。项目在实施施过程中中由项目目管理办办公室实实施对项项目的全全程监控控过程，并并按项目目的相关关节点对对项目的的实施过过程进行行考核。项目管理办办公室将将根据项项目的执执行情况况定期向向项目管管理委员员会提出出报告，对对项目的的过程进进行评估估。对于于项目管管理过程程中的重重大里程程碑和重重大节点点任务，项项目管理理办公室室将提交交详细的的项目阶阶段性报报告提交交委员会会进行评

16、评估。对于项目实实施过程程中必须须使用超超出计划划外的资资源，项项目经理理需提交交详细的的申请报报告，提提交项目目管理委委员会审审批。项目的终止止当项目出现现下面几几种情况况之一时时，经项项目经理理提出，项项目管理理委员会会审核后后就将会会被终止止。也可可由项目目管理办办公室根根据对项项目的监监控过程程，向委委员会提提出终止止的申请请，进行行讨论。项目的目标标已经实实现；项目的有关关工作已已经停止止或放慢慢，进一一步进展展已不可可能；项目被无限限期延长长；项目所需的的资源被被分配给给其他的的项目；项目的关键键成员的的变动对于项目的的异常终终止，项项目的异异常终止止工作包包（包括括文档、物物资及财财务等）清清理，项项目组应应在一周周内与项项目管理理办公室室一起完完成。项目的正常常结束，项项目小组组应向项项目管理理委员会会提交项项目最终终文件说说明书：包括项目描描述项目建议书书和数据据备件（邀邀请建议议书，工工作说明明等）原始的和修修订后的的合同资资料及客客户接受受的文件件原始和修订订的项目目计划和和进度计计划（WWBS、甘甘特图和和PERRT图，成成本估算算，沟通通管理计计划等）设计文件最终项目报报告可交付成果果项目教训报报告状态报告、会会议记录录、变更更通知和和其他书书面和电电子的沟沟通文件件复印件件等。项目最终的的所有交交付物