论文-酒店人才流失现状DOC

1、酒店人才流失现状摘要：随着饭店业的迅猛发展，饭店业内竞争加剧，饭店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是饭店所拥有的人力资本的较量。而目前我国饭店产业却呈现出吸引力弱化且饭店员工流动率居高不下的趋势。因此本文从研究饭店员工流失这个现象的意义出发，以事实根据阐述目前饭店流失现状，简要分析造成这一现象的原因，并提出几点关于防止员工高流动的对策。关键词：流动率；现状；原因；以人为本中国经济快速增长和旅游业的蓬勃发展带来了中国饭店业的了迅速扩张。旅游饭店行业规模越来越大，根据2005年中国星级饭店统计公报，截至2005年末，全国共有星级饭店11,828家，拥有员工151.71万

2、人。饭店数量的增加，加之国外饭店集团的触角进一步向国内延伸，使得饭店业的竞争日益加剧。目前技术日新月异、市场越发成熟，国际竞争加剧，这些因素都对人力资源提出更高要求，而我国饭店产业却呈现出吸引力弱化且饭店员工流动率居高不下的趋势。雇员的流动特别是优秀员工的流失问题是近年来困扰我国饭店人力资源管理者的一个难题。虽然从管理的角度出发，适当的员工流动率有利于饭店“吐故纳新”，淘汰低素质的员工引进高素质的雇员，从而提高饭店的服务质量和工作效率，但过高的流动率势必会对饭店的经营和管理带来一些困难。从酒店角度看，员工流失意味着酒店在雇员身上所进行的人力资本的损失，员工流失，尤其是高素质员工的流失，已经给酒

3、店的经营及可持续发展带来了极大的负面影响。因此，对这一现象的研究及探讨并采取相关措施手段防止员工流动率继续攀升，已经成为酒店人力资源管理重中之重的课题。1 我国饭店员工流失研究意义随着饭店业竞争的日趋激烈，员工高流动率一直居高不下，经常地更换人也给饭店的部门运作带来了巨大的影响，同时给饭店的培训工作也带来了很大的难度。员工高流动率，特别是优秀的员工、管理精英的流失，对旅游饭店的正常运营、高质量的服务、直接经济效益等方面均会带来负面影响。为了能在日益激烈的酒店业市场竞争中生存发展，建立有效的人力资源政策已经成为酒店工作的重点。一方面，企业致力于构建一只高素质的员工队伍，另一方面，企业也实践中不断

4、探索和思考如何减少员工流失。企业的长期健康发展需要一支稳定的员工队伍作为支撑。因此，对员工流失的深层次研究不仅能棒子企业认识到自身存在的不足，同时还能促进企业有针对性地调整策略，改善管理。1.1 稳定的员工队伍有利于提高饭店服务质量，增强酒店竞争力。由于员工的高流动率，服务质量的不稳定，尤其是熟练员工的频繁离职使饭店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉服务业务以保证原有的服务水平。因此，稳定、优秀的员工队伍能提高饭店的服务质量，在竞争激烈的市场经济条件下，能增加酒店的行业竞争力。1.2 稳定的员工队伍有利于降低培训和经营成本。一名员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为

5、熟练工的花费是一笔不小的支出，随着培训日益受重视，此类的成本还将会大大增加。同时，新员工因为对饭店的设施不了解，所引起的能耗必将会增加。稳定的员工队伍不仅能降低培训和经营成本，还能发挥其主人翁意识，为饭店尽可能地节约成本，减少损失。1.3 稳定的员工队伍有利于维护饭店品牌的形象，提高企业凝聚力。员工的流动，特别是优秀员工的流动在饭店内部常被理解为对现状的不满，从而引起不必要的揣测和人心的浮动。而在饭店外部也会对饭店自身带来负面影响，会损害饭店的形象。人的观念、意识、情绪是受周围环境影响的，酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，从而影响到酒店的整体凝聚力。所以，酒店若有

6、一只稳定的员工队伍，对于维护饭店品牌形象，建设企业文化，提高企业凝聚力会有很大的贡献。2 饭店员工流失现状以浙江杭州索菲特世外桃源度假酒店为例旅游饭店员工流动性大不仅仅是一个区域性的问题，而是整个行业普遍存在的问题。在其他行业，正常的人员的流失一般应该在5%-10%左右，作为劳动密集型的旅游饭店，员工流动率也不应超过20%。据国家旅游协会人力资源中心对国内23个城市2至5星级饭店人力资源的一项调查，这些饭店员工年流动率高达23.95%。适度的人员流动可以保证企业的活力，可过高的人员流失就会影响行业的发展。在此，本文以浙江省杭州市索菲特世外桃源度假酒店为例，简要阐述目前我国饭店员工流失现状。2.

7、1 浙江省杭州市索菲特世外桃源度假酒店概况索菲特世外桃源度假酒店位于杭州湘湖旅游度假区内，由法国雅高集团管理，按照国家五星级标准和国际品牌酒店要求建造的豪华度假酒店，亦是杭州首家国际管理的度假酒店。酒店开业时间 2006年 4月17 日，目前有员工529人，有行政办公室、财务部、人力资源部、市场销售部、前厅部、客房部、餐饮部、工程部、保安部共9个部门。2.2 索菲特世外桃源度假酒店员工流失现状杭州索菲特世外桃源度假酒店2009年9月各部门员工离职情况及累积年离职率情况汇总如下表所示：二00九年员工月离职率统计表 2009Monthly Staff Turn Over Ratio ReportM

8、onth 月度Dept 部门Manning编制人数September九月份YTD Turn Over Ratio 累计年离职率 YTD Objective 年累计目标离职率 Depar -ture 离职人数Turn Over Ratio 离职率Executive Office 行政办50 0.0%40.0%24.5%Finance.Dept 财务部231 4.3%34.8%24.5%HR.Dept人力资源部320 0.0%9.4%24.5%S&M.Dept市场销售部170 0.0%52.9%24.5%FO.dept 前厅部611 1.6%32.8%24.5%HSKP.Dept客房部1054 3

9、.8%23.8%24.5%Engineer.Dept工程部302 6.7%56.7%24.5%Security.Dept保安部5010 20.0%54.6%24.5%F&B 餐饮部F&B Office 餐饮办40 0.0%0.0%24.5%CR 中餐厅525 9.6%24.8%24.5%CK 中厨房5513 23.6%50.9%24.5%WR 西餐厅200 0.0%30.0%24.5%WK 西厨房290 0.0%24.1%24.5%C&C宴会部161 6.3%25.0%24.5%Beverage酒水部80 0.0%12.5%24.5%Steward 管事部221 4.5%9.1%24.5%To

10、tal 合计20620 9.7%30.6%24.5%Hotel Total总计52938 7.2%33.1%24.5%Remarks 备注：以上人数不包含实习生 Above data is not including trainees由以上表格内的数据显示：至2009年9月，杭州市索菲特世外桃源度假酒店的市场销售部、工程部、保安部、餐饮部中厨房这些部门的累积年离职率都达到了50.0%以上，意味着在前三个季度里，已有超过编制人数的半数以上离职，离职率居高不下。而行政办、财务部、前厅部、中餐厅、宴会部的累积年离职率也高于年累积目标离职率，在25.0%至40.0%之间。人力资源部、客房部、餐饮办公室

11、、西厨房、酒水部、管事部的累积年离职率低于目标离职率。其中，9月份保安部、餐饮部中厨房的月离职率也达到了20.0%以上，除行政办公室、人力资源部、市场销售部外各部门都有不同程度的离职情况（餐饮部作整一个部门统计，不计分部门）。显而易见，杭州索菲特世外桃源度假酒店的员工离职率很高，而这仅仅是一个酒店真实的数据，可以代表整个杭州地区甚至是全国酒店业的人员流动情况，我们不难发现，我国饭店的人员流失率居高不下已经是个不争的事实。3 索菲特世外桃源度假酒店员工高流失率的原因分析3.1 旅游饭店劳动强度大，是造成员工流动的直接原因由于饭店业本身是属于劳动密集型行业，因此，饭店越是缺人的岗位，劳动强度就越大

12、；同时由于在饭店长期从事单一的岗位，这使得一些本来不想辞职的员工由于工作劳动强度大、工作岗位单一而提出辞职。3.2 员工薪酬低，是造成员工流动的主要原因据了解，近三年来到酒店工作的应届本科大学生员工的月薪基本在800元左右，即使是在酒店前厅工作了大半年的员工，其月薪也不超过1200元；而与他们同期毕业但是到外企就职的大学生，一年之内他们的月薪基本达到了2000元左右。这种反差下，饭店企业的大学生员工很有可能“穷则思变”，另谋他职。而且，酒店把新招聘的员工都安排在最基层的岗位，很多学生从“天之骄子”突然转型到普通服务员，很多人无法承受这其中的反差；从饭店的角度，与学生缺乏必要的沟通，只追求高学历

13、的引入，忽视对他们的职业规划和设计。3.3 另有发展方向，是造成员工流动的间接原因随着国内的经济发展，人民的消费水平提高，新的饭店如雨后春笋般的开业，拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉饭店设备的工程技术人员，由于总体上供不应求，这也在一定程度上加剧了行业内“互挖墙脚”。 在当今产品丰富的年代，行业内企业间的竞争是不可避免的，高新技术企业行业竞争性尤为激烈，这必然会导致员工的流失。防止员工高流动率对策在饭店业这个劳动密集、员工流动频繁的行业里，任何留得住员工，特别是留住优秀员工以及如何保持整个员工队伍的稳定性？这对每一个星级饭店来说，都显得十分迫切。对此，我认为旅游饭店应加强以下几个方面的工

14、作：4.1 建立一套动态的人力机制饭店行业之间的竞争，说到底就是人力资源的竞争，饭店要适应新的形势和任务，必须以科学有效的人力机制来保障。如完善选拔培养机制，建立内部选用制度，通过内部招用制度，可为饭店内部员工提供发展的机会，增加对员工的信任，调动员工的积极性，如果饭店一味追求招聘外部员工，认为“只有外来的和尚会念经”而不重视给内部员工发展的空间，那么内部员工（特别是优秀员工）自然会流失；其次帮助一个确立职业发展方向，为员工树立明确的追求目标；实行岗位流动，职务流动的人事体制，赋予所有员工发挥各自才能均等机会；完善奖惩制度，真正体现按劳分配，奖勤惩懒、论功行赏的原则。同时，在留才方面，饭店应设

15、法满足员工的合理需求。对一个饭店来说，如果辛辛苦苦培育起来的员工不愿意留下来工作，这是饭店最大的损失。在市场经济条件下，员工越来越注重个性和能力的发挥，越来越注重自我价值的实现，饭店在给员工提供发展舞台的同时，尽可能让多的员工实现自我价值，这可大大增强员工的归属感、荣誉感和成就感。4.2 营造一种以人为本的饭店文化氛围“以人为本”的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想，其管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，致力于人与企业的共同发展。以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，

16、与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。在现代饭店业中，“以人为本”这不仅是旅游饭店的经营理念，同时也是现代饭店管理的真谛。显而易见，忠诚的顾客群源于忠诚的内部员工，只有忠诚的员工才能为饭店造就大批忠诚的外部顾客群。如果说饭店凭借良好的薪资待遇、畅通的职业发展通道、完善的培训机制能使员工达到满意的话，那么，以员工为本的饭店文化则有助于实现饭店管

17、理的最高境界。凡事尊重、相信、理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业视为“家”来挚爱、来创建。在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使酒店业和员工和谐共振，共同发展。酒店要持续发展，要在剧烈的竞争中处于不败之地，首要任务就是要抓“人”，即“以人为本”。酒店要在“以人为本”管理上做到充分彻底，只有坚持“以人为本”，才能充分发挥、调动员工积极性、主动性，才能为各类人才的脱颖而出、大显身手、施展才华提供广阔的平台，也才能根本保证饭店的员工队伍的稳定。4.3 提高管理者队伍的领导艺术饭店的管理，说到底是

18、人的管理、人才的管理。而在现代饭店管理中最难管的也就是“人的管理”。饭店员工的积极性的高低、凝聚力的大小，在一定意义上来说，就是取决于饭店管理者的素质高低。饭店管理者管理缺乏公平性、管理人员的专业素养较低、个人魅力不够、用人观念陈旧，缺乏创新意识，尤其是基层管理者的素质较低，缺乏人力资源管理方面的理论知识，很少主动与服务人员沟通，片面地认为服务人员理所当然地应该服从他；这样服务人员的意见不能表达，又得不到尊重和重视，难以调动其积极性等，也是导致服务人员流失严重的原因之一。因此，作为饭店的管理者，一方面应注意以身作则，身体力行，不断提高自身修养，改进管理方法，提高领导艺术，另一方面，广开言路，充分理解员工，增强员工的自尊意识，正确对待员工的建议和意见，要有虚心、诚心、诚恳的态度，从而使员工安于工作乐于工作。4.4 造就一支稳定、优秀的员工队伍现代饭店一般实行三级管理，最高层为少数高级管理者，中层是指各个部门的负责人，基层才是直接对客服务的服务员，三者的关系中最