组织设计的应用与创新

1、组织与创新（提纲）上篇：管理理中人的的组织组织理理论及其其应用 “组组织化社社会”工作组组织 引例 萨腾汽汽车公司司 一、组织概概念二、有效组组织三、组织形形式四、组织设设计下篇：转型型与创新新组织变变革与发发展引例 美美国运通通公司一、概念辨析/内容容二、模式过程/方式式三、措施分类/技法法四、策略探讨/运用用五、前瞻发展趋势/新型组组织上篇管理中人的的组织组织理理论及其其应用 “组织化社社会”工作组组织 引例 萨腾汽汽车公司司 一、组织概概念二、有效组组织三、组织形形式四、组织设设计组织概念 享享利西斯斯克在工工业管理理与组织织中提提出：“组织这这个词有有两个不不同的意意义，其其中之一一涉

2、及作作为实体体（Enntitty）本本身的组组织，另另一个涉涉及作为为一个过过程（PProccesss）的组组织。”组织的定义义： 组织是是动态的的组织活活动过程程和相对对静态的的社会构构造实体体的统一一，概言言之，组组织是静静态结构构及其动动态运行行的统一一。其实质是特特殊的人人际关系系。组织三特征征既定目标 即即组织成成员一致致努力以以求达成成的共同同目标。既定分工 即即组织成成员通过过分工而而专门从从事某项项职能工工作。既定秩序 即即通过有有关的规规则设定定所形成成的成员员之间的的正式关关系。 组织织结构 涉涉及以下下基本关关系：层次与跨度度分化与整合合直线与职能能集权与分权权责任与权限

3、限刚性与弹性性 运行行机制 (1) 决策与与执行 (2) 协调调与控制制 (3) 制约约与激励励 （44）维持持与创新新有效组织思路有效组织（有效=效效能效率） 整体功能 静态态结构 动态态运行 （载载体） （机机制）1、有效 “管理即即求效。”（彼得德鲁克） 有效效=效能能效率 启启示：“不但求求做好，首首先求做做对。”组织的目标标或目的的它与主要受受益人的的需求联联系吗？相联系 不相联系相联系 不相联系具有效能 不具有效能具有效能 不具有效能目标以最低代价实现的吗？ 目标以最低代价实现的吗？目标以最低代价实现的吗？ 目标以最低代价实现的吗？ 是 否 是 否 是 否 是 否高效率 低效率高效

4、率 低效率高效率 低效率高效率 低效率 效能与与效率的的关系2、整体功功能 系统的整整体功能能取决于于结构而而非要素素。 木桶桶原理 启示示：“和的最最优大于于最优的的和。”3、组织与与环境组织作为开开放系统统，受制制于环境境有效组织能能动地适适应环境境环境不确定定性评估估不确定环境境下的组组织设计计 简 单 复 杂外部环境要要素少且且相似要素维持相相同或慢慢慢变化化例如：汽水水生产者者、食品品加工商商。（II）低低中度不不确定性性大量的外部部环境要要素且不不相似要素维持不不变或慢慢慢变化化例如：大学学、家庭庭用具生生产商、化化学公 司、保保险公司司。 （IIII）高高1、少量外外部环境境要素

5、，且且要素相相似2、要素常常变化且且不可预预测 例如：个人人电脑、时时装、音音乐、工工业、 玩具具生产商商。 （IV）高高不确定定性大量外部环环境要素素，且要要素不相相似要素常变化化且不可可预测例如：电子子商、电电讯商、航航空公司司。启示有效组织取取决于：（1）组织织对外部部环境的的能动适适应；（2）组织织及其成成员的激激励相容容；（3）内外外互动的的综合效效应。（二）特征征 问问题：具具有以下下特征的的企业有有没有问问题，为为什么？企业特征：利润多多 产产量高 质质量好 士气气足 示例：企业转转型 环境环境 企业资源和信息资源和信息组织形式（一）企业业组织的的U型结结构U型结构（Unitar

6、y structure）也称“一元结构”U型结构可可具体分分为以下下几种形形式：1、直线结结构直线结构（Line structure）也称作“单线制”。单线指挥，权权力集中中，上级级与下级级的关系系是权限限委让关关系，要要求全能能型管理理者。适用于小型型企业或或现场作作业管理理。2、职能结结构 职能结构构（Fuuncttionnal strructturee）也称称多线制制。 多线制指指挥，权权限分割割，强调调专业管管理，要要求专业业型管理理者。 纯粹的职职能制在在企业中中较少使使用。3、直线职职能制 直线线职能制制（Liine andd fuuncttionn syysteem）的的特点：

7、直直线制与与职能制制相结合合，通常常以直线线制为基基础、职职能制为为补充。职职能部门门充当直直线单位位的参谋谋，对下下级作业业务指导导而非直直接指挥挥。 在在企业中中广泛应应用，尤尤以大中中型企业业多采用用这一结结构形式式。（二）企业业组织的的H型结结构 H型型结构（Holding company, H-Form）即控股公司结构。 H型型结构中中包含了了U型结结构，仅仅是过渡渡形式，将将逐步演演化为MM型结构构。（三）企业业组织的的M型结结构 M型型结构（Multidivisional structure）亦称事业部门或构。 以以集中指指导下的的分权管管理为特特征：“集中政政策，分分散经营营”

8、。企业业按产品品类别、地地区或经经营部门门设立事事业部。适用于大型型或特大大型企业业。 1、产品品事业部部结构（Product division structure）只公置与R设采销职门业要从产 2、多事事业部结结构（MMultti-ddiviisioon sstruuctuure） 各各个事业业部都设设立自己己的职能能部门，进进行科研研、设计计、采购购、销售售持务务。（四）企业业组织的的结构类类型 1、矩阵阵结构 矩矩阵结构构实质上上是U型型结构的的一个变变种，它它在原来来的U型型结构基基础之上上，再建建立一套套横向的的目标系系统，把把按职能能划分的的管理机机构（销销售、生生产、技技术）与与

9、按产品品（工程项目目、服务务项目）划划分的小小组结合合起来，结构。 2、超事事业部结结构 超事事业部结结构也称称为执行行部结构构。 在总总部和事事业部之之间加设设“执行部部”（超越越事业部部之上），以以协调相相关的事事业部。 适用用于已实实行事业业部制的的特大型型企业。 3、模拟拟分散管管理结构构模散是模M构种组构实正散而为企为单行独营位 4、多维维结构 多维结结构是MM型结构构和矩阵阵结构的的混合。 这种组组织结构构主要包包括三方方面的管管理系统统： A按按产品划划分的事事业部，是是产品利利润中心心； B按按职能划划分的专专业参谋谋机构，是是专业成成本中心心； C按按地区划划分的专专门机构构

10、，是地地区利润润中心。 适用用于特大大型企业业集团、跨跨国公司司。四、组织设设计（一）思路路 组组织实际际上是某某种意义义的“再组织织”。一个个健全的的组织必必然要求求动态的的组织设设计。 组组织设计计包括内内部体制制（作为为内容）和和结构形形态（作作为形式式）的双双重设计计。 组组织设计计是持续续的、滚滚动式的的动态规规划过程程。 组组织设计计的着眼眼点在于于确定人人员在组组织中的的位置，即即机构设设置和人人员配置置。 因因事设人人，适得得其位；各尽所所能，共共扬所长长。 要要变“有人无无事干，有有事无人人干”，为“人人有有事干，事事事有人人干。”依据“目的的手段段分析”方法论论，如下下思路

11、：因事设人人目标 职能能（或流流程） 机构构 职务 职职位 人人员 因人设设事(二)程序序 1、组织织目标 依据据组织宗宗旨确定定基本目目标。 2、基本本职能 达成成基本目目标所要要求的、足足以单独独标明的的重大职职能。 3、职能能分解职能分解的的细分和和归类，体体现相对对集中。由此确定结结构，以以及纵向向层次和和横向跨跨度。 4、目标标分解各职能部门门、任务务单位的的具体目目标。组织目标体体系化。 5、职务务分析“职务务说明”（名称称、性质质、职责责、任务务、资格格条件等等）。“职务务规范”（主要要工作、工工作范围围、工作作手段、权权责关系系、考核核要求等等）。 6、管理理控制目标导导向；标

12、准工工作规程程；采取纠纠正行动动的程序序。以上程序的的运作，是是动态、滚滚动式的的持续规规划过程程。（三）文件件其作用：显示组组织结构构；表明组组织原则则；开发组组织资源源；便于了了解组织织。其形式：（1）组织织图图示：组织织的层次次、机构构、职务务间联系系、沟通通关系、控控制范围围等。（2）组织织手册说明：机构构目标、权权责关系系、职务务说明等等。（3）标准准工作规规程规定：职务务示范、工工作程序序和方式式、方法法等。下篇转型与创新新组织变变革与发发展引例 美美国运通通公司一、概念辨析/内容容二、模式过程/方式式三、措施分类/技法法四、策略探讨/运用用五、前瞻发展趋势/新型组组织一、概 念（

13、一）辨析析有效的组织织体现稳稳定与变变革、维维持与发发展的统统一。组织变革（OOrgaanizzatiion Chaangee, OOC）狭义仅仅限正式式结构的的改变；广义还还包括行行为、技技术等方方面的改改变。组织发展（Organization Development, OD）狭义指指成员行行为的改改变；广义还还包括结结构、技技术等方方面的改改变。两者狭义有有别，广广义相通通，统称称组织变变革与发发展（OOC&OOD）组织学习（OrganizationaI Learning, OL）组织学习是是一种过过程，通通过这一一过程，组组织成员员能够对对组织、环环境及 两者之之间的关关系获得得一致的的

14、认识，使使组织能能够更好好地行动动，从而而积极主主动 地进行行组织转转型，实实现组织织绩效的的提高。组织转型(Orgganiizattionnal traansfformmatiion, OTT)组织转型强强调基于于组织学学习的企企业组织织的重构构和再造造，注重重组织的的流 程化、团团队化、网网络化、虚虚拟化。面面向整个个业务流流程，体体现集中中与机动动、 集权与与分权并并重，动动态、扁扁平的网网状组织织模式。（二）内容容主要为三大大方面的的改革结构改革 组织设设计行为改革 培训和和激励技术改革 技术进进步 包括：技术选选择、技技术开发发、技术术改造、技技术引进进。二、模 式变革的动因环境、目

15、标价值观、技术结构、社会心理因素、管理调节因素组织结构、人员的态度和动机、领导的方式、上级管理部门反馈变革的后果有利的后果（人员的成长、利润）、中性（原状）、不利的后果（人员衰退、利润下降） 输入 中中介变量量 变革的动因环境、目标价值观、技术结构、社会心理因素、管理调节因素组织结构、人员的态度和动机、领导的方式、上级管理部门反馈变革的后果有利的后果（人员的成长、利润）、中性（原状）、不利的后果（人员衰退、利润下降）组织变革的的系统模模型（一）过程程 1、卢卢因模式式 第一阶阶段：解解冻（uunfrreezzingg） 创造造变革的的动力 机机制1：必须确确定地否否定目前前的行为为或态度度或者

16、在在时不化定 机机制2：这种否否定必须须建立足足够的、能能产生变变革的迫迫切感； 机机制3：通过减减少变革革的障碍碍，通少败惧感感造上上的安全全感。 第二阶阶段：变变革(cchannginng) 指明明改变的的方向，实实施变革革，使成成员形成成新的态态度和行行为。 机机制1：对角色色模型的的认同。即即学习一一种新的的观点，或或确立一一种新的的态度的的 最有效效的方法法，就是是观看其其他人是是如何做做的，并并以这个个人作为为自己 形成新新态度或或新行为为的榜样样； 机制制2：从从客观实实际出发发，对多多种信息息加以选选择，并并在复杂杂的环境境中筛选选出 有有关自己己特殊问问题的信信息。 第三三阶

17、段：再冻结结（reefreeeziing） 稳定定变革 机制制1：让让成员有有机会来来检验新新的态度度和行为为是否符符合自己己的具体体情况。成成员 一一开始对对角色模模型的认认同可能能很小，应应当用鼓办之持久； 机制制2：让让成员有有机会检检验与他他有重要要关系的的其他人人是否接接受和肯肯定新的的态 度度。群体体成员彼彼此强化化新的态态度和行行为，个个人的新新态度和和新行为为可以 保保持更持持久些。 22、卡斯斯特模式式卡斯特把他他的计划划变革的的过程分分为五个个步骤：对组织作一一回顾、反反省、批批评，对对组织内内外环境境进行研研究；感知问题：承认变变革的必必要性辨明问题：找出现现在的状状态与

18、所所希望的的状态之之间的差差距；解决问题的的方法：产生可可供选择择的多种种方法，对对这些方方法进行行评定， 讨讨论怎样样行动及及测量绩绩效的方方法，经经过讨论论作出选选择；反馈：根据据组织变变革的效效果，评评定效果果与计划划有什么么问题；若有问问 题题，根据据上述步步骤再次次循环。 33、唐纳纳利模式式评价计划实施计划选择方法战略认识限制条件找 的出 方组 法织 和评价计划实施计划选择方法战略认识限制条件找 的出 方组 法织 和发 策展 略行变革批判分析问题组 的织 要进 求行变革变革力量唐纳利组织织变革模模式 44、吉普普森模式式识别限制条件资源、结构技术、时间分析问题识别限制条件资源、结构

19、技术、时间分析问题确定变革方案的目标识别问题所在要求变革的压力外部和内部 反馈对各种方案和技术的了解时机、地点、深度选择方案贯彻方案对各种方案和技术的了解时机、地点、深度选择方案贯彻方案时机、地点、深度方案贯彻后的评价结果与目标对应 反反馈吉普森组织织计划性性发展和和变革模模式 （二）方式式1、格雷纳纳模式单方的权力力 命令令/换人人/调结结构分享的权力力 群群体研讨讨与决策策授权的权力力 案案例研讨讨/敏感感性训练练2、莱维特特模式为织个量统般织归三式以组织结构构为重点点的变革革方式的归2见组构革成变务种接基方一效可组生的变革组织结结构通常常包括的的因素规章制度程序正式的奖酬酬制度汇报的要求

20、求计划部门划分的的基础控制幅度矩阵组织结结构进度安排计计划信息沟通方方式工作班组组织层次的的数量委员会直线一参谋谋组织工作绩效的的标准正式政策的的权力选择的标准准项目群体预算正规培训指挥系统以工作任务务和技术术为重点点的变革革方式这种变革方方式主要要是指对对组织部部门、层层次、工工作任务务进行重重新组合合，改变变原的流更成和的工改决的和解决问题题的方法法，以及及采用这这种新方方法的程程序。 第一，工工作扩大大化。 第二，工工作丰富富化。 第三，自自治群体体。（3）以人人为重点点的变革革方式 以人人为重点点的变革革主要是是知识的的变革、态态度的变变革、个个人行为为的变革革 以及及整个群群体行为为

21、的变革革。3、欧文斯斯模式 由于于组织系系统具有有整体的的特点，人人们已更更多地倾倾向于采采取组织织变革的的 系统统方式。欧欧文斯在在教育育组织行行为学一一书中把把这种方方式归纳纳为以 下几几点：为了使变革革长期有有效，不不仅要改改变组织织系统的的组成部部分子系系统，而而且还必必须改变变整个系系统。由于各个子子系之相联存存，一个个子系统统的任何何重 大大变化，都都将在其其他子系系统中产产生补偿偿性或报报复性变变化。处理事务时时要统观观全局，考考虑有关关力量、争争论、问问题、原原因、现现象和条条件的重重要性，不不能把事事件作为为孤立的的或单因因的。组织变革要要依据人人们当时时的行为为方式。必必须

22、注意意这些行行为不是是静止不不变的，而而是处于于一种能能动的平平衡状态态之中。对对人们行行为模式式的分析析，不能能停留在在作一般般性的历历史资料料的分析析，而要要作一定定时期内内特定的的力场分分析。启示：模式式不一，可可归纳为为如下一一般过程程：（1）明确确意向 改革的的必要性性和目标标。（2）组织织分析 诊断组组织现状状，辨识识问题。（3）规划划改革 研究改改进对策策，作决决策和计计划。（4）推行行改革 制定措措施，有有计划地地予以实实行。（5）过程程控制 监测进进展和环环境变化化，动态态调控。三、措 施施（一）分类类1、按工作作着眼点点2、按变革革因素（二）技法法1、早期（原原技法）2、近

23、期（新新技法） 合理理的 安全全和健 公平的的 康康的 开开发个 报报酬 环境 发展展 人人能力 和安安全 社会 立法法 整合 全全面 人际 生生活 关系 空空间 工工作生活活质量的的内容四、策 略略（一）策略略探讨1、策略原原则审时度势，因因势利导导（形势势法则）有理、有利利、有节节（“三有”）2、策略目目标化解阻力，扩扩大支持持阻力分析抗拒改革的的根本原原因个人抵制变革的原因个人抵制变革的原因守旧和安全感经济上的原 因担心不了解情守旧和安全感经济上的原 因担心不了解情况依赖性习惯有选择的注意力与保持力组织抵制变革的原因组织抵制变革的原因对权力对权力和影响的威胁组织之间的协议亏 本资源组织之

24、间的协议亏 本资源的限制组织结构3、策略重重点时机（时间间） 三种种策略选选择 在什么么时间 （1）全全面性策策略 依何进进度 （22）选择择性策略略 幅幅度（空空间） （33）渐进进性策略略在多大大范围依何布布局（二）策略略运用力场分析法法创新的组织织文化时机与匹配配提高成员参参与程度度运用群体动动力综合措施原状原状不戴防护镜目标目标 戴防护镜 要求求戴的理理由 不不愿意戴戴的理由由 1、保保护眼睛睛 1、防防护镜太太重 2、职职工应与与 2、不不美观 公司司合作 3、要要照规定定办事 3、这这类事应应由自己己决定 力场分分析实例例组织变组织变革行为 组织结结构， 水平平面 任务技技术， 规

25、章制制度组织文化 组织文化 组织织的基本本信念 价值值观体系系 基本本行为规规范 全全体成员员的态度度体系等等组织的“冰冰山”应付变革阻阻力的措措施措施应用场合优点缺点教育与信息息 沟通通缺乏信息沟沟通人们一旦理理解，会会有助于于变革的的实施费时2、参与设计变革的的信息不不充分，另另一方有有足够的的反抗力力量参与者会参参与承担担变革的的实施，并并将信息息综合于于变革设设计中费时，易受受参与者者误导3、促进与与支持变革的涉及及者有调调整障碍碍帮助适应变变革费时、费钱钱、但依依然失败败的风险险4、协同有利益受损损失，并并具反抗抗力的一一方对变革所引引起的技技能要求求的变化化，组织织给予培培训，使使

26、人们得得到技术术补偿，简简便易行行允许人们讨讨价还价价5、操纵与与合作其他的办法法无能为为力快、经济一旦人们意意识到被被人操纵纵，会惹惹麻烦6、强制要求迅速变变革，发发起人有有足够的的权力能克服一切切阻力有风险，使使人们对对发起者者反感五、前 瞻瞻（一）发展展趋势组织体系组织结构组织管理（二）新型型组织1、团队结结构这种结构方方式的主主要特点点是，打打破部门门界限，并并把决策策权下放放到工作作团队。2、虚拟组组织“可以租借借，何必必拥有？”虚拟组组织决策策集中化化的程度度很高，但但部门化化程度很很低，或或根本就就不存在在。研发、顾问公司销售代理研发、顾问公司销售代理广告代理广告代理 外部厂家 外部厂家管理中枢管理中枢 虚拟拟组织形形态3、无边界界组织通用电气公公司总裁裁杰克韦韦尔奇创创造了无无边界组组织这个个词，用用来描述述他理想想中的通通用公司司的形象象。韦尔尔奇想把把他的公公司变成成一个年年销售额额达6000亿美美元的家家庭式购购货店。也也就是说说，尽管管公司体体积庞大大，韦尔尔奇还是是想减少少公司内内部的垂垂直界限限和水平平界限，消消除公司司与客户户及供应应商之间间的外部部障碍。无无边界组组织所寻寻求的是是缩短命命令链，对对控制跨跨度不加加限制，取取消各种种职能部