被供货商控制的终端采购

1、被供货商控制的终端采购 “一定要要与大卖卖场的采采购人员员搞好关关系！”这这几乎是是所有KK/A经经理在上上任之前前都能听听到的一一句忠告告。表面面看来，在在现有的的工商关关系中，零零售终端端的采购购们正处处于一种种无可辩辩驳的优优势地位位，与他他们搞好好关系是是许多 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 经经销商重重要的 HYPERLINK t _blank 营营销策略略之一。人人们站在在 HYPERLINK t _blank 供应商商的角度度，当然然只看到到了其中中的一个个方面。事事实上，同同其他人人一样，超超市采购购们也大大多有着着难言的的苦衷。据据

2、说，国国内有家家著名的的超市网网站，专专门开辟辟了一个个“采购购人员诉诉苦专栏栏”，倍倍受欢迎迎。超市市采购出出身的我我，对此此有着相相同的感感觉。在在现实中中，存在在着许多多被供货货商控制制的采购购，这是是一种相相当微妙妙的工商商关系。 终端采购受受制于人人当 HYPERLINK t _blank 供应商的的 HYPERLINK t _blank 价值观观以赚钱钱为核心心时1999年年，我所所在的公公司开始始经营大大卖场，我我才第一一次了解解 HYPERLINK t _blank 供应商商的 HYPERLINK t _blank 价值观观对连锁锁企业有有着怎样样的影响响。大家家知道企企业的核

3、核心 HYPERLINK t _blank 价值值观是被被社会认认可的前前提，是是 HYPERLINK t _blank 企业发发展的长长期动力力。比如如， HYPERLINK t _blank 沃尔尔玛的“顾顾客永远远是对的的”， HYPERLINK t _blank 麦麦当劳的的“品质质、清洁洁和物有有所值”， HYPERLINK t _blank 海尔的“真诚到永远”等等都是以满足顾客需求为第一宗旨。但是中国的连锁业仍处在初级阶段，连锁企业的供货商更是在萌芽状态，其 HYPERLINK t _blank 价值观的落后是终端采购最为头疼的问题。想起开业初期的采购状况真的让人难以置信。许多当

4、地供货商仍然抱着传统的生产观念不放，不去创新，不去了解 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 消费者的需求，比如当地的面粉品牌。面粉只是对小麦的初加工，因此商品毛利很低，不适合长途运输（费用高）。但是其需求量又很大（北方人主要以面为主食），因此当地一般会有一家比较成规模的面粉厂，大多都是原来的国营面粉加工厂。他们不用担心产品没销路，当地 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 消费者 HYPERLINK t _blank 习惯于这种品牌，而且由于不适合投入大量的营销费用来争夺市场，因此外地品牌很难在当地立足。这就造成了一

5、种自我满足且不思进取的企业状况，在这种情况下，企业没有什么 HYPERLINK t _blank 价值观可言，得过且过的作风在每一个员工身上都能看到，经营者不考虑 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 消费者的需求，更不理会采购的建议。比如采购在调查中了解到，现在 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 消费者主要是三口之家，在购买面粉时不可能一次购买25公斤一袋的大包装，因此建议面粉厂采取尽量小的包装来满足 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 消费者的需求，但是面粉厂认为，我们经

6、营面粉十几年从来都是这种包装，而且现在仍然供不应求，没有必要进行改进。这种状况当然令采购头疼，想要改变这种现状谈何容易，作为采购来说之能够顺其自然，实在是食之无味弃之可惜。还有些小的个体经营者，他们比较容易满足于现状，并且本身自己的经营能力和经济实力也有限。他们对自己的发展没有把握，更加不理解你的经营 HYPERLINK t _blank 价值观，就连最基本的要求：准时送货和按质量标准收货都是大大的问题。许多供货商都不理解，干吗这么严格？服装的标识不全不会影响到销售的，食品过了三分之一保质期又不会死人，晚两天送货又不是大问题？岂不知这些都是 HYPERLINK t _blank 连锁经营的生存

7、根本：商品、质量、货源、价格，这是企业经营 HYPERLINK t _blank 价值观的具体体现。但是发展到今天，仍有许多还是在做一些表面工作，大多数仍以赚钱为中心，总是想办法钻卖场经营的空子：以次充好欺骗采购，更换服装标牌牟取暴利，对食品原料把关不严屡屡出现质量问题，现场加工人员服务态度生硬。基于这种普遍存在的现状，采购们无计可施，罚款只能治标不能治本，落后的经营 HYPERLINK t _blank 价值观使采购们不得不为了堵漏团团乱转，处处被动，被供货商所牵制。当然笔者所讲的供货商只是在经济欠发达地区存在，并且许多公司特别是国际一流的品牌像“ HYPERLINK t _blank 宝洁

8、”、“ HYPERLINK t _blank 可口可乐”等是不会存在这种问题的。但这些品牌太大，势力也大，控制采购自然也就顺理成章了。当卖场的核核心都被被大品牌牌占据时时品牌供货商商往往把把销售终终端的工工作做到到极至，营营销活动动使 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 消费费者的忠忠诚度被被最大限限度的提提高，有有些品牌牌的市场场占有率率达到330%甚甚至更多多。采购购在与其其谈判时时，往往往面临难难以想象象的压力力，K/A经理理会以销销售量相相要挟，也也会拿扶扶持 HYPERLINK t _blank 竞争争对手来来当作谈谈判的砝砝码，采采购真的的是

9、无计计可施。特特别是当当前许多多连锁企企业正处处在发展展阶段，本本身企业业的实力力就在这这些大企企业面前前相形见见拙，又又迫于对对方的压压力，不不得不连连连让步步。你会会看到在在这样的的卖场终终端里，最最好的陈陈列位置置都被大大品牌所所占据， HYPERLINK t _blank 促销活动的优先权始终掌握在大品牌手里，卖场成了品牌们争先亮相的舞台，可对于卖场来说却是苦不堪言。不信您看看， HYPERLINK t _blank 可口可乐、 HYPERLINK t _blank 宝洁、 HYPERLINK t _blank 雀巢、 HYPERLINK t _blank 高露洁、 HYPERLINK

10、 t _blank 娃哈哈等等，哪一个不占据着您最好的位置和最大的排面？毛利率极低是最大的问题，这些品牌的经营宗旨是最大限度让利于 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 消费者，所以给卖场留的 HYPERLINK t _blank 利润空间非常小，有些甚至让卖场赔钱卖，比如：某国内 HYPERLINK t _blank 知名品牌（青岛）的优质听啤，市场最低 HYPERLINK t _blank 零售价是68.40元/箱，而卖场的进价是70元/箱，每销售一箱就要损失0.60元，作为 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank

11、消费者的第一选择和销售 HYPERLINK t _blank 旺季每天1000多箱的销量，你却不能放弃，还得给他最好的陈列位置，否则你的顾客都会跑到 HYPERLINK t _blank 竞争对手那里。当然没有这些大品牌的营销支持卖场也很难取得良好的业绩，毕竟他们的营销活动都是有详细计划、大量投入和优秀的实施能力的，对 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 消费者的引导和对卖场形象的提升是不可低估的，因此聪明的采购要学会了解这些公司的营销政策，并且尽最大努力向其争取。可天下没有白吃的宴席，卖场不得不在此过程中拿出一些优惠的条件进行交换，比如好的陈列位置，

12、HYPERLINK t _blank 促销活动的优先权甚至更多，表面看起来采购获得了支持，实际上受到这些品牌供货商的牵制更多一些。当供货商能能够带来来的行政政干预时时在大卖场发发展的最最初阶段段，特别别是一些些经济欠欠发达地地区，供供货商的的选择是是非常困困难的。因因为卖场场本身的的规模不不够壮大大，所以以不具备备和大品品牌直接接合作的的能力，往往往寻找找 HYPERLINK t _blank 代理商商或 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 经销商商进行合合作，但但是这些些供货商商在当地地都有一一定的根根基，有有借助于于行政干干预采购购的能力力，迫使使采

13、购在在工作中中处处被被动。工工商、税税务、卫卫生防疫疫、技术术监督等等都是直直接管理理卖场的的行政部部门，就就连消防防、电力力也是得得罪不起起。虽然然说不理理会他们们不会对对经营造造成直接接的影响响，但是是如果一一旦得罪罪，整天天除了对对你检查查考核，就就是开会会学习，完完全打乱乱卖场的的正常经经营秩序序。利用用行政关关系干预预卖场经经营最常常见的就就是：托托关系进进场和遇遇到问题题找人说说情。令令采购不不能按照照正常计计划采购购商品，无无法实施施供货商商和商品品的正常常淘汰机机制。因因为卖场场领导们们权衡利利弊，多多一个难难缠供货货商问题题倒不大大，但是是多一个个设卡的的部门那那可损失失大了

14、，因因此只好好责令采采购如此此这般。采购们经常会遇到这样的问题，上级主管或顶头上司亲自打电话来，“小王，消防局的某某领导找我多次了，说他朋友做了个品牌，要不你抽个时间跟他谈谈，当然不用看我面子，能做就做，不行就算了”。往往这种问题采用办公办私的解决方法，如果产品没有什么明显缺陷的话一般都可以顺利入场。开始的时候问题还不算严重，但你眼看着供货商都在慢慢的变质，身价都在上涨时采购就不能进行正常的工作了但采购毕竟是经营的核心部位，当采购无法按照正常采购计划来经营卖场，那么卖场的危机也就来临了。采购谈判要看对手是谁，淘汰和引进要经过详细了解，确认不会引来不必要的行政干预才敢动手，采购不仅无法正常工作，

15、实际成了一个附属机构录入商品资料和订货的微机操作员。连锁企业的的难言之之隐可想而知，当当供货商商有了控控制采购购的能力力，卖场场也就变变成了供供货商的的卖场，笔笔者在调调查中发发现，一一些连锁锁企业中中不思进进取的供供货商占占到5%左右，能能够控制制卖场的的大型品品牌占到到15%，而那那些具有有行政干干预能力力的供货货商占88100%左右右，接近近30%的供货货商都存存在问题题，连锁锁企业也也就无法法正常完完成自己己经营使使命，距距离失败败已经不不远了。其实，说来说去问题还是出在自己身上：供货商的素质低我们可以尽快淘汰，选择优秀的供货商来合作；大品牌其实更加遵循市场规律，我们可以拿 HYPER

16、LINK t _blank HYPERLINK t _blank 消费者的需求作为谈判条件；对于行政干预，我们可采取以其人之道还治其人之身的方式解决。但是当连锁企业自身存在漏洞时，这些不必要的麻烦都会乘虚而入。用一句俗语来说：苍蝇不叮无缝的蛋。供货商们实际上是了解了连锁企业经营中的弱点才有的放矢的。卖场难以经经营为中中心卖场由于不不可能与与外界环环境相脱脱离，因因此或多多或少的的受到外外界因素素的干扰扰，包括括政府行行政部门门。在很很多时候候，企业业也是社社会的企企业，与与社会环环境是相相辅相成成不可分分割的，企企业也应应当学会会将社会会环境转转化为对对自己有有利的因因素。比比如拿行行政干预预

17、这一重重要的外外部环境境因素来来说，有有很多方方法可以以避免干干扰甚至至得到政政府支持持的。比比如许多多 HYPERLINK t _blank 跨国公公司都会会事先和和社会公公众搞好好关系：解决当当地的就就业问题题缓解政政府压力力，对 HYPERLINK t _blank 产产品质量量高标准准严要求求保障市市民的生生活安全全和供应应，帮助助社区进进行精神神文明建建设， HYPERLINK t _blank 赞赞助公益益性社会会活动等等等，都都会获得得政府的的大力支支持甚至至得到优优惠政策策。虽然然这些工工作不直直接创造造经济效效益，但但是仍以以保障经经营为目目的，方方便和支支持经营营工作。但是

18、许多连锁企业的 HYPERLINK t _blank 管理者并不能正确对待这一问题，他们往往把解决问题的方法放在最直接的部位采购，当出现问题时就拿采购作为挡 HYPERLINK t _blank 箭牌，从而失去以经营为核心的宗旨，有的 HYPERLINK t _blank 管理者甚至以处理 HYPERLINK t _blank 人际关系，保护自身利益为经营核心，将自己个人的利益建立在企业的发展之上，在这种情况下，不仅经营无法正常进行，许多优秀的人才和技术都在此过程中黯然无光。经验管理多多于指标标管理连锁企业在在发展初初期由于于缺乏资资金和技技术力量量，所开开发的采采购支持持系统往往往是将将原来

19、的的手工采采购变成成了电算算化，PPOS所所收集的的数据被被长期搁搁置，得得不到有有效的整整理和运运用，大大家长期期依赖于于个人经经验， HYPERLINK t _blank 习习惯于被被动接受受市场的的变化。但但是当分分店越来来越多，竞竞争越来来越激烈烈时，由由于在经经营中缺缺乏可以以参照的的指标，经经营难度度越来越越大，原原来的经经验管理理模式很很快变得得不适应应起来。此时采购的工作压力会变得空前巨大，他们能够应付正常的工作已经是非常了不起了，更不要指望他们有时间和精力认真研究商品经营。在这种状况下，采购被困在办公室的桌子上，什么品类优化、陈列、营销都变成了纸上谈兵，对问题的反应也变得迟钝

20、，许多矛盾开始在采购部门暴露出来，使采购成为众矢之的。这种现象进一步的危害就是使采购疲于应付，失去自我保护能力，对于不利于经营的因素无法制止和避免。采购部门还不得不将许多的精力应用于部门之间的协调，并且在很大程度上竭力保护自己部门的利益，更加助长人浮于事的风气盛行。长此以往，不仅供货商的问题的不到解决，企业的经营也慢慢的滑向深渊，进入极其危险的境地。其实现代的采购系统已经具备相当完善的经营指导能力，通过数据综合运用和分析可以感知市场的变化，可以准确把握经营的各项指标。外资企业对这些方面应用是非常重视的，我们都知道 HYPERLINK t _blank 沃尔玛拥有全球采购的能力和先进的 HYPE

21、RLINK t _blank HYPERLINK t _blank 采购管理系统，所以它的总部有细致管理每个分店的能力。而你也可以看到，他们的采购并没有忙于应付供货商，并没有被事务缠身而不能自拔，这些正是指标管理优于经验管理的方面。举个例子，采购计划指标中有一项：投资回报指标（GMORI），也称为毛利回报率，其计算公式是：GMORI=毛利额/平均库存额通过这一指指标采购购就可以以轻松的的考核每每个商品品的绩效效，即使使是大品品牌也要要在其面面前束手手无策。比比如：大大品牌所所推广的的畅销品品一般都都是低毛毛利、高高周转的的商品，凭凭借这一一点K/A经理理们总是是要求卖卖场给其其提供第第一的位位置，提提供最好好的 HYPERLINK t _blank 促销销支持。但但是拿GGMORRI来考考核，毛毛利